1.3 流程識(shí)別

業(yè)務(wù)流程管理首先要回答的問題是：組織里哪些工作可以被抽象為一個(gè)流程？每個(gè)流程解決了企業(yè)的什么問題，它的內(nèi)容、范圍和邊界是什么？這些流程之間的關(guān)系是什么？回答這些問題的工作稱為“流程識(shí)別”。流程識(shí)別的產(chǎn)出是流程清單，也稱為流程架構(gòu)，以此為基礎(chǔ)，再詳細(xì)逐一描述每個(gè)流程具體長(zhǎng)什么樣，就啟動(dòng)了流程梳理（process mapping）或流程建模。流程識(shí)別是流程全生命周期中各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程管理工作的起點(diǎn)。

每家公司的運(yùn)營(yíng)都是一系列“業(yè)務(wù)流程”的集合，流程支持公司新產(chǎn)品的創(chuàng)造，促進(jìn)服務(wù)交付，執(zhí)行公司規(guī)章制度，維護(hù)合規(guī)，確保公司在任何時(shí)候都朝著總體目標(biāo)前進(jìn)。將流程作為工具來進(jìn)行企業(yè)管理有多種方式，有些是局部性的，例如，某個(gè)精益六西格瑪項(xiàng)目是將企業(yè)局部業(yè)務(wù)的“流程”提煉出來，用來分析并改進(jìn)措施；有些則是全局性的，從整體上建立公司或者某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總體流程視圖，并且由粗及細(xì)地分解到最小顆粒度的流程，用管理咨詢顧問的說法，就是用“相互獨(dú)立，完全窮盡”（MECE）的形式來識(shí)別所有存在的流程。

我早年做ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，在項(xiàng)目啟動(dòng)后首先就需要做流程梳理，對(duì)現(xiàn)有流程逐一分析并制定未來流程，即制定“業(yè)務(wù)藍(lán)圖”。在這個(gè)過程中，我在項(xiàng)目上經(jīng)常遇到來自客戶的挑戰(zhàn)是：究竟是先有流程，還是先有流程清單？

如果是先有流程清單，即根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鲆粋€(gè)流程清單來確定范圍，再去逐個(gè)細(xì)化流程的話，會(huì)被客戶挑戰(zhàn)流程清單是否存在遺漏流程的情況；SAP軟件標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施方法論——ASAP方法，提供了一個(gè)參照性的四級(jí)業(yè)務(wù)流程清單，這個(gè)通用的流程清單比較理論化，而每個(gè)客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)情況千差萬別，用這個(gè)清單很難完全覆蓋客戶的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

而如果是先有流程，即按照職能大模塊（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)）去調(diào)研客戶業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)業(yè)務(wù)問題就設(shè)計(jì)一個(gè)流程，并匹配軟件系統(tǒng)的功能點(diǎn)的話，這種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法又會(huì)被客戶認(rèn)為流程設(shè)計(jì)缺乏體系性、完整性。我曾經(jīng)遇到過某個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板，挑戰(zhàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提交的業(yè)務(wù)藍(lán)圖是否完整覆蓋了ERP軟件可以覆蓋的所有流程，甚至要求我把SAP ERP系統(tǒng)打開，逐個(gè)功能演示給他看，生怕花巨資購(gòu)買的軟件把什么功能給漏掉了。

先有流程還是先有流程清單，就像一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的難題。做事一定要方法正確，如果把企業(yè)比喻為地理意義上的世界，流程識(shí)別就是看清究竟有多少條路，而找路有兩種方法：一種方法就像是我們看百度地圖，先總體俯瞰世界全貌，拉近到亞洲，拉近到中國(guó)，拉近到上海，再拉近到徐家匯，最后拉近到徐家匯的某一條街道，這樣看清了所有道路，就得到了流程清單；另一種方法就像是人們?cè)诖蠛胶r(shí)代去探索世界，本來世界是一片“黑暗”，你開辟一段航路，就“點(diǎn)亮”一片區(qū)域。企業(yè)內(nèi)存在很多流程，它們是怎么被識(shí)別、被定義并被組織起來的呢？

首先，我們要形成對(duì)流程定義的前提假設(shè)，即我們做流程是為了解決什么業(yè)務(wù)問題，是供應(yīng)鏈計(jì)劃問題、生產(chǎn)問題還是財(cái)務(wù)管理問題，沿著這個(gè)問題來定義流程的范圍。識(shí)別、定義流程有三種探索手段，這些手段在實(shí)際工作中會(huì)組合使用。

●循證式探索：我們可以找到各種各樣的證據(jù)，研究一個(gè)流程是如何存在、如何運(yùn)作的。這些證據(jù)一是各種政策、制度、單據(jù)、手冊(cè)、作業(yè)指導(dǎo)、職位說明、組織結(jié)構(gòu)圖、系統(tǒng)操作說明書等業(yè)務(wù)文檔；二是通過行為觀察，例如以扮演顧客來體驗(yàn)客戶服務(wù)流程的主動(dòng)觀測(cè)方法，或者以旁觀者身份來研究從采購(gòu)請(qǐng)求到采購(gòu)支付等端到端流程的被動(dòng)觀測(cè)方法，來直接跟蹤一個(gè)流程；三是針對(duì)信息系統(tǒng)的流程分析，對(duì)只涉及一個(gè)或者跨越多個(gè)信息系統(tǒng)的自動(dòng)處理流程，例如保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)理賠流程，或公用事業(yè)公司跨越ERP和CRM系統(tǒng)的“表計(jì)到開賬”流程，手工或者智能化地從信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)中提取出流程信息。后面我們還將詳細(xì)討論“流程挖掘”這種基于人工智能算法的流程發(fā)現(xiàn)的技術(shù)手段。

●訪談式探索：對(duì)流程相關(guān)的課題專家或流程用戶開展訪談，詢問組織內(nèi)某個(gè)業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的，從而一步步地發(fā)現(xiàn)流程。由于個(gè)體的知識(shí)和視角可能是局部性的，訪談?wù)咄枰獙?duì)多個(gè)被訪談?wù)哌M(jìn)行交叉驗(yàn)證，形成流程的完整拼圖。可以從流程起點(diǎn)，即觸發(fā)流程的事件開始順流而下探索，也可以從流程終點(diǎn)，即流程結(jié)束的事件或狀態(tài)開始逆流而上探索。例如探索訂單到交付的流程，可以從請(qǐng)求創(chuàng)建訂單開始，也可以從客戶收到訂單貨物開始。

●研討會(huì)探索：研討會(huì)比較適合于已經(jīng)有了一個(gè)初步的或宏觀的流程框架或者流程模型，但還需要對(duì)流程進(jìn)行細(xì)化討論以探索細(xì)顆粒度流程或者對(duì)流程模型進(jìn)行修正的情況，通常基于前面兩種探索方式的產(chǎn)出。讓研討會(huì)參與者充分參與討論的一種技巧是“牛皮紙練習(xí)”（或者叫“牛皮紙流程梳理”）。引導(dǎo)員在墻上貼上一大張牛皮紙，其上橫向是某個(gè)端到端業(yè)務(wù)的范圍，即某個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值流，縱向是不同的部門或崗位，然后要求參與者使用各種顏色的便利貼來共同構(gòu)建流程的概略草圖，不同顏色的便利貼分別代表不同的活動(dòng)/任務(wù)/事件、處理時(shí)間、當(dāng)前問題痛點(diǎn)、衡量指標(biāo)等。引導(dǎo)員將開始事件的名稱寫在便利貼上，并將其張貼在牛皮紙上的某個(gè)位置，然后問參與者接下來會(huì)發(fā)生什么，參與者會(huì)提到一個(gè)或多個(gè)可能的關(guān)鍵活動(dòng)，并將這些活動(dòng)以及處理時(shí)間、問題痛點(diǎn)等相關(guān)信息寫在不同顏色的便利貼上，再貼在牛皮紙上，從左到右或從上到下梳理好活動(dòng)順序。這樣做的目的只是探索流程，并不是進(jìn)行精確的流程建模，因此無須對(duì)于流程規(guī)則、分支等畫出連接線條。例如，對(duì)于某個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)可能有多個(gè)參與者提出更細(xì)節(jié)的活動(dòng)，可能就會(huì)找到子流程嵌套關(guān)系。為了保證研討會(huì)的效率，引導(dǎo)員必須把握參與者提出的活動(dòng)的顆粒度，不宜太粗，也不宜太細(xì)。我曾經(jīng)操作過的一個(gè)案例如圖1-4所示。

其次，對(duì)于流程在組織內(nèi)存在的形式以及如何被串接起來，有兩種觀點(diǎn)：其一，認(rèn)為若干活動(dòng)鏈條是相對(duì)獨(dú)立的，每條鏈條都是為了完成一個(gè)特定的業(yè)務(wù)目的，叫“一個(gè)流程”，企業(yè)存在很多條流程，所有的流程都可以按照樹狀結(jié)構(gòu)的分層邏輯被歸類及組織；其二，認(rèn)為企業(yè)所有流程都是相互連接的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，就像世界上的路網(wǎng)一樣，一個(gè)流程是這個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的一個(gè)局部。我曾經(jīng)在一家企業(yè)見到他們的流程工程師用流程建模工具畫了一張縱橫交錯(cuò)的流程網(wǎng)絡(luò)大圖，并用工程繪圖儀印出來貼在墻上，覆蓋了一整面墻，甚是壯觀。

從大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐來看，第一種觀點(diǎn)更常見一些。

盡管大多數(shù)公司都有流程管理的歸口職能部門，但是很少有公司有足夠的資源和精力識(shí)別出企業(yè)的所有流程，嚴(yán)格地分析和重新設(shè)計(jì)每個(gè)流程，為每個(gè)流程部署自動(dòng)化技術(shù)，并持續(xù)地監(jiān)控每個(gè)流程的績(jī)效。企業(yè)每項(xiàng)管理活動(dòng)都是有成本的，業(yè)務(wù)流程管理也不例外，對(duì)每個(gè)流程投入的管理成本如何產(chǎn)生管理效益，是管理者應(yīng)該關(guān)注的問題。我經(jīng)常見到企業(yè)招標(biāo)全面流程管理項(xiàng)目，不過我不贊成企業(yè)搞“煮大海”式的業(yè)務(wù)流程梳理，那些試圖事無巨細(xì)、360度無死角地梳理出企業(yè)所有流程的努力是很難見效的，我會(huì)建議企業(yè)的流程管理活動(dòng)在特定的解決業(yè)務(wù)問題的目標(biāo)和預(yù)設(shè)的前提下，或者在一個(gè)有明確范圍和目標(biāo)的流程管理項(xiàng)目的背景下，去開展具體的流程識(shí)別。

企業(yè)識(shí)別流程并形成流程清單的方法有三種：自上而下、自下而上和參考模型（見圖1-5）。

1.自上而下

從組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模式入手，識(shí)別有哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)能力，相應(yīng)地解析出流程類或流程組，再?gòu)闹蟹纸獬隽鞒獭６x包含若干流程的流程組通常有兩種思路：一是用價(jià)值鏈里的職能域和業(yè)務(wù)域來構(gòu)建流程組，二是用端到端流程來識(shí)別企業(yè)各種從需求到交付服務(wù)的領(lǐng)域。有些流程方法論認(rèn)為這兩種思路也可以結(jié)合使用。

價(jià)值鏈分析模型是由管理學(xué)家邁克爾·波特提出的，他在1985年的著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中首次介紹了這個(gè)概念。該模型旨在幫助企業(yè)分析其內(nèi)部活動(dòng)，識(shí)別其核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到降低成本、提高效率和創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。它是最廣為接受的流程歸類模型，最初區(qū)分了兩類流程：核心流程（稱為主要活動(dòng)）和支持流程（支持活動(dòng)）。后來又增加了第三個(gè)流程類別：管理流程。構(gòu)成價(jià)值鏈分析模型的每個(gè)概念性單位都是一個(gè)企業(yè)職能領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、直接采購(gòu)、間接采購(gòu)等。

●核心流程涵蓋了公司的基本價(jià)值創(chuàng)造，即生產(chǎn)客戶所支付的商品和服務(wù)，包括設(shè)計(jì)和開發(fā)、制造、營(yíng)銷和銷售、交付、售后以及直接采購(gòu)（即制造產(chǎn)品或提供服務(wù)所需的采購(gòu)，屬于生產(chǎn)體系的一部分）。

●支持流程是支持那些核心流程執(zhí)行的流程，包括間接采購(gòu)（即行政辦公、業(yè)務(wù)支持等方面的采購(gòu)）、人力資源管理、信息技術(shù)管理、品牌公關(guān)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理和法律服務(wù)等。

●管理流程為核心流程和支持流程提供方向、規(guī)則和實(shí)踐指導(dǎo)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理，以及投資者、供應(yīng)商和合作伙伴管理等。

“端到端流程”這個(gè)詞本來是指客戶需求從提出到得到滿足的過程。實(shí)際上價(jià)值鏈的核心流程就是一個(gè)端到端流程，后來發(fā)展為泛指企業(yè)內(nèi)任何跨職能的需求從提出到得到滿足的過程，常見的企業(yè)端到端流程如下。

●供應(yīng)鏈相關(guān)：訂單到交付（order to delivery）或者訂單到現(xiàn)金（order to cash）。

●采購(gòu)相關(guān)：采購(gòu)到支付（procurement to payment）。

●研發(fā)相關(guān)：創(chuàng)意到產(chǎn)品（ideation to product）。

●銷售相關(guān)：商機(jī)到訂單（opportunity to order）或者線索到客戶（leads to customer）。

●客戶服務(wù)相關(guān)：?jiǎn)栴}到解決（issue to resolution）。

●人力資源管理相關(guān)：雇用到退休（hire to retire）。

●財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)：記錄到報(bào)表（record to report）。

●戰(zhàn)略管理相關(guān)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到執(zhí)行（strategy design to execution）。

價(jià)值鏈和端到端流程有一定的概念交叉，在企業(yè)流程的頂層規(guī)劃中，宏觀流程域設(shè)置究竟是按價(jià)值鏈的職能域還是按端到端的流程域，似乎無法兼顧，因此常帶來困擾。例如，你不能既設(shè)計(jì)一個(gè)“供應(yīng)鏈管理”，又設(shè)計(jì)一個(gè)“訂單到交付”，這兩個(gè)概念是打架的。也有一些做法是把兩種方式混在一起，因?yàn)椤傲鞒獭北旧淼亩x就是從一個(gè)開始事件到一個(gè)結(jié)束事件，所以從概念上說，任何流程都可以用“端到端”的方式來命名，例如一家項(xiàng)目型IT服務(wù)公司，假定其核心流程分為銷售、交付兩大流程域（流程類），流程域之下再細(xì)分子域（流程組），既可以用職能域方式來命名，也可以用流程域方式來命名（見表1-2）。

2.自下而上

過去企業(yè)在一些具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中會(huì)對(duì)流程進(jìn)行梳理，這些活動(dòng)包括質(zhì)量管理、工作分析以及其他管理活動(dòng)。通常這些流程工作是局部性的，缺乏公司體系性視角，也可能缺乏公司級(jí)的流程描述標(biāo)準(zhǔn)的支持，流程文檔的規(guī)范性不高。例如，有些公司在貫徹ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)、推行精益管理、應(yīng)用六西格瑪管理法的過程中，積累了不少流程資產(chǎn)，這些流程資產(chǎn)大多比較碎片化。需要對(duì)它們進(jìn)行歸集、去重、提煉、抽象，形成通用性更高的流程。

在全面質(zhì)量管理（TQM）和六西格瑪改進(jìn)中常用的SIPOC模型也是一種流程識(shí)別模型，它的原理是將企業(yè)模型抽象為五個(gè)環(huán)節(jié)，而流程居于中心。

●Supplier（供應(yīng)商）：提供流程所需的資源或材料。

●Input（輸入）：流程所接收的供應(yīng)商提供的輸入。

●Process（流程）：描述了從輸入到輸出的具體工作步驟和操作程序。

●Output（輸出）：流程生成的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果。

●Customer（客戶）：接收并耗用流程產(chǎn)生的輸出的最終用戶或下游流程。

SIPOC模型的流程分析目標(biāo)是通過發(fā)現(xiàn)問題，找到瓶頸，改善工作，清除無價(jià)值的工作任務(wù)并縮短周期，提升生產(chǎn)效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。盡管SIPOC模型將自己定位于宏觀流程定義，但如果從流程管理的角度來看，它實(shí)際上還是一種自下而上的分析方法。

3.參考模型

一些行業(yè)性機(jī)構(gòu)、流程研究機(jī)構(gòu)、套裝企業(yè)管理軟件提供了具備業(yè)務(wù)含義的流程清單，例如APQC PCF、SCC SCOR、ITIL等。

●APQC提出的PCF（Process Classification Framework，企業(yè)流程分類框架）是最有影響力的一個(gè)企業(yè)流程參考清單，它不僅有跨行業(yè)的通用版，而且有許多行業(yè)專用的流程清單，還根據(jù)各個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)通用版進(jìn)行了簡(jiǎn)化或者細(xì)化，例如制造在通用版的制造流程組里有4個(gè)流程，而在航空和國(guó)防行業(yè)版里則有16個(gè)流程。這些行業(yè)流程清單都是APQC的行業(yè)代表性機(jī)構(gòu)開發(fā)的或者它們跟有關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)合作開發(fā)的。

●SCOR（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考）模型是一個(gè)廣泛應(yīng)用的、通用的、跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)體系，由國(guó)際供應(yīng)鏈理事會(huì)開發(fā)，其目的是促進(jìn)企業(yè)和跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理流程的協(xié)調(diào)、優(yōu)化和改進(jìn)。

●ITIL（Information Technology Infrastructure Library，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施資料庫(kù)）是源于英國(guó)政府的一套企業(yè)級(jí)IT服務(wù)管理框架，它基于IT服務(wù)的服務(wù)價(jià)值體系、價(jià)值鏈和價(jià)值流的結(jié)構(gòu)建立了一套IT運(yùn)營(yíng)管理流程，涵蓋了從需求到交付服務(wù)的全流程，包括項(xiàng)目管理、關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理流程，以及持續(xù)交付、持續(xù)部署等技術(shù)流程。

●一些大型企業(yè)管理軟件公司（例如SAP）或者咨詢公司（例如IBM、埃森哲等）為了支持自己的產(chǎn)品或服務(wù)走向市場(chǎng)，便于客戶理解并使用產(chǎn)品，也都提出了基于自己產(chǎn)品或服務(wù)的流程框架。

●有些行業(yè)組織提供的參考模型雖然不是流程框架，可能以“企業(yè)能力模型”“業(yè)務(wù)架構(gòu)”等命名，例如在電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，電信管理論壇（Telecom Management Forum，TMF）提供的電信運(yùn)營(yíng)圖（Telecom Operation Map，TOM），全球領(lǐng)先銀行、技術(shù)提供商和學(xué)者組成的銀行業(yè)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)（Banking Industry Architecture Network，BIAN）提供的銀行企業(yè)架構(gòu)參考模型等，但這些模型也包含了流程參考模型，以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)模型。

企業(yè)在選用參考模型時(shí)，可以從流程框架的涵蓋范圍、完整性、模塊化程度、表達(dá)準(zhǔn)確性、一致性、分級(jí)結(jié)構(gòu)的合理性、總體可用性、自身相關(guān)性、市場(chǎng)普及性和成熟度等角度綜合考慮，選擇適合自身實(shí)踐的流程框架。

圖1-6是某大型集團(tuán)（有三個(gè)業(yè)務(wù)不同的產(chǎn)品事業(yè)部）綜合了APQC的PCF和端到端方法形成的企業(yè)流程框架（EPF）。

識(shí)別流程并形成流程清單除了上述三種方法，還可以利用企業(yè)架構(gòu)方法來推導(dǎo)出流程架構(gòu)。

流程是企業(yè)建立業(yè)務(wù)模型的一種方式或者是構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)模型的一個(gè)部分。當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)建模的主要方式稱為“企業(yè)架構(gòu)”（enterprise architecture），它旨在詳細(xì)描述企業(yè)業(yè)務(wù)，并且將企業(yè)業(yè)務(wù)要素（包括戰(zhàn)略、組織、活動(dòng)、能力、流程等）與各種信息技術(shù)資源（包括IT應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施等）整合進(jìn)一個(gè)集成模型。企業(yè)架構(gòu)將整個(gè)企業(yè)中優(yōu)化流程的努力（包括手動(dòng)的和自動(dòng)的）——這些流程往往是零落、分散的——轉(zhuǎn)化為一個(gè)集成的體系，使信息技術(shù)能對(duì)業(yè)務(wù)變化做出持續(xù)響應(yīng)，并支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的交付。企業(yè)架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程管理存在著共同的發(fā)展淵源，今天很多建設(shè)了完善的企業(yè)架構(gòu)管理的大型組織，在治理模式上都會(huì)將業(yè)務(wù)流程管理作為企業(yè)架構(gòu)管理的一個(gè)組成部分。

在管理界和IT界有多種企業(yè)架構(gòu)方法體系，其中使用最為廣泛的是由企業(yè)信息技術(shù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織The Open Group提出的TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放群組架構(gòu)框架），它分為四個(gè)架構(gòu)域，涉及從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

●業(yè)務(wù)架構(gòu)定義了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、治理模式、組織架構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，它描述了企業(yè)的組織、人員、職能和活動(dòng)的構(gòu)成關(guān)系。

●數(shù)據(jù)架構(gòu)描述了一個(gè)組織的邏輯和物理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，以及數(shù)據(jù)管理資源的結(jié)構(gòu)。

●應(yīng)用架構(gòu)提供包含待部署的獨(dú)立應(yīng)用及其之間的交互作用，以及應(yīng)用與組織的主要業(yè)務(wù)流程間的匹配關(guān)系的藍(lán)圖。

●技術(shù)架構(gòu)描述了支持業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序服務(wù)部署所需的數(shù)字化技術(shù)架構(gòu)、邏輯軟件和硬件基礎(chǔ)設(shè)施，闡述了其功能、技術(shù)特性和標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)的流程清單和流程圖是業(yè)務(wù)架構(gòu)的輸出成果，而數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)通常合稱為“技術(shù)架構(gòu)”。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)層面，TOGAF看起來很繁復(fù)，其架構(gòu)元模型涉及幾十種業(yè)務(wù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)的對(duì)象，對(duì)象之間的邏輯關(guān)系嚴(yán)密，概念表述比較拗口，例如描述對(duì)象的制品有目錄（catalog）、指標(biāo)（metrics）、圖表（diagram）等多種形式，非專業(yè)人士很難看懂。為便于理解，我基于TOGAF的業(yè)務(wù)架構(gòu)，將從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推導(dǎo)出流程圖的思路簡(jiǎn)單提煉為如圖1-7所示。

●業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及公司（即一個(gè)商業(yè)組織）的收入來源、利潤(rùn)來源、價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、核心資源、渠道通路、競(jìng)爭(zhēng)屏障等；組織可以用商業(yè)模式畫布、戰(zhàn)略地圖等可視化方式來描述業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

●組織架構(gòu)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了一個(gè)公司的組織架構(gòu)和管控模式，即各個(gè)組織單元的職能劃分、權(quán)責(zé)分配和匯報(bào)關(guān)系。大型組織的組織單元可能涉及區(qū)域、客戶類別、產(chǎn)品類別等多個(gè)維度的組織劃分以及矩陣交叉關(guān)系，在不同的組織維度上形成業(yè)務(wù)單元。在運(yùn)營(yíng)上，需要厘清哪些業(yè)務(wù)是公司內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元的共性業(yè)務(wù)，需要標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，哪些業(yè)務(wù)在基于共性的基礎(chǔ)上可以集中處理，由“共享服務(wù)中心”來交付內(nèi)部服務(wù)，例如間接采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源；哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，制定個(gè)性化的流程。組織架構(gòu)和管控模式是流程架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)的重要輸入。

●價(jià)值流：價(jià)值流是指產(chǎn)品或服務(wù)從需求產(chǎn)生到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的所有活動(dòng)和流程，以及在這些活動(dòng)和過程中創(chuàng)造和交付價(jià)值的方式；價(jià)值流圖（value stream map）是對(duì)價(jià)值流的可視化呈現(xiàn)。價(jià)值流可以用來描述公司頂層業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也可以用來描述公司里某個(gè)具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域從工作目標(biāo)到工作結(jié)果的全過程，“價(jià)值流”和前文的“端到端流程”概念類似。價(jià)值流來源于精益管理方法，可識(shí)別整個(gè)流程中的價(jià)值活動(dòng)和浪費(fèi)活動(dòng)，有助于組織集中精力改善那些真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部分。把價(jià)值流放到業(yè)務(wù)架構(gòu)中和組織架構(gòu)平齊，就是在從橫向集成的視角來識(shí)別跨部門的協(xié)同合作，有助于打破信息孤島，識(shí)別組織優(yōu)化和效率提升的機(jī)會(huì)。

●業(yè)務(wù)能力圖：“業(yè)務(wù)流程”和“業(yè)務(wù)能力”是兩個(gè)意思接近，很容易令業(yè)務(wù)分析人員混淆的概念。能力是指企業(yè)可以擁有或交換的某種優(yōu)勢(shì)，用以達(dá)到特定的業(yè)務(wù)目的；能力圖（也可稱為能力地圖或者能力圖譜）是對(duì)組織所有能力的圖形化展示，IBM CBM是業(yè)務(wù)能力圖的典型代表，圖1-8是IBM CBM機(jī)械行業(yè)業(yè)務(wù)能力圖示意。

業(yè)務(wù)能力提供了業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的目標(biāo)、范圍和可能性，所以，能力圖是識(shí)別流程的前導(dǎo)性模型。能力框架和流程一樣也可以分類（橫向按照價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)分，縱向按照戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性分，例如指揮性、控制性、執(zhí)行性）和分級(jí)（由粗到細(xì)，分解為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等）（見圖1-9）。業(yè)務(wù)能力是怎么定義的呢？理論上有各種定義方式，有人認(rèn)為是基于流程的抽象，即對(duì)細(xì)顆粒度業(yè)務(wù)流程的抽象，以找到可復(fù)用的流程能力，還有人認(rèn)為是基于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的抽象，即用信息技術(shù)手段對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)象進(jìn)行操作，定位對(duì)數(shù)據(jù)操作的能力復(fù)用。實(shí)際在能力梳理的架構(gòu)設(shè)計(jì)工作中，存在基于流程、基于數(shù)據(jù)或兩者結(jié)合的方式。

●流程架構(gòu)：流程是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)、觸發(fā)事件、控制機(jī)制的集合。如果咬文嚼字地來定義，業(yè)務(wù)能力用名詞表示，流程則用動(dòng)詞加名詞表示，例如：“訂單處理”是一個(gè)能力，“審核訂單”“下發(fā)訂單”則是執(zhí)行這個(gè)能力的流程。一個(gè)組織的所有流程全部集中起來，按照一定的邏輯規(guī)則來分級(jí)分類，所構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化清單就形成了“流程架構(gòu)”或“流程清單”。由于業(yè)務(wù)能力和流程二者的概念實(shí)在過于接近，也有學(xué)者認(rèn)為二者有一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，“能力”就是“能交付流程結(jié)果的力”，假如“制作面條”是一個(gè)流程的話，“交付面條”就是一個(gè)業(yè)務(wù)能力。業(yè)務(wù)能力和流程的關(guān)系并無一致性定論，各位在實(shí)踐中可以自定分析方法。

●流程圖：流程圖是對(duì)被列入流程清單的每一個(gè)流程的可視化展現(xiàn)，企業(yè)的能力圖是一個(gè)無始無終，能力之間弱關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，而每個(gè)流程的流程圖則是一個(gè)有起點(diǎn)和終點(diǎn)，活動(dòng)之間強(qiáng)關(guān)聯(lián)的線性拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)。將構(gòu)成一個(gè)流程圖的每個(gè)對(duì)象實(shí)體，例如事件、活動(dòng)、組織、文檔、產(chǎn)品、邏輯規(guī)則、連接關(guān)系等用數(shù)字化方式來實(shí)現(xiàn)，就形成了流程的數(shù)字化模型。對(duì)流程數(shù)字化模型進(jìn)行管理的信息系統(tǒng)叫業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)（BPMS），后文會(huì)詳述。而一個(gè)或多個(gè)流程里的活動(dòng)還可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)應(yīng)用軟件里特定的功能，或稱服務(wù)，這些服務(wù)通過流程被組織起來，就構(gòu)成了流程自動(dòng)化運(yùn)行。

盡管我對(duì)TOGAF進(jìn)行了簡(jiǎn)化，但是這個(gè)自上而下推導(dǎo)出組織內(nèi)存在哪些流程的邏輯還是相當(dāng)復(fù)雜的。在我過去的咨詢工作中，很少有機(jī)會(huì)能夠用這種方法來制定流程清單，辨析企業(yè)實(shí)際或者應(yīng)該存在哪些流程。對(duì)照參考模板進(jìn)行修改優(yōu)化通常是更便捷的方式。在其他企業(yè)管理領(lǐng)域里有類似現(xiàn)象，例如在人力資源管理體系中，企業(yè)存在哪些職位和職族是怎么得出來的？學(xué)校里的HR管理教材會(huì)說職位是通過對(duì)員工的工作任務(wù)、動(dòng)作分析進(jìn)行觀察、訪談從而提煉、總結(jié)、抽象出來的，這叫“職位分析”，跟前文提到的推導(dǎo)流程架構(gòu)的方法非常類似。但是現(xiàn)實(shí)中，我很少見到職位是這么得出來的，這種說法太過于學(xué)術(shù)化了——大多數(shù)企業(yè)的職位定義都是以類似行業(yè)或企業(yè)的職位和職位體系的定義為模板稍加修改得來的。