1.2 活動鏈都是流程嗎

業務流程是一項有特定目標的工作在組織內被完成的過程。一個組織存在很多種工作形式，有高度結構化、重復發生的工作，也有結構松散、內容隨機變化的工作。那是不是企業中由一組符合達文波特定義的活動構成的時序鏈條都可以叫流程呢？這個說法在業界并沒有達成一致意見。我個人傾向于認為流程是指處理例行業務的工作，是企業內多種組織協作的工作模式之一，而那些非例行業務的、隨機性的組織內外協作，則不應該算作“流程”。如果將非例行工作列入流程工程及流程管理的范疇，會造成企業因工作過度工程化而過于死板，從而阻礙創新及人員主觀能動性的發揮。

運用流程來做管理，流程本身要有特定的業務和組織的應用場景，即形態穩定的業務、循環往復操作的活動，使得該工作在被重復完成時能起到降本增效、控制風險、提升客戶滿意度的效果，這些流程管理活動如下。

●按照業務模式的類型來設計流程，例如將產銷銜接分成按訂單制造和按庫存制造，合理地明確組織分工，加強組織協作。

●找到影響關鍵改進的溝通斷點、效率瓶頸或成本浪費，進行優化。

●識別業務過程中的關鍵風險點，采取風險規避措施。

●運用信息技術來實現活動銜接和作業執行的自動化。

企業里什么工作需要流程化，什么工作不需要流程化，是企業在做組織設計時要考慮的問題。從兩個維度，即工作的結構化程度和產出的確定性出發，企業的業務活動被分為四種活動鏈模式（見圖1-2）。而流程就落在結構化程度和確定性皆高的這個象限里。

●結構化：工作過程的規范性可以使過程分成明確的階段或步驟，再具體細分為任務或活動，每個任務或活動都有明確的責任人，有標準化的作業指導。結構化程度高的工作的產出是確定的，可以事先定義工作流，實現事件觸發的工作流自動化，而結構化程度低的工作則須適應臨時出現的業務事件，需要由人員按需決定在特定事件下的工作方式、路徑和策略，按需定義工作流來支持自動化的工作流轉。

●確定性：在組織內重復出現的工作內容，其結果是可重現、可預見的。基于期望達成的目的來觸發相關的任務和活動，并且驅動各個任務或活動之間的銜接。確定性高的工作是重復性的運營工作，過程風險較低，而確定性低的工作則是創新性、探索性的工作。企業工作的確定性是可以轉化的，確定性低的工作如果在組織內重復出現，做多了就逐漸被提煉總結，最終沉淀為可重復使用的企業知識，從不確定變得確定。

四種活動鏈模式的比較如表1-1所示。

在企業的運營體系中，這四種活動鏈模式可能同時存在或形成組合，不過不同業務領域有其主要的工作模式，比如流程適用于確定性高、穩定重復的領域，協同適用于環境不確定、創新性強的領域。企業應該根據自身的實際情況確定在某個特定的業務領域中采取什么樣的工作活動鏈模式。例如同樣是服裝生產，如果是給明星設計并縫制單件高級定制服裝，那算一個“項目”，而給品牌提供大批量設計和銷售的服裝產品，則算“流程”。又如在企業銷售管理中，銷售總監需要定期聽取客戶經理的大客戶規劃和銷售人員的銷售進度匯報，并給出銷售管理的指令，這種重復性、結構化的銷售評審方法是“流程”，而對于每個具體商機所產生的銷售活動，則需要有高度的靈活性，給予前線作戰團隊更大的授權，這屬于“個案”。

1.個案

個案和流程的相似之處在于，它們都是通過處理一系列相互關聯的活動，達成特定的業務目標。人們在口頭上常把個案說成“流程”，例如你向公司IT服務部門提交了一個服務請求或者信息問詢，被告知“正在處理流程中”。個案與流程的不同之處在于，前者的關聯活動的結構化程度較低，定義不明確，連接關系松散。在達成目標的工作過程中，個案的行動決策不是通過事先確定的、一致性的方法得出的，而是由涉及的人基于自己的判斷和直覺，并結合組織知識的支持做出的。個案管理更適合于流程執行中需要動態行動和特別決策的復雜案例。

例如公安局的刑偵調查就是一個“個案”。在調查直至破案的過程中，每一個行動方針都無法預測或標準化。環境驅動著行動的順序，決策是基于每一步實現的結果做出的。信息的可獲得性成為取得成果的主要驅動力。選擇的方法是不斷適應環境而決策，而不是預先設定結構化活動組合。

2.項目

項目是指在一定期間內，運用有限的資源達成特定目標的一次性活動。項目目標和活動都是“一次性工作”，我們所做過的項目都是不可逆的、不可復制的，項目的產出都是獨特定制的。在美國項目管理協會的項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中，項目管理包括項目啟動、項目規劃、項目執行、項目監控和項目收尾等五大過程組，這些過程組和項目管理的十大知識領域（包括范圍管理、整合管理、進度管理、成本管理、采購管理、溝通管理、質量管理、資源管理、風險管理、干系方管理等）排列組合，形成了幾十個子過程。所以項目的特點是，用結構化的工作產出不確定的成果。

雖然一次性的項目管理和流程化的運營管理并不是對立的，在運營管理中可以應用項目管理的方法來處理一次性的問題，但是從具體管理及業務活動開展的特性來說，流程和項目是兩種不同思路及方法的管理技術，流程的標準化管理特性比項目強。

3.協同

形式最為靈活的協同并非意味著混亂和效率低下，本章開篇描述的那個場景，即“微信群”的協同方式是可以改進的——我一直認為“微信群”并不完全適用于企業辦公場景，隨便拉工作群實際極其低效，微信組織信息和工作線索的方式結構化程度很低，可能給員工造成不必要的心智負擔。國外流行的企業辦公協同工具Slack的“頻道”功能，能較好地解決主題和人員信息的結構混亂問題，“頻道”是組織層面的對特定主題的標注，相對持久，頻道建立可以按部門、團隊、項目、產品等分類，有利于提升溝通協作的結構化程度。此外，Slack頻道里長時間沉淀的內容，最后會變成企業知識，甚至可以加以整理形成企業知識庫，更好地指導業務。

在實際企業管理中，有些運營活動是否有必要流程化是值得商榷的，我認為需要依據企業自身的規模、行業特性以及管理成熟度而定。例如戰略管理，目前在國內企業界流行的“華為DSTE方法”是一套流程化的工作程序，實際上DSTE（Develop Strategy to Execute，開發戰略到執行）管理體系借鑒了IBM等大型公司的公司戰略管理流程，這套流程本身就被納入了企業流程標準化國際組織APQC（American Productivity & Quality Center，美國生產力與質量中心）的流程分類框架。然而，當公司或業務處于高度不確定的環境中，或者其規模還不足以產生很高的管理復雜度時，我認為并不一定適用華為DSTE這種“重型”的戰略管理流程，尤其是對快速發展的中小型企業來講，生搬硬套大企業的復雜管理方法，可能是未老先衰、官僚主義的表現，它們應該采用敏捷迭代的方法來決策業務方向——這種情況下戰略管理的工作模式就不是流程，而是協同。業務流程是工業化社會的特點，在后工業化社會里，組織形態越來越敏捷化，協同在敏捷組織內占據了更大比例。

4.流程

那組織內具備什么特性的一串活動可以被視作一個“流程”呢？

●在組織內可以被重復觀察到的、產出可預計的、可以用結構化的方式來描述的一串活動，只有這樣的一串活動，才能以本書討論的流程管理的方式去進行控制，否則它就屬于“個案”“項目”或者“協同”。

●這串活動可以用“動詞+名詞”來命名，這串活動的產出可以用“過去分詞+名詞”來命名，能這樣被命名的一串活動叫流程，例如，“休假”不是一個流程，而“申請休假”是一個流程，申請休假的產出是“已批準的休假”。

●這串活動本身是有組織管理意義的，它是用于解決企業管理問題的工具。如果不具備管理意義上的最低要求，便可以認為它沒有重要性，可以忽略掉它是個流程，這些意義包括：一，有客戶愿意為該流程的產出付費，或者說該流程的結果帶來客戶價值增值，例如供應鏈計劃流程雖然是組織內部工作，但是其目的是提高交付效率，仍然是創造客戶價值增值的；二，組織自己愿意為其他組織來接管這個流程付費，例如訂單發運通知流程；三，有法律或者強制性規范要求對組織執行這個流程進行監管，例如員工錄用流程，乃是出于勞動法對雇用合規的要求。

●對流程的范圍和顆粒度的定義，適合按照業務流程管理的邏輯去認識。比流程的顆粒度大的概念是“流程類”和“流程組”，流程類或流程組可以是價值鏈的某個環節（即某個組織職能，如財務、計劃等），也可以是“端到端流程”（如“訂單到交付”）；比流程的顆粒度小的概念是“活動”和“任務”，而且流程中的活動也可以再打開、細化分解，成為這個流程的子流程。首先，“流程”或“子流程”是要包含在“流程組”范圍中的，不包含在它范圍中的可能不是一個流程；其次，太細、太微觀的活動不是一個流程，關于顆粒度的定義并無一致的標準。可參考的例子是，有些管理流程方法論認為涉及三個以上參與者的活動才能叫流程，一個人或者兩個人做的工作都不叫流程；有些公司規定跨部門的工作才叫流程；有些方法論認為活動的最小顆粒度是一條信息記錄，每條信息記錄是活動的一個實例，例如“檢查廁所衛生”是一個活動，如果沒有分別檢查馬桶、檢查臺盆的信息記錄，那么活動的顆粒度就是“檢查廁所衛生”（以及檢查表上每兩小時打一個勾）。

對于企業總體的流程模型以及每一個流程，都存在流程生命周期管理，如圖1-3所示。通過這個循環，流程得以持續迭代和完善。

流程識別（process identification）：一串活動被視作一個流程就是流程識別，它是從提出并解決一個企業業務問題的角度展開的。與所要解決的問題相關的一個或一組流程被識別、劃分和相互關聯，形成一個分級分類的、結構化的流程清單，這些流程和流程組匯總起來反映了企業運營全貌。這個流程清單也稱為流程架構（process architecture），用來支持后續流程生命周期的管理。通常，流程識別包括對流程關鍵績效指標（KPI）的識別。

流程建模（process modeling）：即用圖形化方式將流程文檔化。前文說到業務流程分為宏觀、中觀和微觀等層級，不同層級會采用不同的視覺標記符號或者文檔模板的模型，一般宏觀流程模型是價值鏈、中觀流程模型是流圖、微觀流程模型是軟件功能或者操作程序說明文檔。企業建立的流程模型可能存在多個狀態版本，例如當前狀態（as-is）、未來狀態（to-be）、可能狀態（could-be）等。基于流程模型可以開展定性、定量的分析、優化，發現流程存在的問題、根因，提出解決方案以及KPI改進目標等，這個過程輸出的是流程分析。

流程部署（process deployment）：也稱為流程實施（process implementation），流程從當前狀態到未來狀態，依據其組織變革的劇烈程度，可分為流程改進、流程重設計、流程再造等類型，讓未來流程跑起來就是流程部署。它包含了兩層意思：組織變革和信息技術應用。組織變革指的是流程參與者的行為變化，以及為促成這些行為變化所采取的措施；信息技術應用主要指記錄、共享業務信息，以及使流程活動被自動連接、流轉所需的信息系統的開發和實施。工作自動化是流程部署的理想輸出，而在實際流程中，人員介入在大多數情況下是不可或缺的。

流程執行（process execution）：流程是業務運行的理論狀態，而每一次具體的業務運行構成了一個流程的執行實例。流程就像道路，流程部署好了可以比作把道路修通了，而一次流程執行等于是在道路上的一次通行。為了記錄流程執行，數字化水平高的企業可以留下盡量詳細的足跡，即作業數字化。

流程監控（process monitoring）：即流程在執行過程中的運行維護，可以實時搜集、分析、監測與流程相關的KPI數據，評估它與KPI期望目標的偏差，識別流程中的瓶頸因素，或者診斷問題根因，采取糾正性措施。基于對流程反復執行的持續監控所形成的洞察，被稱為“流程智能”，用于指導未來的流程優化，或者為人工智能賦能以提升流程執行的自動化水平。