第1節　什么是供應鏈和供應鏈績效評價

供應鏈是生態系統，供應鏈管理是戰略管理

當下中國企業家面臨的管理困境是：很多企業家和管理者不懂供應鏈和供應鏈管理，對供應鏈的認知常常停留在——“供應鏈只是一個服務支撐的職能部門，一條直線的鏈條流程”“供應鏈只是一個成本中心”。他們不知道什么是供應鏈生態，不知道如何構建自己的供應鏈生態，更不知道一個健康、循環的供應鏈生態可以幫助企業提高未來可持續發展的競爭力。有企業將供應鏈定位為提供物流或倉儲服務的部門，也有企業將采購職能定義為企業的供應鏈管理，還有企業管理者認為進出口報關就是供應鏈管理。另外，不少企業將采購和生產環節從供應鏈管理中分割出來，認為采購、生產、供應鏈毫不相干……其實，從各企業自身的業態考慮，這些觀點都有一定的道理，但總體而言，它們對供應鏈的定位和理解是不夠完整、全面和系統的。

在過去服務過的企業里，我們發現很多企業的管理者將供應鏈問題僅僅視為物流或庫存管理的局部問題，而不是將供應鏈視為一個具有戰略和協同價值的綜合體系。他們往往過于強調成本并將成本視為供應鏈最重要的管理要素，而忽略了供應鏈生態中供應商、客戶、內部供應鏈相關部門在供應鏈管理系統中各自扮演的角色，沒有將供應鏈生態價值的最大化作為供應鏈管理的目標；同時，企業內部的組織結構和文化又阻礙了企業建立供應鏈生態，不同部門之間遵循著傳統的分工和職責劃分，由此造成企業內部的信息孤島和保護性競爭，使得企業難以實現供應鏈的全面協同和整合，阻礙企業價值實現最大化。

供應鏈專家馬克·米勒（Mark Millar）在他的《全球化供應鏈生態系統》一書中描繪的供應鏈生態系統如圖1.1所示。

圖片來源：Millar M，2015

這個供應鏈生態系統是由無數個大小不一的供應鏈節點交織在一起形成的、錯綜復雜的全球化供應鏈網絡生態系統。在這個供應鏈生態圈里，有很多利益相關者，包括核心企業、合作伙伴、供應商、客戶、競爭者、互補者，還有外部的政府機構、科研院校、媒體、行業協會等。它們之間天然地構建起一種相互競爭、相互合作、相互依賴，協同共生、正和博弈的生態關系，也是你中有我、我中有你，誰也離不開誰，牽一發而動全身的全網聯動、深度融合關系。

從國家層面看，供應鏈是不同行業產業鏈的復雜供應鏈生態系統；從行業層面看，供應鏈是產業鏈上下游伙伴形成的供應鏈生態系統；從企業層面看，供應鏈就是企業自身的內部供應鏈運營系統與外部環境形成的供應鏈生態系統。所以供應鏈不是單一鏈條，也不是局域網，而是錯綜復雜的供應鏈網絡生態系統。

供應鏈管理是對一個全球化的、龐大而復雜的商業生態的管理，絕不是某個企業采購經理或者供應鏈負責人就能完成的戰略布局和管控。從小處著眼，這是一個企業家高瞻遠矚的戰略規劃，是關乎企業生死的長期戰略和重要部署，它影響到企業未來的生死存亡和可持續發展；從大處著眼，這是一個國家戰略層面的規劃和布局，關系到國家的工業發展和民生安全問題。在新冠疫情和中美貿易爭端期間，供應鏈的戰略意義體現得淋漓盡致。中興事件、華為事件、福建晉華事件，以及后續美國為遏制中國高科技的發展而采取的一系列打壓行動，都讓國人一次次地感受到供應鏈的重要性，以及供應鏈對國家安全的戰略意義。新冠疫情期間，從糧油食品、生活物資到疫苗等醫療物資以及能源等產品的供應，無一不讓世界人民為供應鏈的自主可控、供應的連續性以及供應鏈的韌性而擔憂。從國家到單個獨立企業，全球化的商業生態正在發生深刻變化，國家間、企業間的競爭已經上升到供應鏈、產業鏈的全面競爭格局，供應鏈的能力已經成為衡量國家全球經濟競爭力的一個重要指標。供應鏈是企業的戰略資產，卓越的供應鏈管理水平能夠幫助企業遠遠超過競爭對手，并且取得更好的財務績效。

學者的研究和實踐者的經驗進一步證實，供應鏈的績效不僅會影響企業的“損益表”“資產負債表”“現金流量表”的經濟財務表現，也會對環境和社會產生正面或負面的影響。供應鏈績效是企業供應鏈能力的具體體現，這種能力既是與同行進行競爭的能力，也是企業內生成長的驅動力和原動力。比如：供應鏈能力會影響客戶服務質量和客戶滿意度，從而影響企業的營收；供應鏈能力會影響尋源和采購成本、產能的利用率、生產運營效率、庫存成本和倉儲物流成本，從而影響企業的總成本；供應鏈的訂單處理能力會影響企業的行政管理費用，供應鏈的庫存資產會影響企業的現金流和償債成本等；供應鏈的訂單履行率、發貨準確性和訂單交貨時間會影響企業的應收賬款和現金資產；供應商關系、供應商管理策略和庫存政策會影響資產負債表中的庫存和流動資產；供應鏈的倉儲物流網絡、自制和外包策略，以及建造、購買或租賃的決策將決定企業的固定資產和投資；訂單的數量將影響流動負債；庫存、廠房和設備的融資計劃將影響企業的長期債務和股東權益。所有這些財務結果都是可以通過卓越的供應鏈管理來進行調節和改善的。此外，供應鏈活動中對采購資源和供應商的選擇，還會決定企業對環境是保護還是破壞；供應鏈運營中對勞動力、人才、資源的不同管理或不同使用方式也會決定企業對社會是做出貢獻還是帶來破壞等。

在一個供應鏈生態里，卓越的供應鏈管理者可以通過績效評價，發現不足之處和待改善點，通過調整業務流程、改變業務活動和工作任務，改善以下財務和非財務績效指標，增強企業未來可持續發展的核心競爭力。

（1）利潤率；

（2）營收增長率；

（3）資產增長率；

（4）現金流增長率；

（5）股東權益回報率；

（6）利益相關者的環保評價；

（7）利益相關者的社會責任評價。

今天，我們身處萬物互聯的時代，這也是一個數字化的知識經濟時代。不久的將來，全社會將快速地向智能化時代進化和發展，數字化供應鏈的價值和供應鏈中的數據資產會得到無限放大。所以，我們要反復強調：供應鏈是戰略，不是職能！企業對供應鏈的管理是對全球化產業鏈生態的管理，企業對數字化供應鏈的管理是對數據核心資產的管理和運營。這是一項長期戰略，將直接影響企業未來的可持續發展和核心競爭力。

供應鏈績效評價的三大核心問題

供應鏈績效評價有三大核心問題，分別是——什么是供應鏈績效評價，為什么需要對供應鏈進行績效評價，以及如何對供應鏈進行績效評價。

今天的供應鏈已經成為全球經濟發展引擎，供應鏈管理也成為企業的核心競爭力之一，企業間的競爭上升到供應鏈的競爭，這種競爭關系也從過去傳統的產品性能、價格和服務的競爭發展成為商業生態系統中的“供應鏈的競合關系”，也就是全球供應鏈網絡生態合作伙伴之間“既競爭又合作”的關系。

在2012年，美國政府曾發布過一份名為《全球供應鏈安全和國家戰略》的文件，由此可見全球化供應鏈對美國經濟和國家安全的重要性。在2020年，世界衛生組織將新冠疫情定性為全球大流行之后，中國政府、歐盟及其成員國政府也制定了類似的國家戰略，將全球化的供應鏈安全視為國家安全、民族安全和人民安全的重要戰略保障。

那么什么是供應鏈的績效評價呢？從企業到行業、產業，各方利益相關者為供應鏈進行了大量投資，構建了微觀層面企業內部的供應鏈管理系統、宏觀層面龐大的產業鏈供應鏈生態系統，但是這個供應鏈管理系統、產業鏈供應鏈生態系統從構建到運營再到管理到底好不好？有沒有實現預定目標？是否滿足了企業商業成功和可持續發展的需要呢？

現代管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）認為，企業的經理、經營負責人的工作任務之一就是績效評價，“經理負責制定目標和評價標準，并確保每個人都能在他制定的工作職責或任務中進行評估，確保個人目標與公司整體目標一致。經理需要確保公司的每個人了解這些評價指標并獲得實現這些指標的工具”，彼得·德魯克認為，企業的管理和改善應該是能被衡量、能被評價的。

既然企業有內生動力和剛性需求去提高和改善供應鏈管理績效，那么就意味著供應鏈的衡量和績效評價發揮著至關重要的作用。供應鏈的績效評價是指——通過對供應鏈業務流程和運營過程進行分析，對所產生的結果進行定性或定量的衡量、評估、評測，產生絕對或相對的評價結果。供應鏈績效評價是企業自身供應鏈競爭能力的體現，可以通過與預定目標和指標的比較，產生相關信息，促進目標的實現，同時產生更好的管理實踐并確保供應鏈由內生動力去驅動企業的可持續發展。

供應鏈績效評價不僅關注企業內部的績效，還關注企業與供應商、分銷商、客戶等利益相關者之間的關系。通過績效評價，企業能夠識別供應鏈中的瓶頸和管理問題，并采取措施改進，從而提高效率和降低成本。此外，在全球化市場中，供應鏈績效評價還可以幫助企業實現全球網絡的協調和整合，獲得全球競爭優勢。除了企業需要供應鏈的績效評價，政府作為產業鏈、供應鏈的利益相關者，供應鏈績效評價對于其制定更好的行業監管政策、產業治理制度，監控和引導行業企業的有序發展也是至關重要的。供應鏈是其不可或缺的基本分析元素，供應鏈績效評價是政府等行業監管機構的重要管理手段。

供應鏈績效評價對于供應鏈、產業鏈的其他利益相關者來說也很重要，例如供應商、股東、投資者、員工、客戶、行業協會、媒體、非政府組織、社區和研究機構等。供應鏈績效評價可以使得企業的管理透明化、風險可控化，讓其與利益相關者更好地進行信息同步和有效溝通。

供應鏈績效評價與企業的可持續發展也存在著緊密的聯系。自1987年聯合國世界環境與發展委員會（WCED）提出“可持續發展”的概念以來，可持續發展已經得到越來越多人的認同和支持。1997年，英國學者約翰·埃爾金頓（John Elkington）提出了著名的三重底線（triple bottom line, TBL）概念。他指出，組織在實現可持續發展目標時需要從經濟、環境和社會這三個維度來評估企業的可持續績效，此后，學界和業界對供應鏈的績效評價也從傳統的單一經濟維度的評價進化到更多維度，即從財務維度進化和發展到財務維度和非財務維度并重的評價。從財務目標進化到可持續發展的目標，這是一個巨大的進步。過去數十年來，對可持續供應鏈的績效評價已引起企業管理者、研究人員和供應鏈實踐者的極大關注和重視。

衡量和評價企業的供應鏈績效，通常還需要考慮績效評價指標。一般來說，用具體的指標進行評估，企業的總體表現較好，因為評價結果往往更客觀，并且比其他方法更容易測量和比較。在企業的現實實踐中，許多行業領先企業會使用自己的標準來衡量和評價供應鏈績效。例如蘋果、華為這樣的企業，它們逐步適配了自己企業的供應鏈績效評價標準，以符合自身商業模式、業務規模、行業生命周期的特點，也能同時滿足對供應鏈上下游利益相關方評價考核的需要。

在現有的理論研究中，還沒有形成一套統一的世界標準或工具，使企業的管理者在評價供應鏈績效時可以輕松使用。所以，企業的供應鏈管理者和實踐者迫切需要供應鏈績效的研究者開發出一種既方便使用又容易理解的管理系統和工具，由此供應鏈績效管理工具SPADA模型應運而生。它幫助企業管理者對供應鏈績效進行深入的洞察，同時給管理者提供關于運營表現的詳細分類信息，以便供應鏈的管理者和實踐者在評估和改進公司當前實踐時，更好地進行科學決策，幫助企業增強動態環境下的核心競爭力。