2.5.1　事業計劃的應用

從前面的介紹可以知道，事業計劃包括公司和部門的年度經營戰略、年度經營目標和年度工作計劃。

年度經營戰略主要是用來指引年度工作方向的。因此，它的主要作用有兩個方面：其一是為制訂年度工作計劃做指引；其二是在日常工作過程中，檢驗所有管理工作及活動是否與自身相契合。

在日常工作時，事業計劃的應用主要是應用其年度工作計劃和年度經營目標。年度工作計劃是全年工作的整體計劃，在日常管理過程中，企業每個月還要根據年度工作計劃，制訂詳細的月度工作計劃。下面主要介紹年度經營目標的應用。

年度經營目標主要應用在兩個方面：一方面是在每個月做出生產、采購及銷售裁決時；另一方面是在每個月進行經營分析總結時。下面分別來介紹其應用的場景。

（1）應用場景一：采購金額控制。

該部分內容以公司采購物資時的簽批和裁決方法為例進行說明。

很多公司在進行采購金額控制時靠財務總監或者總經理一個人來完成，這樣的控制不但工作量大，而且使管理人員與現場的實際情況脫離，一方面很難準確確認，另一方面隨時都需要簽字審批，工作繁復，效率低，很難實現有效管理和高效運作。

那么，有沒有好的方法來解決這個問題呢？要解決這個問題，我們一定得先弄清楚每個崗位的工作職責是什么。假設每家公司的這項工作涉及以下部門及人員：具體部門（材料專員、部門經理）、采購部（采購專員）、工廠（廠長）、財務部（財務專員、財務總監）、總經辦（總經理）。如果公司沒有這么多的層級，大家可以酌情刪減。在這項工作中各部門的職責及負責內容如圖2-16所示。

假設每個人的職責和負責內容都是正確的，我們來看看案例中的財務總監、總經理的工作方法是否合適和正確。比如，財務總監和總經理在審批時覺得一種物料不該買就不予審批，這種管理方法正確嗎？每種物料該買不該買，應由哪個部門負責？首先，這是各部門的責任，部門經理應該進行控制。其次，廠長管理工廠的經營，當然也應該管理。最后，財務總監和總經理要不要管理？從職責上來說，他們要對公司的經營業績，尤其是財務業績負責，所以管理是必要的。他們應該采取什么管理方法呢？需要一條條去核對嗎？如果這樣管理，那就等于做了部門經理和工廠廠長的工作，屬于重復工作，也偏離了他們的職責，所以管理方法有待改進。

財務總監、總經理怎樣做才能提高審批效率，讓這項工作高效地進行呢？

這個時候，事業計劃就派上用場了。企業在年初已經制訂了詳細的事業計劃，并且對事業計劃進行了反復的討論和確認，所以財務總監和總經理在審批物料采購申請時，利用事業計劃就可以完美地解決這一問題。

接下來我們看一家外資企業處理這項工作的方法。圖2-17所示是一家外資企業的物料采購審批流程（該案例只重點介紹事業計劃在物料采購中的作用，所以并未列明如何定價、詢價等，此部分內容將在供應鏈管理中說明）。

在采購物料時，由工作人員制作的物料采購清單、采購金額與事業計劃的對比推移表如圖2-18、圖2-19所示。具體負責人員將物料采購清單交由部門經理進行審核、確認。部門經理在審核時，首先要確認采購物品的必要性，然后要確認采購金額是否超出事業計劃的范圍。

如果物料采購清單合理，采購金額也沒有超出事業計劃的范圍，那么就可以將物料采購清單提交給廠長進行審核了。廠長在審核時，同樣也要將其與事業計劃進行對比，如果有問題，則需要部門重新制作和審核。在廠長審核完成后，財務部的財務專員再對采購價格、采購金額等進行核對，核對完成后提交財務總監進行確認。

財務總監在確認時，也需要將物料采購清單與事業計劃進行對比，確認采購金額是否超出事業計劃的范圍，如果采購金額超出了事業計劃的范圍，則需要說明原因，并制訂相應的金額挽回計劃，如圖2-20所示。如果采購金額沒有超出事業計劃的范圍，則要將物料采購清單與前一個月的資金使用狀況進行核對，確認采購金額是比前一個月增加了還是減少了，不僅要看采購金額，還要看單臺產品的制造成本等（各公司的管理方式不同，可根據公司情況決定需要確認哪些內容）。如果采購金額增加了，或者單臺產品的制造成本提高了，則需要詳細說明原因并制定改善對策。財務總監在將這些都確認無誤后才予以批準。財務總監在審批完成后，再交由總經理進行審批。在總經理批準后，就可以將物料采購清單交給采購部門進行采購了。

這里要特別注意的是，財務總監和總經理每個月只有固定的一天時間進行審批，其他時間不再審批。所以，在采購物料時，物料使用部門需要提前仔細、認真地核對物料采購清單，確保內容無誤。在確保物料采購清單的內容無誤后，還要將其與事業計劃、前一個月的資金使用狀況進行對比，如果采購金額超出了，就需要詳細地分析原因，并制訂相應的金額挽救計劃（注意，采購金額超出事業計劃的范圍，原則上不予批準，除非有充分的理由，并且有合理的改善計劃）。如若不然，財務總監和總經理則不予審批，這個月的采購將不能進行，那就會對工作造成影響。

一般遇到這種狀況，部門負責人就會特別緊張，會想盡一切辦法去分析、總結，并準備詳盡的說明資料和改善對策，找財務總監和總經理進行特別說明。

財務總監和總經理對物料采購清單的審批看似不近情理，卻有幾個好處。一，這會迫使各部門負責人在制訂事業計劃時要仔細、認真地考慮，將事業計劃制訂得更加精確。二，在使用月度資金時，有依據可以參考，相關人員可以明確地知道每個月的資金使用狀況。三，公司高層在審批相關費用時，有了判定依據，可以大大降低審批難度，節省工作時間。一舉多得，何樂而不為呢？

這種做法對于上市公司尤為重要，可以保證經營業績與預期的差異在可控范圍內，從而減少股價的大幅波動。

（2）應用場景二：經營總結參照。

如前文所述，公司在使用所有費用時，需要按照事業計劃進行，并層層進行確認和審批。這屬于事前控制，事前控制并不完全與實際情況相對應，如由于供應商的供應周期、生產產量調整等，當月采購的物料有時并非在當月使用，所以采購量并非實際使用量，也有可能形成庫存。同樣，其他費用也會由于各種原因發生變動。真正能反映經營結果的應該是每月的實際發生金額。因此，在每個月的經營結束后，應該對實際發生金額進行詳細的分析、總結，對各項指標的實際狀況與事業計劃進行對比分析，這樣才能弄清楚當月的實際經營狀況。這也是在制訂事業計劃時將所有目標按照產量預測分解到每個月的原因。

我們還是結合案例進行說明，某公司2019年2月的諸經費達成情況如圖2-21所示。

從圖2-21可以看出，盡管該公司的當月諸經費和全年諸經費均在事業計劃的范圍內，但是諸經費中的直接人件費和間接材料費超出了年度經營目標（圖中圈出部分）。

某公司2019年2月的諸經費達成情況

直接人件費和間接材料費為什么會超出年度經營目標？到底是什么原因？這就需要進行詳細分析。

我們先分析間接材料費，從間接材料的每月消耗費用和事業計劃的對比分析來看，如圖2-22所示，間接材料的全年使用狀況良好，2018年12月、2019年1月的間接材料費大幅下降，2019年2月的間接材料費又大幅上升。

這就需要進一步對2018年12月、2019年1月和2月的詳細數據進行分析，結果發現是因為2018年12月和2019年1月采購物料的費用被順延至2019年2月結算，才導致這種現象出現。將2018年12月、2019年1月和2月的間接材料費進行還原后發現，實際費用消耗正常，如圖2-23所示。

再對直接人件費進行深入分析。從圖2-24中可以看出，直接人件費超出的主要原因是加班時間過長，那么加班時間過長又是什么原因導致的呢？從分析結果可以看出，加班時間過長主要是由人員不足造成的，那么就需要根據分析結果制定相應的改善對策。

當然，在進行月度總結時，還要對事業計劃中除費用之外的所有內容進行分析總結，如有不足之處，立即制定方案進行改善。月度生產質量分析總結如圖2-25所示。