第三節 公共部門人力資源管理的演進

人事管理制度古已有之，但由傳統的人事管理到當代公共部門較為成熟的人力資源管理還是經歷了一個漫長的過程。從第二次世界大戰前人事管理內容的不斷更新和擴充，到20世紀七八十年代人力資源管理浪潮的興起，再到21世紀戰略性人力資源管理的發展演進，公共部門人力資源管理在不斷豐富和完善。

一、起源：傳統人事管理

傳統人事管理起源于19世紀末20世紀初的工業主義和科學管理時代。傳統人事管理是隨著社會工業化的出現與發展應運而生的。在19世紀末20世紀初，人事管理部門開始出現，主要從事有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作。人事管理部門通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關系，對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，并保護組織和員工合法的利益。

在社會工業化發展的初期，有關對人的管理實質上與對物質資源的管理并無差別，雖然這一階段人事管理職能不斷豐富，地位不斷提升，人事經理逐漸躋身高級管理人員行列，但人事管理依舊沒有形成完整而嚴密的理論體系，僅僅是一系列對人的管理活動的集合。在相當長一個時期里，雖然社會經濟不斷發展、科學技術不斷進步，人事管理的基本功能和作用并沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細，組織、實施更為嚴密而已。而人力資源管理是在社會工業化迅猛發展，科學技術高度發展，人文精神日益高漲，競爭與合作加強，特別是社會經濟有了質的飛躍的歷史條件下產生和發展起來的。一般認為，人力資源管理是在20世紀70年代以后開始出現的。由傳統人事管理轉變為現代人力資源管理，這一變化在對人與物質資源認識方面的表現：人不再是物質資源的附屬物，或者說，人被認為是不同于物質的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學者主張人力資本所有者要憑借其產權獲得企業的剩余利潤的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因為人力資源具有主觀能動性。總之，社會、經濟、科學技術發展的不同狀況決定了傳統人事管理和現代人力資源管理的重要區別。其主要表現有以下幾點。

一是現代人力資源管理與傳統人事管理對人的認識是不同的。傳統人事管理將人的勞動看作是一種在組織生產過程中的消耗或成本。也就是說，生產的成本包括物質成本，還包括人的成本。這種認識看似很合理，但是這種認識是把人簡單等同于物質資源的，即在觀念上人與物質資源沒有區別。因此，傳統人事管理主要關注于如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產率，避免人力成本的增加。現代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發可以創造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認識與傳統人事管理對人的認識的根本區別在于：傳統人事管理將人視為被動地適應生產的一種因素；現代人力資源管理則將人視為主動地改造物質世界，推動生產發展，創造物質、精神財富和價值的活性資本，它是可以增值的。

二是現代人力資源管理與傳統人事管理的基本職能有所不同。傳統人事管理的職能基本上是具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規章制度的貫徹執行等。總的來說，傳統人事管理職能是具體的、技術性的事務管理職能；現代人力資源管理的職能則有相當的不同，它是一項比較復雜的社會系統工程。現代人力資源管理既有戰略性的管理職能，如規劃、控制、預測、長期開發、績效管理、培訓策略等；又有技術性的管理職能，如選拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理，等等。總的來說，現代人力資源管理的職能具有較強的系統性、戰略性和時間的遠程性，其管理的視野比傳統人事管理要廣闊得多。

三是現代人力資源管理與傳統人事管理在組織中的地位有本質的區別。傳統人事管理由于其內容的事務性和戰術性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰略性的問題，因而經常會被當作不需要特定的專業技術特長、純粹的服務性的工作。七喜公司的前總裁就曾說過，人事經理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家組織一些活動和謀福利。而現代人力資源管理更具有戰略性、系統性和未來性，它從行政的事務性的員工控制工作轉變為以組織戰略為導向，圍繞人力資源展開的一系列包括規劃、開發、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力。現代人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制定人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理中具有決定意義的內容。這種轉變的主要表現是人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，并有人出任組織的最高領導。

二、發展：企業人力資源管理

經過半個多世紀的發展演化，到20世紀七八十年代，人力資源管理的浪潮在西方世界中興起，人事管理的內涵和性質發生了根本性的變化。相較于傳統人事管理，其管理職能發生重點轉移，管理理念和管理體系得到質的飛躍，主要體現在：人事管理的概念廣泛被人力資源管理所取代；人力資源預測、規劃和開發等內容廣泛增加；人力資源管理部門的地位得到顯著提升；企業更加注重員工的歸屬感、認同感，開始構建組織與員工的命運共同體；以員工為中心，通過工作分析、職位設計、員工職業生涯規劃和激勵制度，提升員工的工作滿意度。在這一演進時期，人力資源管理理論得到了長足發展。

在理論上，在傳統的人事管理中，無論是泰勒的科學管理理論運用科學的職位分析法還是福特人事管理堅持“工人應如何被對待”的信仰和價值觀，關注的焦點在于建立、維護和發展特定的體系，本質上都是提高生產效率使企業更好地生存和發展。但20世紀30年代，梅奧等人的霍桑實驗為人事管理的發展開拓了新的方向。霍桑實驗證明：員工的生產效率不僅受職位設計和報酬的影響，而且受到很多社會和心理因素的影響。因此，有關工作中人的假設發生了變化，工業社會學、人際關系學和行為科學等新興學科應運而生，大量研究成果在人事管理領域得到了廣泛運用，并推動了人事管理的迅速發展。在人事管理上，改變了過去以“事”為中心的管理模式，開始強調對組織員工的關心和支持。

20世紀50年代，行為科學理論正式問世。過去的人際關系理論建立在過于簡單的行為分析的基礎上，它強調組織只有理解和關心員工的需要，才能提高員工的滿意度和生產力。而行為科學研究發現，個體的行為是多種多樣、復雜多變的，影響個體行為的因素也是多種多樣的，不同的人面對相同的外界環境反應也是不同的，同一個體在不同的時間和心情下所表現出的行為狀態也是不一樣的。因此，組織不能僅僅認為組織成員的行為方式就是人際關系。組織本身對員工的表現具有塑造、控制和協調作用，員工行為受其所處的職位和技術要求的影響，也受其他外界環境的影響。行為科學的研究重點在于對組織中人群的行為進行分析，在方法上吸收心理學、社會學、人類學等有關學科的成就，目的在于使管理人員懂得從人的需要和動機出發去管理人、激勵人、完善人的群體關系和集團作用。在行為科學理論中，滿足人的需要從而激勵人的行為，使之提高勞動生產率，是一個核心問題。行為科學理論最大的進步在于，它強調組織成員不是機器，而是有需要、有動機、有個性的生命體。組織成員的需要、動機、個性與組織的因素，均會影響員工的行為，因此，應激勵其積極行為，克服消極行為，使企業提高勞動生產率。行為科學對人事管理理論與實踐的影響在20世紀六七十年代達到了頂峰，到了20世紀八九十年代，人力資源開發實踐也有了長足的發展，理論也在不斷成熟。人們更多的是探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。

隨著理論的研究，人事管理的實踐也在不斷調整。管理者和人事部門也不再將勞動力看作機器，也不是僅僅將員工看作被動地接受管理的對象；而是開始接受勞動力是組織的重要資源，而且是豐富的具有能動性的人力資源，不僅具有現實的價值，更具有潛在的價值。因此，人力資源管理應當是一種開發性的管理，應將人力資源的潛在價值挖掘出來，轉化為現實的生產力和社會發展的動力。

由傳統的人事管理到現代人力資源管理轉變的具有標志性的事件是，1989年9月1日，具有41年歷史的美國人事管理學會正式更名為美國人力資源管理協會。1990年1月，其出版發行的雜志《人事管理者》和《人事新聞》更名為《人力資源》和《人力資源通訊》。緊接著，美國相關大學、企業等職能部門和學術機構也紛紛更名。隨后經過若干年的傳播和推廣，“人力資源管理”一詞及其理念風行全球。與傳統的人事管理相比，企業人力資源管理在發展中表現出以下特征。

一是將人本身看作是組織中的寶貴財富和資源，是組織最重要的投資，與其他物質資源的一次性開發使用不同，人力資源可以持續不斷地開發和利用，投資是能夠得到回報的，而且可能是加倍回報。

二是將人作為組織發展的主體，認為人力資源具有廣泛的能動性，能夠開發和形成相應的知識技能。因此，組織更加注重員工成長環境的塑造、發展平臺建設、發展潛力的挖掘、主體地位的尊重以及對他們的考核、保障、培訓、激勵等管理制度的優化。

三是人力資源管理的內容更加豐富，除了傳統人事管理的職能以外，增加了人力資源預測與規劃、員工職業生涯發展管理、招聘中員工個性的測評與甄選、人力資源開發與培訓、人力資源投資與收益分析等一系列內容。

四是管理視野更加開闊，不僅著眼于微觀的人事管理，而且更加注重人力資源的前瞻性預測與規劃，根據組織戰略發展的需要，強調人力資源使用和開發并重，既發揮現有員工的智慧才能，又講求充分挖掘員工潛能，為組織戰略服務。

三、演進：公共部門人力資源管理

公共部門的人事管理伴隨著公務員制度的誕生和改革不斷演進。現代意義的國家公務員制度最早產生于英國，奠基于19世紀中期。英國19世紀中后葉頒布的兩道樞密院令大體確立了現代文官制度。此后，英國的文官制度又經過多次改革和調整，使文官制度的等級結構不斷完善，朝著降低成本、提高效率、建立更加科學規范的文官管理制度的方向發展。美國在19世紀80年代頒布的《彭德爾頓法》奠定了美國現代政府人事行政制度的基礎，標志著美國以“功績制”為核心的現代文官制度的建立。《彭德爾頓法》主要內容是：政府文職官員必須通過公開競爭考試擇優錄用，考試應著重于實際工作需要的才能和知識；官職對任何符合報考條件的人開放，不再依據黨派關系；凡通過文官考試被錄用的人員，不得因黨派關系等政治原因被革除職務；文官保持政治中立，禁止文官參加政黨政治活動和提供政治捐款；由總統任命不同政黨成員組成“文官委員會”，對聯邦文官實行統一管理。隨著《彭德爾頓法》的頒布實施，美國政府公開考試錄用的文職人員數量不斷增多。1978年10月，美國國會通過了《文官制度改革法》，改革的核心內容是建立激勵機制，提高行政部門的工作效率，這標志著美國政府人事行政體制進入了一個更加注重績效的時代。而到了20世紀80年代末，西方國家盛行“新公共管理”理論，各國相繼開展大規模的行政改革運動。其核心思想是在政府管理中引入市場理念和競爭機制，特別是將私營部門的管理方式引入公共部門，提出“以企業家精神重塑政府”的口號。在此背景下，美國在堅持政府人事行政制度基本原則的基礎上，進一步強調要建立在績效基礎上的人力資源管理模式，反對只注重規則不注重結果的管理模式，強調政府工作人員以績效合同方式對政府和公眾負責，力圖打破墨守成規的僵化的人事管理制度，提高政府管理中的靈活性，增強組織活力，強調放松聯邦人事體制的規制，以市場力量促使政府職能轉變；進行政府管理體制創新，加強公務員隊伍建設；改革文官制度，轉變人事管理方式等；采取更加靈活的辦法雇用、獎勵和激勵政府雇員。

“新公共管理”運動及公共部門人事管理改革深刻影響了公共部門人力資源管理的理論和實踐。改革前，英美一直沿用傳統的文官制度，在管理體制、管理過程、管理方式上和考核方式相對單一；而在20世紀90年代后期，各國政府在公共部門人事管理中，引入人事計劃、工作分析、上崗培訓、個性測試、職業規劃管理、人力資源開發、績效評估、質量管理、目標管理、人事聘任、薪酬制度等，極大地豐富了公共部門人力資源管理內容。

四、趨勢：戰略性公共部門人力資源管理

20世紀90年代以來，世界環境急劇變化，隨著全球化、信息化、知識經濟時代的到來，各國的競爭主要表現在人才的競爭之上，無論企業還是公共部門都更加重視人才，意識到只有不斷革新人力資源管理才能吸引優秀的人才到組織中來，組織才能適應社會環境的變化。而傳統的人力資源管理由于管理理念陳舊，很難在模式上通過規劃、協同和考核實施等手段來適應社會復雜環境的變化。1981年，戴瓦納、弗布魯姆和狄凱在發表的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中，首次提出戰略性人力資源管理的概念，這標志著戰略性人力資源管理研究的誕生。稍后，其他學者也相繼提出該理論，把戰略性人力資源管理的研究推向了熱潮。在以互聯網為核心的新技術革命和全球化強勁趨勢中，人力資源，特別是知識型員工及其所擁有的專業化的人力資本，越來越成為組織發展的戰略性要素。戰略性人力資源管理因此能夠為公共部門或企業提供一種管理理念的創新，而且幫助其在錯綜復雜的技術、資本和人才等資源整合中占得先機。

戰略人力資源管理的概念雖然在20世紀90年代提出，但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本的企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制、年功序列制、教育培訓制以及保障制，等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益暴露出來。約翰·渥洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，都深刻分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本的企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵、核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本的企業“核心人力資源”（Core Human Resources）的“戰略性”受到極大削弱和限制。在此之后，戰略人力資源管理的理論研究開始跟上步伐，得以百花齊放。

（一）戰略人力資源管理的定義與特征

第一，戰略人力資源管理的定義與內涵。

戰略原來是指軍事上的指導戰爭全局的計劃和策略。戰略是指整體的戰術，具有全局性、整體性、長期性的特點，決策范疇涵蓋全過程。因此，對戰略的管理才顯得特別重要。戰略人力資源管理是指為實現組織目標而采取的有計劃的、有目的的人力資源配置和活動模式。它將人力資源管理的作用與組織的戰略性目標緊緊聯系起來，組成一個不可分割的整體，強調人力資源管理在組織達成目標中的戰略角色。同時，它還關注組織為能夠實現目標所進行和所采取的一系列的、有計劃的各種人力資源管理實踐，并且還進一步關注這些管理實踐是如何共同協作來實現組織總體目標的。組織管理者把支持組織戰略目標的那些特定的人力資源管理政策及實踐，稱作人力資源戰略管理。戰略人力資源管理是指加強組織人力資源管理和組織戰略進程的聯系，并強調組織中各種人力資源管理實踐活動必須協同一致。人力資源管理是兩個過程，一個過程是組織雇傭員工、對員工進行培訓、對員工進行激勵和評價，以及向員工支付相應的報酬；另一個過程是組織關注勞資關系、關注員工健康和安全，以及關注公正和公平等事項。而戰略人力資源管理意味著制定和實施有助于組織獲得為實現其戰略目標所需要的員工勝任素質和行為的一系列人力資源政策和措施。

Schuler（1987）認為，戰略人力資源管理具有五個內涵，這些內涵應該與組織的戰略性需求相互配合。這五個內涵分別是：組織應有人力資源哲學（HR Philosophy）、組織應制定人力資源政策（HR Policy）、組織應進行人力資源規劃（HR Plan）、組織應實行人力資源實務（HR Practice）、組織應制定人力資源程序（HR Process）。Wright和McMahan（1992）認為，戰略人力資源管理有“三性”：第一，人力資源的戰略性；第二，人力資源管理的系統性；第三，人力資源管理的目標導向性。Martell和Caroll認為，戰略性人力資源管理有四個特點：第一，長期性；第二，人力資源管理和戰略規劃之間有新的關聯；第三，人力資源管理實踐與組織績效有聯系；第四，直線主管參與人力資源政策制訂的過程。Garret和Randal認為，組織的戰略人力資源管理必須與組織的行動和經營戰略保持一致。具體為：第一，制定組織戰略；第二，確定員工隊伍需求；第三，制定人力資源戰略政策與措施；第四，制定詳盡的人力資源計分卡衡量指標。加里則認為，戰略人力資源管理背后的理念非常簡單，組織的管理者在制定人力資源管理政策及措施時，其出發點必須明確：幫助組織獲得組織所需要的員工技能和行為，這些技能和行為有助于實現組織的戰略目標。Peffer則指出，戰略人力資源實踐包括七個方面：內部晉升、廣泛培訓、結果導向的考評、收益共享、雇傭保證、員工參與、工作設計。Delaney認為，戰略人力資源實踐包括三個方面：績效考核、雇員安全、利潤分享。Das和Teng認為，戰略人力資源管理實踐通過以下五個方面可以讓員工感知到心理安全，進而提升員工的組織信任：雇傭保證、員工參與、薪酬與開發、信息共享、主管的直接支持。Wright等認為，戰略人力資源管理實踐系統包括四個方面：員工甄選、培訓、評估、報酬。Bowen和Ostroff認為，戰略人力資源管理過程包括獨特性、一致性、共同性和戰略人力資源管理氛圍四個方面。

第二，戰略人力資源管理的特征。

綜合上述學者的觀點，戰略人力資源管理具有以下六個基本特征。

一是人本性。戰略人力資源管理的目的包括經濟目的和社會目的，二者有機統一：一方面通過人力資源管理提升組織績效，獲得組織持續的競爭優勢；另一方面將人力資源的開發與發展本身作為其人力資源管理的重要的甚至是終極的目的。在對待“人”的態度方面——管理者在人力資源管理過程中不再將員工看作工具，而是把員工當作資源，看作投資能成倍回報的資源。組織在管理中不再單純依靠勞動契約來約束員工的行為，而是更加重視與員工的情感溝通，注重通過向員工持續提供雙贏的職業規劃與服務來建立組織與員工之間的心理契約和情感契約，并以此促進組織與員工的共同發展。

二是戰略性。戰略性主要體現在人力資源戰略與組織總體戰略的匹配之上。人力資源管理不再局限于人力資源系統本身的微觀管理，而是自覺地將人力資源管理與組織的發展戰略結合起來，讓人力資源管理為實現組織總體戰略目標服務。在這種理念下，人力資源管理者更加著眼未來，對組織內外環境的變化保持著高度的敏感，時刻關注著環境變化對組織發展的影響，并能主動地分析組織的人力資源管理工作應該如何應對這些變化以保證組織戰略目標的實現，而且要具有前瞻性，能夠提前做好人力資源的布局為組織更好地適應環境。同時，人力資源管理的目標不僅要包括滿足組織近期的發展需要，而且要注重讓組織從人力資源的角度構建核心競爭力，保證其持續、穩健的發展。因此，人力資源管理是一個具有前瞻性的管理過程，它可通過對內外環境及現有人力資源的分析來預測、判斷組織未來所需人力資源的種類、數量以及培訓等，它也可以對人力資源管理中的問題進行分析，形成一個戰略議題，分析組織所面臨的優勢、劣勢、機遇和威脅，制定綜合的戰略管理框架，提出備選方案，經過戰略實施與評價最終達到組織的既定目標。

三是系統性。系統論的基本原則是，開放性、自組織性、復雜性、整體性、關聯性、等級結構性、動態平衡性、時序性等，任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，各要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體系統，發揮著整體功能。系統論用在人力資源管理上，就要強調人力資源管理不是單一的部門，而是強調組織內所有部門之間是個有機整體，人力資源部門和其他部門互相影響也互相支持。戰略人力資源管理特別強調組織縱向和橫向的匹配。縱向的匹配主要是指人力資源管理戰略與組織戰略的匹配以及人力資源子系統戰略與人力資源管理戰略的匹配；橫向匹配則主要是指人力資源管理職能與組織其他管理職能間的匹配以及人力資源管理系統內部各職能間的相互匹配。戰略人力資源管理的系統性既要求人力資源管理決策的系統性，更強調人力資源管理者的整體思想和協作意識。公共部門處在全社會人力資源這個大系統之中，由于戰略性人力資源管理著重強調內外環境的分析，因此，要做好戰略管理就不可忽視全社會中的人力資源管理對公共部門人力資源管理的影響，有效地分析、利用公共部門以外的人力資源管理對公共部門人力資源管理有重要的意義。

四是動態性。動態性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對組織內外部環境的適應性。權變理論學派的意思是權宜應變，沒有什么是一成不變的、普遍適用的，不存在“最好的”管理理論和方法。因此，在人力資源管理過程中，組織追求的不是某種最佳的人力資源管理實踐，而是人力資源管理實踐與組織內外部環境的不斷適應。人力資源管理的動態性對組織和管理者都提出了全新的要求，它要求組織系統保持柔性、人員保持柔性。更重要的是，組織的文化必須具備創新求變的活力，組織學習能力的獲取成為人力資源管理的一個重要目標。

五是導向性。導向性是指人力資源管理緊緊圍繞組織的戰略目標展開工作，更加突出人力資源管理對組織戰略目標實現的貢獻。對于那些對組織戰略目標實現必不可少、至關重要的環節將予以強化，而對于那些對組織戰略目標實現貢獻不大的工作則實行外包或以計算機代替甚至取消。由此可見，貢獻度分析將成為人力資源戰略制定不可或缺的環節，人力資源管理則成為組織戰略目標實現的重要推手。

六是知識性。在知識經濟時代，知識經濟是促進人與自然協調、持續發展的經濟，其指導思想是科學、合理、綜合、高效地利用現有資源，同時開發尚未利用的資源來取代已經耗盡的稀缺自然資源；知識經濟是以無形資產投入為主的經濟，知識、智力、無形資產的投入起決定作用；知識經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，世界大市場是知識經濟持續增長的主要因素之一；知識經濟是以知識決策為導向的經濟，科學決策的宏觀調控作用在知識經濟中有日漸增強的趨勢。因此，知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個影響因素，知識員工成為人力資源管理的重要對象，知識管理成為人力資源管理重要的工作內容。知識型員工具有獨立性、自主性、高創造性和高流動性等特征，這給人力資源管理帶來了新的問題。組織必須加強授權賦能與人才風險管理，必須關注員工的成長與成就需求。人力資源管理模式也必須隨之改變，要根據員工個性化的需求實行柔性化的管理。

（二）公共部門戰略人力資源管理的含義與目標

第一，公共部門戰略人力資源管理的含義。

根據戰略性人力資源管理的定義，結合公共部門的特點，對公共部門戰略性人力資源管理的含義可以概括為：公共部門戰略性人力資源管理是指將公共部門人力資源管理與公共部門的戰略性目標緊密聯系起來，以此改進人力資源管理部門的管理方式，發展組織文化，提高組織績效的人力資源管理方式。可以說，戰略性公共部門人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理。

第二，公共部門戰略人力資源管理的目標。

眾所周知，優秀的人力資源是保持公共部門競爭優勢的重要源泉之一。全社會已普遍接受并認同“公共部門的整體性競爭優勢只有通過高素質的公共部門人力資源才能獲得”這一觀點。在公共部門，領導需要圍繞公共價值核心做好三個方面的工作：一是使命管理，需要回答以下問題：我們是誰？我們為何而存在？我們的服務對象是誰？他們有何要求？我們應如何更好地滿足他們的要求？二是政治管理。政治管理運用各種政治、法律和社會各方面的支持，它需要回答：哪些因素會影響組織戰略？這些因素影響力如何？應運用什么策略和手段去爭取支持力量、化解反對力量？三是運營管理。運營管理通過有效整合、利用組織內部資源來實現組織的戰略目標，考慮為了達到組織目標，組織應該在組織結構、組織文化、人力資源、財務資源等方面進行哪些變革和創新等。這三方面的工作都決定了公共部門戰略性人力資源管理必須要達到的目標。而要達到目標，還要做到以下幾點。

一是增強組織目標認同度。戰略性公共部門人力資源管理通過目標任務陳述，使公共組織的目標與員工的目標基本保持一致。還需要公共管理者能有效地將組織目標轉化為全體員工的目標，調動其內在的主動性，使其產生認同感，實現組織目標與個人目標之間的整合。

二是服務公共部門組織戰略。戰略性公共部門人力資源管理把人力資源管理視為一項戰略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與組織層次行為結果的關系。其著重關注：人力資源管理應完全整合融入組織的戰略；人力資源管理政策在不同的政策領域與管理層次間應具有一致性；人力資源管理實踐應作為日常工作的一部分被領導與組織成員接受、調整和運用。因此，對于人力資源管理來說，發揮在戰略管理上的作用就必須把目標確定在人力資源對組織戰略的長期影響上，人力資源管理將從組織戰略的反應者轉變為戰略制定者和執行者，并進而成為組織戰略貢獻者。

三是提升公共部門組織績效。戰略性公共部門人力資源管理更強調員工的參與性，在戰略管理的整個流程中，從戰略制定、戰略實施到戰略評價，只要是利益相關者都應通過不同的方式加入戰略管理的過程中，這對調動員工工作積極性、提升公共部門組織績效有很大的促進作用。

四是獲取公共部門組織競爭優勢。獲取競爭優勢是戰略研究的核心，如果組織能利用獨特的資源、能力及核心競爭力為組織帶來價值，那就創造了持久性競爭優勢。今天，人的因素以及組織管理員工的方式正變得越來越重要。戰略管理大師邁克爾·波特提出：人力資源管理可以通過降低成本、增加產品和服務的差別為組織獲得競爭優勢，因此通過人力資源管理獲得競爭優勢必須以戰略的眼光進行。事實上，組織競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品或服務，而組織競爭力的創造源是組織內部的員工。美國學者杰弗里·菲佛認為，隨著時間的推移，競爭優勢源泉已經變化。成功組織的共同之處，主要不是依靠技術、專利或戰略地位，相比之下，只剩下與人有關的部分，例如組織管理中的組織文化和組織能力正變得日益重要，組織正在通過獨特的員工管理方式來獲取持久的競爭優勢。戰略人力資源管理正在通過“人力資源管理實踐——以員工為中心的結果——以組織為中心的結果——競爭優勢”的方式直接或間接地為組織獲取競爭優勢。因此，公共部門做好戰略性人力資源管理，是獲取公共部門組織競爭優勢的關鍵因素。