不要忘記審慎、穩健

戰略管理大師C.K.普瑞哈拉德曾說過，對于組織而言，領導力關乎希望、變革與未來。不管是“企業的企業家”，還是“企業家的企業”，企業家的才能，或者領導力，對于組織發展的重要性是毋庸置疑的。它能夠激發員工的創造潛能和工作的熱情，為員工的行動指明方向，促進員工齊心協力創造卓越的績效。強大的領導力能夠推動企業蒸蒸日上，而領導力水平低下則會使企業江河日下，直至走向破產清算。特別是知識經濟的到來，全球資本流動帶來的資本泛濫，使領導力成為判斷一家公司未來的頭號指標。未來領導人才的數量需求將越來越大，大多數企業不得不面對日趨嚴重的領導人才短缺的問題。全球最具影響力的實戰型管理大師、CEO教練拉姆·查蘭教授研究發現，真正能贏得未來的領導者都具備以下五項能力：時刻警覺和洞察變化、改變心態變中求勝、拓展思路面向未來、引領企業實現轉型、駕馭組織靈活調整。在管理的具體實踐中，領導者應該密切追蹤那些不受陳規舊俗束縛、善于跨界整合、敢于開創先河的人；克服對當前核心競爭力的迷戀和對關鍵崗位落伍領導人的情感羈絆，勇于調整心態，主動出擊，大力借助數字技術，真正聚焦客戶體驗；建立高效執行機制、關鍵決策機制，以及新老業務管理機制三大組織機制，靈活駕馭企業轉型。

理論的抽象總結往往引發具體實踐操作的困難性，在現實中，企業家不能忽略具體企業面臨的環境復雜性和獨特性，因而也涉及企業家個性與企業所處行業特征契合的問題。對于某一企業而言，什么樣的領導力是否合適，除了參照上面的一般的標準外，還必須考慮這個企業所處的行業特征和發展趨勢，以及企業未來預期的走向等因素。耶魯大學陳志武教授指出，金融的核心是跨時間、跨空間的價值交換。金融業是一個經營和管理風險的行業，因而如何平衡組織的短期增長與長期發展成為領導者必須處理的兩難問題，這也許說明了如果金融企業簡單地模仿“專注、口碑、極致、快”這樣的經營模式，最有可能導致的結果是“東施效顰”。

“我覺得對于所有的銀行家來說，都應該堅持審慎、穩健的原則，這是銀行職業的特殊要求。拿我們銀行的資產負債表來說，除了比較少的資本，更多的是負債。大多數的時候資本占整個全部資產的比重是非常低的，大約占10%，國外有些銀行甚至10%都不到，核心的一級資本大約也就是4%～6%。您的存款、大家的存款、企業的存款、政府機構的存款構成了我們的資金來源，在銀行的資產負債表上稱之為負債。我們利用這些錢發放貸款，實現了從儲蓄到投資的轉化，支持了國民經濟的發展。但是，這些錢是誰的？是大家的、儲戶的。所以，銀行履行的是信托的責任。大家把錢存在這里是相信你，你需要考慮把錢貸出去后，怎么按時歸還大家的錢，這是一個非常樸素的道理。”姜建清說，“黑格爾說過，人類從歷史上學到的唯一教訓，就是人類無法從歷史上學到教訓。從十年來國際金融的變化來看，在風平浪靜的時候，人們往往會忘記驚濤駭浪的時刻。此外，追求短暫的‘繁榮’往往導致繁榮的終結，自以為‘理性’和‘善意’的行為往往帶來了相反的效果。只有保持清醒的頭腦，居安思危，以史為鑒，莫蹈前轍，世界或可以防范或推遲新的金融危機的來臨。商業銀行要遵循商業銀行的規律辦事，作為商業銀行的管理者，永遠不能忘記審慎、穩健。”

然而，審慎、穩健并不是管理者無所作為、縮手縮腳、被動防守的借口。“銀行在發展的過程中必須與時俱進”，在堅持審慎、穩健的同時，姜建清是一個主動出擊、引領變革的企業管理者，“1995年的時候，美國第一代互聯網銀行開始推出，當時叫第一安全證券銀行，做完全虛擬的互聯網銀行。在美國那時候報紙天天報道，銀行成為21世紀的‘恐龍’，馬上要不行了，所以互聯網金融家要打敗磚頭，這叫鼠標打敗磚頭。科技的發展推動了金融創新的發展，沒有現代的科技，就沒有現代的銀行。但我不認為虛擬銀行、線上銀行能夠完全取代實體的銀行。當時不可能，今后同樣是這樣。怎么把鼠標和磚頭結合，怎么把線上、線下結合，各自發揮它們的優勢，優勢能夠互補、互相促進、互相協調發展，我覺得這是中國未來在金融和商業互聯網發展中必然要尋找的一條路。所以，當時回來以后，我就提出要在上海搞電話銀行中心，實際上那是全國真正意義上第一個center（中心）。2000年到總行以后，就成立電子銀行部，推動工商銀行網上銀行發展。2000年工商銀行電子銀行業務在所有業務之間的占比僅為3%，而這個數字2016年是92%。實際上，工商銀行也是在中國金融科技領域走得最快的。”姜建清特別強調，“雖然工商銀行素以穩健經營見長，卻從來不乏變革的勇氣。”

面對問題和挑戰時，企業家與大多數人一樣，很多人內心也充滿了恐懼，他們也害怕出丑、犯錯誤，此時拓展思路面向未來，能夠敢于另辟蹊徑、主動出擊，引領企業實現轉型更非易事。2000年2月，姜建清接替調任央行副行長的劉廷煥出任工商銀行行長。彼時，包括工商銀行在內的中國國有銀行體系被市場廣泛認為已陷入技術性破產。姜建清通過控制不良貸款增量，盤活不良貸款存量的方式，到2005年共解決了2300多億元不良貸款。2017年訪談時，姜建清談到工商銀行的上市，“上市的時候有太多的故事。實際上，國有銀行上市并不簡單地為了獲取資本，重要的是通過這種機制、體制的改革，成為一個股份制上市公司，要受到來自各方，無論是投資者、分析師、媒體，甚至整個社會、整個國際對你的關注、評論、分析。這會給你形成外在壓力，形成對你的約束機制。通過上市，公司建立董事會、股東大會、監事會，整個公司的治理、架構也會更加完善，所以這是非常好的一個事情”，姜建清回憶道，“但是，在改制的過程中，面臨著許多挑戰。一是盡管我們當時的呆賬貸款、呆滯貸款、逾期貸款雖然在改制前處理掉不少，但是按照這三個指標統計的不良貸款率在上市前的2003年還有19%，如果按照現在的五級分類標準的話，這個比例更高，大概還有20%多。在這樣的情況下誰敢來投資？所以我們需要跟大家講故事，但是講故事不僅要誠懇地把所遇到的困難告訴別人，更要告訴大家我們的信心，要從以往幾年我們的成長經歷和不良貸款處理的情況來看未來，讓他們看看我們這幾年新增不良貸款的比例”，姜建清就是這樣說服大家的，“你看，我們管得很好，所以我們相信，今后也會這樣管理。如果把歷史的問題處理好，不就是一家非常好的銀行？二是要看發展。中國這么大的金融市場，這么多的客戶，這么多的存款增長，必然增強了未來發展的潛力，而且增加了利潤，這一點不良貸款是容易處理的。”大概在2004年的時候，姜建清走訪了國外40多個大的銀行、保險公司、投資機構，但得到的回應很少。最終，工商銀行與高盛集團、德國安聯集團和美國運通公司簽訂了戰略投資與合作協議。2006年10月27日，中國工商銀行H股在中國香港聯合交易所、A股在上海證券交易所同步掛牌上市。

領導者還要能夠駕馭組織，使之能夠根據外部環境的變化，實時進行自我調整，如人員安排、工作重點、決策權歸屬、預算及資金分配，以及關鍵業績指標等。“從1993年之后，工商銀行在新加坡設立辦事處并變成分行，逐步在海外開設了分行。當然，在那個時候海外的分支機構總體規模還比較小，因為分行的業務開展也有些困難。當時中國工商銀行在海外的知名度、影響力或者國際評價都不高，所以制約了中國的商業銀行在海外的發展。但是，我們當時已經看到了，中國隨著經濟的發展，特別是加入了WTO以后，一定會融入全球化的進程。中國的企業也會逐步從采購全球化、銷售全球化，逐步走向生產全球化、投資全球化。當走到后兩步的時候，就需要中國的銀行去配套和完善相關服務。”伴隨著中國企業的國際化步伐，姜建清提出了工商銀行“跟隨客戶”的國際化發展戰略，而在具體的發展方式和時機把握上，則強調審時度勢，從最初主要靠自主設立境外機構，隨著自身的實力的不斷壯大，逐漸調整為“自主申設與戰略并購并舉”，而在海外組織的管理上，則采用市場分類與一行一策差異化發展。“我們開始很重要的一次收購，是對中國香港友聯銀行的收購，在2000年完成的。這家銀行原來是一家香港本地銀行，后來被招商局收購。但是在亞洲金融危機以后，遇到了嚴重的資產質量問題。香港金融管理局非常重視，請求中國政府幫助香港解決金融風險問題，需要中國的商業銀行能給這家銀行提供擔保，幫助它在香港通過發行債務來補充資金。在這樣的情況下，工商銀行給了擔保，之后就順利把這家銀行收購了。這家銀行當時收購的時候規模不大，兩次收購用了大概五億多美金。2016年這家銀行的利潤就是100億港幣。”姜建清說，“之后我們開始從東南亞嘗試，逐漸走向深水區，收購了美國銀行、拉丁美洲銀行、南非標準銀行。并且，從銀行開始走向非銀行機構，收購了美國的證券清算機構，收購了英國商品公司。我們在海外收購的時候，并不期盼著畢其功于一役。我們大量收購中小型的銀行，舉例說就是三個指頭拿田螺——十成九穩，不要小看牛刀殺雞，牛刀殺雞穩得很，這樣購并風險比較小，容易通過管理提升價值盡快整合，最后把這些中小銀行串成整體，而且沒有太大的風險。”