管理要解決的三個效率問題
無論從實踐的角度還是從理論的角度，管理都是為了提高效率。這個道理所有人都懂，但是在實際操作中，很多人往往忽略了管理的這個目的，究其原因，是他們沒有很好地理解管理和效率的關系，不明白管理要解決的效率問題到底指的是什么。
了解管理和效率的關系，可以從管理理論演變的過程著手。
使勞動生產率最大化的手段是分工
學過管理的人，一定知道弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）[3]，是他讓我們知道了什么是科學管理，知道了工業化的依據，了解了流水線的概念和實踐，還讓我們發現了從泰勒科學管理的起源和要解決的效率問題來看，管理其實首先是一種分工，而這是效率產生的基礎。
事實非常清楚，在復雜的制造企業中，只有以最低的支出（包括人力、自然資源和以機器、建筑物形式存在的資本費用）完成企業的工作，才能為工人和雇主帶來最大化財富。換一種方式來說，只有企業中工人和機器的生產率達到最大化，即工人和機器的產出達到最大化，才能實現財富最大化。道理很簡單，在相同的時間內，除非你的工人和機器比競爭對手的工人和機器制造出的產品更多，否則，你是不能向你的工人支付更多工資的。同樣，你也可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。
泰勒用一生的時間所探討的問題，恰恰是管理的本質問題：管理要解決的就是如何在有限的時間內獲取最大限度的產出，也就是如何使生產率最大化。在《科學管理原理》一書中，泰勒清晰地闡述了使勞動生產率最大化的四條原理。
● 科學劃分工作元素。
● 員工選擇、培訓和能力開發。
● 與員工經常溝通。
● 管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。
這四條原理讓我們明確地了解到，在提高勞動生產率方面，最好的手段是分工。“科學劃分工作元素”告訴我們工作分工需要基于科學，而不能憑借經驗。但是，做到了科學劃分工作元素還不夠，還需要對承擔分工的員工進行選擇、培訓和能力開發。泰勒是第一個把員工擺在最重要位置的人，他第一次提出勞動生產率取決于員工的素質和訓練的結果，管理者必須和員工進行有效的溝通，明確兩者有著各自清晰的分工和相應的職責。遵循這四條原理，勞動生產率就可以實現最大化。
所以，管理者最重要的事是培訓企業中每個人的技能和發掘潛力，讓每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、最高的勞動生產率從事適合他們的等級最高的工作。
使組織效率最大化的手段是專業化能力和等級制度相結合
一直以來，管理都存在著一個基本命題：權力是個人的，還是組織的？
從領導理論的層面來講，一個領導者要發揮影響力，必須借助于權力和個人魅力。在這個意義上，權力好像是個人的。但是，我們發現，權力本身需要借助一個組織來發揮作用，如果沒有組織，權力就失去了依托的載體。在這個意義上，權力似乎又有著組織的特性。
在現實生活中，我們常常感覺權力是個人的，憑借個人的影響力在組織中發揮威力，于是，權力成了很多人苦苦追求的東西。
馬克斯·韋伯（Max Weber）[4]的組織原則約定：權力是組織的，而非個人的。組織管理的核心是讓權力從個人身上回歸到職位上，也就是回歸組織本身，只有這樣，管理效率才會實現最大化。于是，我們需要了解另一個問題：職位的含義是什么？
以往我對職位的認識，與大多數人是一樣的，認為職位只是分工的體現而已，并沒有把職位看作權力的一個最為基本的條件，也沒有認識到權力是職位的意義。當權力是職位的意義時，權力就要表現出專業能力，簡單地說，就是權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。這讓我想起管理中時常出現的人浮于事的狀況。在很多組織中，權力與職位是分離的，于是，權力變成了象征和待遇，很多人苦苦地追求權力，其實追求的是權力帶來的種種待遇和象征性。這時，權力就成了純粹的權力，沒有承擔責任。這使我們的管理表面上看是現代管理，實際上是封建管理，與現代管理有著根本性差異。
這是一個英雄輩出的時代，但面對巨變帶來的挑戰與機遇，面對充滿未知的未來，這更是一個集合智慧的時代、一個要依靠團隊的時代，如果我們無法發揮組織的作用，依然更多地依靠個人的作用，就無法在今天的環境中求得生存，更不要說求得發展。而要發揮團隊的作用，我們就要像韋伯一樣理性地思考和設計組織，讓職位的分工與協作而不是個人的權力成為組織的核心要素。
在國內的企業中，我比較欣賞美的集團的組織管理狀態，在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業部經理人展示出良好的職業心態。這種心態正是源于權力與職位的良好設計。事業部經理人都很清楚，對他們來說，職位意味著責任，同時意味著權力。正因為他們很好地理解了權力的真實含義，也理解了職位和責任的關系，最終他們產出的成果使美的集團成為中國最好的家電企業之一。
過去，人們總是習慣于用條件變化為效率低或效益差開脫。比如，組織不再是一個“封閉的系統”。組織所采取的任何行動都不可避免地會受到市場大環境的巨大影響（當然，組織自身在很大程度上也會對環境產生影響），在外部和內部各種因素的干擾下，組織往往會偏離既定的方向。這樣的觀點是正確的，所以，一些人認為，外部環境的影響使組織效率無法控制，而企業只能接受這個現實。
再比如，組織中不再存在明確的杠桿。以往，我們習慣于運用明確的杠桿去做管理調整，例如，我們通過裁員來提升組織的盈利能力，通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。但是，現在這種簡單的線性關系已經不存在了，在你裁員的時候，也許競爭對手的新產品已經替代了你的產品；在你提升管理人員的管理能力的時候，也許市場已經開始了全面的技術替代。我們習慣的努力再也不能使我們輕易地獲得想要的結果，因為今天很難找到“事半功倍”的方法，甚至不能“一分耕耘，一分收獲”。所以，當人們以此為理由認為組織效率更加無法控制時，我們似乎只能同意他們的觀點。但是，如果真的如此，組織就無法適應這個變化的環境，也就無法真正發揮管理的功效了。
所幸，組織可以以它自身獨特的特性——系統化的人的組合來繼續發揮作用。之所以存在前述誤區，是因為很多人在管理中忽略了兩個影響組織效率的關鍵因素，而對這兩個關鍵因素的理解，構成了組織管理的基礎。這兩個關鍵因素是專業化能力和等級制度。[5]
組織效率最大化的手段是專業化能力和等級制度相結合。一方面，企業要強化專業化能力，無論是領導者、管理者還是基層人員，只有貢獻了專業化能力，才算是勝任管理工作；另一方面，企業需要建立明確的分責分權制度，只有職責分工清晰、權力分配明確、等級安排合理、組織結構有序，管理的效能才會有效地發揮出來。這兩者的結合正是組織效率最大化的來源。
使個人效率最大化的手段是創造組織環境，滿足個人需求，挖掘潛力
我常常觀察管理者在日常管理中更注重什么，我發現絕大多數管理者都把更多的精力放在事務性的工作上，很少把時間花在員工身上，他們寄希望于員工能力和素質，寄希望于管理系統與管理制度。的確，員工能力和素質、管理系統與管理制度都會在企業中發揮作用，但是，這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進。
能夠起到觸動和推進作用的是管理者對員工的激勵。現在，企業為了管好人，都設立了人力資源部門，但把員工激勵工作全部交由人力資源部門來做，就大錯特錯了。員工激勵不只是一個職能部門的工作，也是管理者的重要工作。如果把人力資源工作當成一個職能部門的職責而非管理者的職責，結果就是員工在組織中“自生自滅”——有能力的員工能自己成長起來，能力不足的員工就喪失了成長的機會。每一個管理者都從事人力資源工作的組織，才能讓所有的人力資源發揮作用。
激勵要以團隊精神為導向。這幾年，我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著。今天的獎金已經不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵，導致這種現狀的原因是，以往的激勵通常是以個人成功為導向的，所以，當個人成功需要團隊來支撐時，原先對激勵的理解和運用就無法達到預期的效果。這是一個需要憑借團隊智慧和能力來競爭的時代，以團隊精神為導向的員工激勵才會發揮效用。
以團隊精神為導向的員工激勵需要把員工的個人目標與組織目標連接在一起，但這會使企業面臨短期目標和長期目標沖突的問題，雖然這個問題很復雜，但管理必須平衡這些目標，并且不能只關注組織目標而忽略個人目標，也不能夠只強調個人目標而傷害組織目標，只有兩者都得到關注并實現，管理才能夠有效。因此，我認為，能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵才是有效的激勵。
除了激勵問題，職業圍城現象也很嚴重，很多人因為找不到工作而頭疼，同時又有很多老板因為員工流失而頭疼。個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出，在這方面，理性的認識是非常重要的。管理中之所以常常出現核心人才流失的現象，一方面是因為人才本身的選擇，另一方面是因為管理者沒有認識到個人在投入產出方面所做的衡量。絕大部分管理者都會關注組織的投入產出，但是往往會忽略個人的投入產出，還有管理者堅持認為每個人都應該為組織做貢獻，之后再看能得到什么。從表面上看，這個要求并不過分，但是，在現在這個急于求成的社會大背景下，它更加助長了浮躁之風，因為它忽略了人們對自身投入產出的評估，而這個評估決定了他們的行為選擇可能更追求短期收益。
管理正是要解決企業的三個問題：第一，如何使勞動生產率最大化？第二，如何使組織效率最大化？第三，如何使個人效率最大化？這三個問題是管理的基本問題，或者說，提高管理效率就是提高勞動生產率、組織效率和個人效率。
但是，這不是我要強調的最重要的觀點，我要強調的是提高勞動生產率、組織效率和個人效率是一個不斷遞進的過程，也就是說，先有勞動生產率的獲得，再尋求組織效率，之后再發揮個人效率，才能達到最好的結果。我之所以強調這一點，是因為如果不這樣安排，而是個人效率在前、勞動生產率在后，就會導致最終沒有效率。因為只有具有勞動生產率，我們才具有支付能力，支付能力能為組織效率和個人效率的提高奠定基礎，而不是讓人們在努力付出后才能有所得。
很多人問我，是否應該在創業之初就設計股權激勵，我沒有完全反對，但是有一點要引起注意：股權激勵要能最終兌現支付。如果企業根本沒有支付能力，這樣的設計就不會產生效果。有一家企業的做法我很欣賞，它的管理水平的確很高。在剛開始創業的時候，它為管理人員設計了獎金制度，只要他們取得了業績，就可以得到高額的獎金，而且不設上限。當企業有了一定規模和影響力的時候，它又為管理人員設計了分紅計劃。當企業具有可觀市值的時候，它決定為企業最核心的管理人員配送股份，每個人可以獲得500萬股，當時它的股票價格是每股60多元。走到這一步，因為企業具有足夠的支付能力，也讓管理人員了解到自己與企業的切身關系，管理人員自然愿意一輩子為這家企業貢獻才智。