我倡導的管理觀

管理觀決定了人們如何進行管理活動。管理是什么，如何看待管理，這些問題都屬于管理觀的范疇。

我之所以會關注管理觀的問題，是因為我發現人們在管理上普遍存在一些誤區，比如習慣性地認為一些管理行為是對的，另外一些管理行為是錯的。而事實上，這些觀念本身就是不正確的，導致很多管理行為無法產生有效的結果。管理觀很重要，有了清晰的管理觀，才會有合理的管理標準，才會有有效的管理行為。

我倡導的管理觀包含以下三方面內容。

管理只對績效負責

企業的績效包含效益和效率兩方面內容，有效的管理需要在取得好的效益的同時，用最短的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，就是有效的；如果不能產生績效，這種管理形式或者管理行為就是無效的，是對管理資源的浪費。

關于績效，企業中常常會出現以下三種現象。

現象一：只重苦勞，不重功勞。我們常常聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是也有苦勞。”“我沒做出什么驚人之舉，但我也流血流汗了呀！”“我流汗的時候，企業里還沒有你呢！”人們常常只關注自己對企業的付出，并以此來衡量自己對企業的貢獻，而不關心這樣的付出是否真的產生了績效。換句話說，人們常常以苦為樂，認為只要付出了就對得起企業了。而管理的結果通常也是有苦勞的人得到肯定，熬年頭的人得到重用。但是，我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

現象二：只重態度，不重能力。小李和小劉就職于同一家企業，是同一個崗位上的同事。小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經常加班加點，而小劉每天準時上下班，從不加班。結果，小李得到了表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。但是，如果你好好思考，會發現一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的證明，而小劉的表現正說明他可以勝任這個崗位。關注態度還是關注能力是一個非常重要的問題，如果管理者不能正確處理態度和能力的關系，過多地關注態度，就會導致組織中能干的人得不到肯定，不能干的人反而活得很好。這樣一來，大家就會更關注態度，不愿意用能力說話。可是，能力才會產生績效，而態度只有轉化為能力才會產生績效。

現象三：只重品德，不重才干。選人時要重視品德，但績效還需依靠才干。品德和才干一直是評價員工的兩個基本因素，接觸過的幾乎所有管理者都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很認同這個選擇，但事實是，我們所面對的員工，是很難德才兼備的。在這個前提下，我再問管理者如何選擇，結果80%左右的人選品德。我們應該認識到，才干才會產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。從這個意義上講，我會更加傾向以才干而非品德來評價員工。

有人會反駁我，如果一個人很有才干，但是品德極壞，不是會給企業和社會造成極大的傷害嗎？我同意這種說法，但是，我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，品德好的人也有可能做出不好的行為，所以，我們不能在品德上下賭注，管理要做的是讓人沒有機會犯錯。我堅持這個觀點，是因為管理要面對的人不能用道德來評價，只能從經濟學和行為學的角度來評價。從經濟學的角度來看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度來看，人是懶惰的。這些自私、貪婪、懶惰的人，就是管理要面對的人。企業中有很多人犯錯誤，其實是管理本身的錯誤，是管理不到位讓他們有機會犯錯誤，但是，竟然有那么多人認為這些錯誤是品德教育不夠所導致的，這讓我感到很難過。

關于品德和才干的選擇，在兩種情況下必須強調以德為先。第一種情況是招聘，我們需要優先考量應聘者的品德，關注他的價值取向，才干不是優先考量的因素；第二種情況是提拔，這時我們也需要優先考量被提拔者的品德，看他能否帶領大家走在正確的路上。遺憾的是，在現實中，很多企業在招聘時很少考量品德，更關注學歷、工作經驗、個人能力，在提拔時也很少考量品德，更關注過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在日常的管理和考核中，人們又常常考量品德而忽略了才干。我們要正確認識到，品德是選人的前提條件，才干是產生績效的關鍵因素。

管理是一種分配

管理其實很簡單，就是要做好權力、責任和利益的分配。但是，需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，形成一個等邊三角形（見圖1-1）。

很多管理者喜歡把權力和利益留下，把責任分出去；有些管理者把權力留下，把責任和利益一起分出去；也有管理者認為權力、責任和利益都應該留在自己手上，根本不做分配。這些管理觀都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，我們需要在界定責任的同時，為責任配置合適的資源，并讓人們分享獲得的成果。基于責任做好權力和利益的分配，才是最合適的管理行為。

我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義：只有分配責任，才能真正把人培養起來。沒有責任，人的熱情和能力就不能被充分激發出來，也就無法發揮作用。唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起自己的責任，他們的熱情和能力才會被激發出來，再給予他們與責任相匹配的資源和利益，管理的效能就會發揮出來。

管理始終為經營服務

國外的管理觀倡導“領導做仆人”“管理是服務”，我同意，但是我們需要搞清楚管理到底為什么而服務。如果不了解這一點，“管理是服務”就只是一句口號，毫無意義。

“管理是服務”有著非常明確的含義，指的是管理始終為經營服務。當你所處的組織不是以績效來評價時，比如企業的職能部門或者政府部門，那么管理就是為目標服務的。管理不是為任何人服務的，而是為經營（目標）服務的。

管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營是選擇正確的事做，管理是把事做正確。從這個意義上說，經營是第一位的，管理是第二位的。這也是我以前強調“管理不重要”的根本原因，并不是管理真的不重要，而是相對經營來說沒那么重要，它是為經營服務的。

我們可以這樣來理解管理始終為經營服務：當企業在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理，比如沃爾瑪。當企業在經營上選擇一分錢一分貨的時候，管理上就要做品質和品牌管理，比如格力。這樣的例子還有很多（見表1-1）。

經營與管理的匹配為什么重要呢？聯邦快遞的案例可以說明這一點。聯邦快遞配送服務的想法最早來自創始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）的本科論文，這篇論文當時只得了“C”，但史密斯一直堅持自己的理性判斷，堅持配送業的經營應把服務放在第一位。后來，受銀行票據處理流程的啟發，弗雷德想到用流程管理來解決配送服務問題。通過流程管理打造的配送中心系統運作模式使聯邦快遞實現了“隔夜服務”，真正做到了“使命必達”。從這個角度看，只是做出經營選擇或者提出問題是不夠的，還要采取與經營相匹配的管理行動，這樣才能使企業取得巨大成就。

沃爾瑪的發展也能說明這一點。沃爾瑪的經營策略是薄利多銷，這與許多中國企業的選擇是一樣的，但是沃爾瑪成功地成為全球最大的零售企業，而我們的企業卻沒有。我們的企業與沃爾瑪的差距就在于經營與管理的匹配水平存在差異。

當然，很多中國企業在這方面也有很好的表現，比如海爾。海爾提出了定制化的經營策略，為此，它先用品質和品牌管理夯實了自己的產品，然后在此基礎上，以服務顧客為宗旨、以訂單信息流為中心優化供應鏈流程，并且規范售后服務的流程，從而更貼近顧客，為顧客提供更高效的服務，讓海爾定制成為可能。而戴爾“讓每一個產品都有訂單”的理念，帶給張瑞敏重要啟發，在1985年通過“砸冰箱”樹立品質觀念之后，2008年他又以“砸倉庫”來提升海爾的柔性，驅使海爾降低庫存水平。這種柔性管理的好處在當年的金融危機時刻得到充分展現，從長期來看，柔性管理也是今天支撐海爾實現“定制美好生活”的關鍵。

這些例子充分說明：第一，管理做什么，必須由經營來決定；第二，管理水平不能夠超越經營水平。中國的一些家電企業容易虧損，并不是因為它們的管理不行，反而是因為管理水平太高了，超越了它們的經營水平。我們的大部分企業還處于薄利多銷的經營水平，但是很多企業在管理上竟然開始了流程再造的努力，這種經營與管理的不匹配最終導向的就是企業虧損。

企業的資源是有限的，管理應該把有限的資源聚焦到要重點解決的問題上。當經營上要求薄利多銷時，應該把管理的重點放在成本管理和規模管理上，這才是與薄利多銷相匹配的管理動作。如果把重心放在了流程再造上，反而會顧此失彼，使企業的成本管理受到影響，導致成本上升。當經營與管理匹配時，增加的成本才有價值，否則就是無意義的浪費。同時，這種不匹配還使投入在流程再造上的成本無法貢獻其本該貢獻的經營價值，讓流程再造淪為不能產生真正價值的無用功。

所以，企業經營水平處于哪個層次，就應該做哪個層次應該做的管理努力。在應該做好薄利多銷的層次上，去做更高層次的管理努力，看起來好像管理水平很高，但實際上這種努力就是無用功，甚至會對企業產生反作用。出于這樣的原因，我對很多企業的管理培訓也充滿擔憂。我常常被一些企業邀請去為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用，因為它超出了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“過度培訓”。當一家企業的管理水平超越經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。