盛名世界的福特公司在詹姆斯的鼎力協助下幾年后便成為全美，同時也是全球最大的汽車公司。然而，福特一世晚年卻思想保守，獨斷專行，致使許多為公司做出重大貢獻的人紛紛離他而去。這導致了福特公司的滑坡。福特一世無奈之下，只好讓他的孫子福特二世來主持大局。福特二世繼任以后，打破了家族管理，聘請了大量優秀的管理人才，對公司進行嚴格的科學管理，不久就扭虧為盈。到1950年，福特再度成為全球最大的汽車公司。可無奈的是，福特二世又步上了他祖父的后塵，在公司進入到正常的軌道后，他也開始剛愎自用。到了最后，福特公司又面臨著衰敗的境地。可這時，已經積重難返了。于是，福特二世一咬牙，徹底廢除了家族管理，他將自己總經理的職務讓給了賢能之人菲利普·卡德威爾，而自己只任高級顧問，開創了家族企業由非家族成員執掌大權的先河。

臺灣塑膠集團董事長王永慶說：“起用剛由學校畢業的少爺當經理或總經理，父子天性之愛，這是一回事；企業的經營是追求工作合理化，追求高效率，每一點、每個角落都要有適當的人選，即適人適所。提拔兒子，抹殺人才，公司前途完蛋，最后寶貝兒子也被耽誤了。”

有句俗話說，“打虎不離親兄弟，上陣不敵父子兵”，可是如果一個企業里里外外都是老總的自家人，那企業的員工肯定沒有歸屬感。進企業的能人也不能及時公平地提拔重用，從而挫傷他們的積極性，企業也不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老板及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，這類企業當成長到一定規模后其弱點非常明顯，最后企業會不攻自破。隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這也給企業內部管理留下了隱患。要想避免家族式企業的危害，一定要在所有問題處在萌芽狀態時就將其咬牙扼殺，以免后患。

常言說無規矩不成方圓。家族企業要想獲得健康的發展，必須打破親情、血緣的觀念，但也不是說所有的親人都要遠離自己的企業，畢竟并不是所有的親戚都在鉤心斗角。再說從創業開始他們就在為公司的成長和發展而努力，也經受了很多的磨煉。在對公司的熟悉程度方面，從外面進來的人才是遠遠比不了他們的。為了解決這個難題，王振滔確定了這樣一個原則：每一個崗位，都只給最合適的人。舉賢不避親。在這樣的思路下，王振滔在讓大多數親戚離開奧康之后留下了自己的親弟弟王振權。原因只有一個，他的能力完全能夠勝任公司的職務，公司也確實需要這樣的一個人。

王振滔的胞弟王振權，從15歲開始，就跟哥哥王振滔一起打天下，雖說在別人眼里還是個孩子，可他卻特別能吃苦。剛開始創業的時候，日子過得特別艱難，生產、銷售、進原材料，很多的活都得自己做。王振權每天都要蹬著自行車到溫州去進皮料，有時候一趟得進二三百斤，堆在自行車后面就像小山一樣，從后面根本就看不到人。哪怕是在最艱苦的環境中，他也從沒有叫過苦，喊過累。由于很小就輟學，王振權沒有讀過什么書。可是他平時很愛學習，也喜歡琢磨，一心都在想怎么讓公司進一步發展壯大。有一件事，讓王振權至今回憶起來都很自豪。

1997年，整個溫州的市場都很不景氣，很多商店都關門了，制鞋企業也紛紛倒閉。在這種情況下，奧康也面臨著很大的危機和考驗。對此，王振權的心里也非常著急，一直在想，怎樣才能生產出與眾不同、新穎的產品，打開銷路，幫公司渡過難關。于是他天天跑到街上，盯著來來往往的行人看，不看別的，只看別人腳上穿的鞋子。

終于有一天，他發現一位先生腳上穿的鞋子非常好看，款式新穎，在市場上沒有見過。于是他就跟在那個先生后面，仔細觀察那雙皮鞋，就這樣一直跟了好幾條街，直到把皮鞋的樣式、顏色都深深地記在腦子里，這才罷休。他趕緊回家，找來工人，連夜加工，把這款皮鞋設計了出來。這款名叫“西力士”系列的鞋子，一共有5個款式，都非常漂亮，不僅款式新穎，而且含有很高的工藝，采用的是聚氨酯的鞋底，非常輕便，一雙鞋加起來才幾兩重。結果這個系列的鞋子，一上市就銷售得非常火爆。當年就賣了200萬雙，銷售額將近2億元。這在當時低迷的市場環境中，簡直是難以想象的。

中國香港中信集團總經理榮智健則說：“假如我不是榮毅仁的兒子，我今天不可能做中國香港中信的副董事長兼總經理；但假如我僅僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有能力來經營，中國香港中信也不會發展成為今天這樣的規模。”

人與人是不一樣的。在家族企業中并不是所有的人都是渾水摸魚。自從破除家族企業以后，奧康規定，凡是牽涉到業務的事，不管是誰，一律公平競爭。有能力就上，沒能力就下。這樣做有兩個好處：第一，避免了沒有能力的親屬在企業發展的道路上形成阻礙；第二，對于確實有真才實干的親屬，通過公平競爭來選用。舉賢不避親，廣納人才。

2003年，王振權被提升為副總裁，開始由管生產轉為管銷售。當時，很多人都不服他，認為他從來沒有做過銷售，是憑關系才上來的。但王振權并沒有被這些風言風語所動搖，他相信憑自己的能力，一定能讓大家心服口服。

走馬上任后，他燒了“三把火”：

第一把“火”：徹底消除銷售中的呆賬、死賬現象。在主管銷售后不久，他發現了一個問題：當時銷售都是先給代理商供貨，等賣出去后再結款。但有少數代理商，經常拖著不給錢，甚至賣完了連人都找不到，這在無形中給公司造成了一些呆賬和死賬。為了改變這種狀況，王振權做出了一個大膽的決定：以后凡是代理商再來進貨，一律一手交錢，一手交貨，當場結款。

此規定一出臺，幾乎遭到了所有銷售經理的一致反對，很多人說：“先供貨，后結款，這是眾所周知的行規。若不這樣做，誰還會來進咱們的貨？”“現在競爭那么激烈，我們求代理商都求不來，現在居然還要把人往外趕，這明擺著是往死胡同里鉆嗎？”

可王振權卻毫不動搖地堅持自己的決定，因為他堅信：奧康的產品好、質量好，不愁沒有人要。而且還可以借此淘汰一批不講誠信、渾水摸魚的代理商，培養一批真正認可奧康、希望長久發展的代理商。

為了保證這一制度執行到位，王振權還出臺了一項措施：各銷售經理必須對銷售出去的產品負責，如果誰先將產品供應給代理商，而年底沒有將款項收回來的話，那么有多少錢沒收回來，就要從經理的薪水、獎金和股金中扣多少。

一開始大家都以為王振權只是說說而已，嚇唬嚇唬大家，也就沒太當回事。等到年底的時候，有幾個經理果真沒收回貨款，于是王振權按照事先訂好的規矩，毫不留情地扣了他們的獎金，最多的一個被扣了十多萬元。這一下子，大家才當了真，從此以后，銷售中再也沒有出現過呆賬、死賬的情況。同時，這一舉措帶來了十分明顯的效果，代理商的整體素質提高了，而且銷售額也呈直線上漲。

第二把“火”：對銷售指標進行改革。以前，每年年初召開全國營銷工作會議，給大家制訂一年的指標，往往要花上一個星期。而王振權主管銷售后實行了改革，現在，訂指標的會議只需要半個小時就能結束。

因為以前訂的指標太高，盡管獎勵也高，但因為老也達不到，所以大家的積極性調動不起來，總是要討價還價，指標總是分派不下去。而王振權采取的方法是，按照每個地方不同的情況，將指標定得稍微高一點，只要努力就能達到。他打了個比方說，從某地到機場需要45分鐘，可是如果現在只剩下10分鐘了，相信誰也不會去機場，因為肯定趕不上。可是如果現在還剩下40分鐘，誰都會去趕一趕，因為只要努力一下，是可以趕到的。訂銷售指標也是一樣的，不能不切實際地拔高，這樣會打消大家的積極性。合理的指標充分調動了大家的積極性，每次訂的指標都能完成，有的時候還能大大超額完成任務。

第三把“火”：將自營店開設的審批權收回總公司。王振權上任后發現，當時奧康的自營店有一部分是虧損的。通過調查，他發現，很多自營店虧損，并不是奧康的產品不好，而是選址不對，這才導致客流量少，產品賣不出去。以前自營店的開設，都由各分公司自己決定，這樣一來，往往會由于對全局把握不夠、信息不全面而導致一些決策的失誤。于是王振權實行了改革，將自營店的審批權收回了總部，由總部通過實地考察、數據分析等，確定自營店的開設。通過改革，自營店幾乎全部實現了贏利。

通過這“三把火”，公司上下對王振權終于心服口服，再也沒有風言風語了。

1.奧康不追求企業的規模最大，不在乎財富多少，而是在做強做大企業的同時，愿意承擔更多的社會責任，為人類的進步而服務。

2.人的一生中，花錢和賺錢同樣重要，做企業要賺錢，成立慈善基金會則是為了花錢。只有把錢花到該花的地方，人生才有意義！

3.我最大的愿望就是能退出財富榜，進入慈善榜。

4.我現在的夢想是：用愛心在地球上建筑一座世界上最高、最穩固的“慈善大廈”，而地球上的每一個人都是構建這座“慈善大廈”的每一磚、每一瓦。

5.無論是政府還是企業，都要從農民最關心、要求最迫切、最容易見效的事情做起，讓農村和城市、農業和工業同步發展，從而推動浙江經濟的又好又快發展。