比如，依照工作性質來判斷，生產單位與管理單位的工作量容易預測，作業流程容易掌握，所以人員配置與安排自然容易適當調節；對營業單位工作情況較為復雜、工作量難計算、人員情況難以調節適當的，原則上，營業單位應改革開放，更新觀念，不要過分精簡人員，影響業務進程。目前南亞公司將人員精簡的目標大約訂在15%～16％。生產單位因調備的更新管理的完善，操作人員自然可以減少。合理的精簡，促進企業發展。以南亞塑膠第一事業部（南業公司營業傾最大的單位）為例，從1980年9月到1982年3月間，精簡人員394人，精簡比率為15.8%，其中大部分為生產操作人員。

南亞公司國外部（屬于純營業單位）經理張錦龍表示，營業單位由于業務量迅速增長與蓬勃發展，所以管理的原則應該是“開源”重于“節流”，該部門不但用心精簡人員而且同時能促進業務進展。張錦龍說，南亞公司國外部營業額較去年同期增加18%～20％，而人員減少10%，原因是辦公室電腦化、自動化的結果，可節省業務作業人員，并簡化辦公室各項工作流程與管理表單。

南亞公司的工務部，改良與生產技術的突破，可以說是一個技術革命的“幕后單位”。工務部制程合理性與機構效率的分析、能源節約與生產方法的制定等，推動了改進。各類生產方面的改善案，由生產操作人員提出，也由工務部專門人員提出，兩者雙管齊下。據南亞工務部經理胡飛鵬表示，工務部每月所需要處理的“疑難病癥”非常煩瑣，通常小規模的改善案，由當事有關單位相互協調即可；至于牽涉較廣的大規模改善案，則需要專門人員組成“專案小組”，最終定案。

為此，工務部開始“以身作則”，實行“工作標準化”，已完成“材料標準化規范”，即“工程制圖基準”和“設計圖標準化”正著手進行，有利于電腦化分析，以求人員精簡與工作簡化。許多機械或工程設計圖，可按王永慶的“魚骨圖”模式，建立“設計標準圖”，可依樣畫葫蘆，增加效率，減少異常狀況。為了能更進一步增加工務部的工作效率，工務部已著手進行“設計電腦化”，開發，把握節省開發費用與降低征稅成本的兩大原則是至關重要的。

也正因為這方面的原因，新產品開發應利用現有生產設備，所以宜開發新用途產品，改進現有暢銷產品，增加用途范圍，使銷路更廣。比如，南亞“舒美櫥柜”是一項備受青睞的產品，但是如果組合方式與模具稍做變化，就可演變出酒柜、衣櫥、資料架、音響架、書柜、梳理臺等新產品，使消費者盡情選擇，真可謂“一舉數得”，名利雙收。此外，南亞有許多建材裝潢類產品，如壁紙、地磚、地毯等，都需要經過“發泡技術”，如果將發泡技術稍加研究與改良，不但可以減少原料用量三成左右，而且品質又可提高，經濟又實惠。新科技的開發與利用，可以節約資源，支持企業擴大再生產，增強企業的生命力和競爭力。

不僅在生產方面如此節約，而且公司規定一般情況下，國外部的業務人員要請客戶吃飯，如果超過新臺幣2000元，就必須提前簽報。為了節約交際費的開支，張錦龍指出，要多利用臺塑地下室的員工速簡餐廳接待客戶。據中國臺灣著名人士張制龍說，臺塑地下室餐廳，兼備南北口味，價廉物美，備受國外客戶稱譽，曾贊賞道：“像這樣的執行態度，敝帚自珍，格外親切。”訂單的競爭力，要如期交貨，使業務得到順利開展，因此東南亞臺染事業部以效率獎金制度，鼓勵業務人員，必須最快把握交期。另外各部門的營業部位，編制“業務動態電腦化管理表”，具體而有效地掌握企業的產銷情況，安排生產，降低成本。

臺塑之所以全面逐漸改用電話傳真，是因為以前各管理與生產單位的聯系靠書信、長途電話、電報傳真來達成，無論時效、效率都較電話傳真偏低。電話傳真更能形象逼真，縮短了時空，提高了辦事效率。現在，凡是訂貨系統管理、緊急開會通知、外銷進度控制、資料存量管制系統、銷售統計系統等都由電話傳真來傳遞。電話傳真，節約了辦事費用，提高了企業效益。總管理處派人負責傳送全企業的電傳作業，據有關人士透露，每日島內緊急事務的傳送量大約在四五十件，有十五件屬于島外部分，目前有四位助理小姐在“電話傳真室”工作，她們將各單位要傳真的資料總集、精簡、整理、編號、統一向外傳。電傳提高了業務辦事效益，降低了辦事成本，支援了企業建設。負責傳送的紀美玉說，電話傳真每張紙費用為新臺幣3元，大約一分半鐘可傳完，費用省內新臺幣30元，島外每分鐘新臺幣120元，比長途電話、電報傳真省好多錢，而且內容又清楚明了。本小利大見情深，企業何樂而不為呢？雖然“電話傳真”是一個極小的例子，但從中可以看出，臺塑企業在降低成本方面，有自己獨特的妙方，竭其所能地在各方面降低成本。以小見大，讓人領悟到臺塑千方百計降低各方面成本，支持企業建設，這也正是王永慶狠抓特抓“點”，從小事而見企業大成效的經營管理方針。

王永慶強調，降低成本可說是千頭萬緒，說起來簡單，做起來繁雜，很多人不知從何做起，但“登高必自卑，行遠必自近”，從“近處著手”，從“小處著眼”即可。多觀察身邊的事物，做好“單元成本分析”，你便是“降低成本”的專家。降低成本縱然是繁雜，但是，要把握著眼點，即腳踏實地地查找分析，才能做好。臺塑企業一向以“表單管理”系統化、科學化出名，不過王永慶發現，由于企業經過二十幾年的不懈努力，基本不再使用表單化管理，只靠電腦分析辦理就可以了。所以由王永慶召集全體高級主管，開“午餐會”調研數以千計各類表單的可行性，廢除不適用的。表單由“一式一聯”改成“一式三聯”，不但可減輕有關單位填寫表單、保存資料的時間，更可節省紙張與文具的用量。交際費必定要由營業單位付出，南亞公司國外部經理張錦龍表示，交際費也必須做合理的控制，可抑制交際費的泛濫成災。

“點點滴滴求合理”是王永慶經營哲學的中心思想，也是他在經營成本的控制方面始終堅持從細微處著手降低成本觀念的原因，更是王永慶降低各方面成本的思想依據。

當很多人用疑問的眼光問比爾·蓋茨，你是怎樣創業成功的呢？他說：“因為我的眼光好。”而當代管理大師彼德·羅潤之曾向王永慶學習臺塑的經營策略，王永慶說：“基本上，臺塑可以從投資時機、投資地區及投資的方向看出它的經營策略。”

商機決定成敗，一個商業家能不能及時地抓住商機是事業成敗的關鍵。王永慶之所以能屢戰屢勝，正是由于他善于捕捉商機的銳利眼光。

曾在1985年度南亞精致塑膠股東常委會中，王永慶宣布在未來一兩年內，計劃投資47億元發展資訊電子工業時，曾引起股東的費解。股東常委們比較重視短期的利益，因此對于南亞公司為發展資訊電子工業，而采取“定律遞減法”加速設備報請折舊，表示異議；因為有些股東認為，“定律遞減法”的加速折舊，可能會使公司在短期內的折舊費用增加，而引起盈余相對減少，從而導致到股價或次年的股利。針對股東們的異議，王永慶反復向他們說明，南亞公司投資發展資訊電子工業，不但是為了順應世界工業發展的潮流，而且也是配合政府發展策略性資訊工業。南亞公司朝向高附加價值的尖端科技發展，可為投資大眾創造更高的利潤，更能促進共同富裕，富國富民，造福于子孫后代。經過王永慶耐心說明，并保證次年預估的股利之后，股東們才盡釋前嫌，深表贊同。

對此，曾受到經濟部長李達海高度稱贊，他說臺塑企業頗具投資的遠見。李達海說：“即使在經濟蕭條的時候，臺塑不但沒有抱怨，而是不斷地強化企業的經營管理，同時著手規劃未來企業經營發展的前景，可見臺塑企業不斷有‘前矚性’的發展目標。”

王永慶說：“經濟蕭條的時候，可能就是企業投資與蕭條擴建計劃的適當時機。”

他在解釋時說，凡是在市場蕭條的時刻，也正是企業增強體質的最好時機；經營者要沉著冷靜，咬緊牙關，改善體質，不斷強化企業內在經營管理，如此才能降低生產成本，提高企業的競爭力。否則，只能停步不前，充當懦夫。如果行有余力的話，不妨制定完善的投資項目，把握適當的時機，做高瞻遠矚的投資，這就使企業化險為夷，走出困境。王永慶這樣認為，在經濟蕭條的時候，再投資新的計劃項目，至少可降低建廠的成本，可增加產品的市場競爭能力；而且，經濟景氣的好壞，大部分都遵循經濟危機的循環周期性轉變。目前興建一座現代化工廠約需一年半到二年的時候，在經濟蕭條時建廠，等到建廠完成時，恰能逢上經濟逐漸復蘇的大好機會。王永慶回憶說，記得在6年前，美國石化工業普遍陷于蕭條的時候，美國石化工廠倒閉、停工者到處可見。王永慶居然趕到美國德州去興建大規模的石化工廠。不久，又向ICI、史托福、JM等公司，先后買下2個石化工廠與8個PVC加工廠。

最終，事實證明，王永慶在美國的投資都已大見成效，他有“經濟蕭條是投資的適當時機”的獨特見解，實在是高瞻遠矚的策略。

王永慶經常往返于海峽兩岸之間，制定了多項對內地的投資計劃。他非常贊成海峽兩岸能實現“三通”。他說：“如果能早日實現三通，實際上是讓中國臺灣占了便宜，大大方便了我們臺商。比如，我們現在到內地去，要經過中國香港轉機，如果再遇上天氣不好，航班延期，就要等一天。如果‘三通’的話，一個多小時就能到上海了。中國臺灣當局應該多替老百姓想，考慮兩岸關系正常化。中國臺灣有優厚的條件和先進技術，內地則有廣大的市場和廉價的勞動力，大家一起做生意，對雙方都是好事。今天，中國臺灣如果沒有內地這塊市場，就沒法發展，所以一定要抓住機會！而現在就是最好的機會。內地發展很快，內地人都很努力，我們有共同的文化根基，人同此心，臺灣人就是中國人，這是切不斷的。”

王永慶不僅這樣說，也是這樣做的。很多年前，王永慶就預期內地是一塊很大的市場。臺塑要想繼續發展，就一定要打開內地市場。所以，在很多人還沒發現的時候，王永慶就多次派人到內地進行商務考察。在內地供電量還很充足的情況下，就大手筆地在福建漳州投資興建華陽電廠。該廠建有5臺60萬千瓦的發電機。雖然是火力發電，但由于臺塑先進的技術，偌大一個工廠見不到一絲煤灰。凡到過電廠的人都為他花園式的廠區贊嘆不已。不到兩年，內地就開始出現供電不足的危機，而剛建好的華陽電廠正好趕上，于是王永慶不僅提前回收成本，而且還大賺了一筆。很多人事后都說王永慶運氣好，但華陽的成功是王永慶早就預料到的。他清楚地知道電是經濟建設的原動力，在決定投資之前，他就將內地的經濟情況和發展速度與中國臺灣發展的情形做了一番比較。1945年，中國臺灣的發電量為275000瓦，而現在僅僅一個區的發電量就有500萬瓦。內地要發展，肯定需要大量用電。

除了國內之外，王永慶認為美國和加拿大是兩個值得重視的地區。他覺得當地人民守法、重紀律，資金進出自由，是很好的投資環境。為了充分說明要選擇投資地區的風險性，臺塑關系企業的新茂與朝陽木業總經理蔡崇文以印尼為例說明：“他們的制度、社會不安，投資根本沒有保障。對外政策反復無常，不能確保投資環境的穩定。”

為了中國臺灣未來的發展前途，王永慶認為必須設法抓緊美國人。他分析道：“對日本來往活動要放松，對象要放在美國，抓緊有利時機，讓美國人來臺投資。歐洲人比較現實，不太會來；美國人最好，他們個性靈活，善于應變，他們來此投資，我們就能拼命、勤勞替他做。他們在此投資的產品，回銷美國，有利可圖，怎么會不合作呢？中外合資，有利于臺灣經濟的發展，這何樂而不為呢？”

在談到臺塑投資方向時，王永慶說，臺塑多年來就是石化工業的霸主，可是近年來，石化工業的進度遲緩，這也難怪新加坡宣布脫離石化工業，而日本也有可能脫離石化工業；于是，產品多樣、新穎化的經營成為必要的策略，而投資資訊電子工業則是最恰當的選擇。

王永慶說：“經過多年的研究分析，朝資訊電子工業的中、上游發展，對臺塑工業結構和臺塑集團的發展條件是最為有利的。”

由于資訊電子工業是臺塑集團未來發展的主要目標，有著良好的發展前景。在硬件方面，南亞發展獲利率很高的十二層印刷電路板，并向上發展銅面積層板和原料玻璃纖維布及銅箔；并且，臺塑將配套發展精密陶瓷，以作為IC的基板、高壓電纜、高級電容器、汽車引擎的材料等；臺塑更注重計劃生產超大型集成電路。在軟件方面，與美商惠普共同投資成立惠臺資訊，第一期投資新臺幣一億六千萬元，其中，臺塑占35%，惠普占65%。其業務方向，不但以生產自動化的系統整合軟件為主，尤其是與制造有關的系統、制程及管理電腦化。

臺塑不但要向資訊電子工業發展，而且更要跨入鋼鐵業。臺塑目前考慮投資新臺幣10余億元，設置年產20萬噸的鍍鋅鋼板及烤漆鋼板廠。早在1980年，臺塑已經提出生產鍍鋅鋼板與烤漆鋼板的計劃，后因種種因素而擱置。目前由于中鋼正進行第三階段擴建，未來鋼板產量將會激增，而且鍍鋅及烤漆鋼板國內市場需求量日益看好。況且烤漆鋼板目前又是國外建筑、裝潢的熱門產品，臺塑一定會對此做出重新的投資估產計劃。

王永慶綜合分析了臺塑投資的時機、地區及方向。其實，臺塑投資的成功，主要取決于臺塑的“投資作業規范”。為了完善投資的作業規范，在1981年時，經由參謀作業部門，搜集了過去各種與投資有關的規定，制定了“投資作業規范”，作為各單位投資擴充和開發新產品、新制程序的準則。這規范，有助于臺塑能更好地有效地充分發揮投資效益，促進企業發展。規范中編排了10章58節條款，詳細編排了整個投資案，包括從計劃、執行到核實等過程的工作重點。凡是投資預算超過新臺幣1000萬的，都要照規定循序漸進，腳踏實地。

王永慶眼中的商機可謂處處存在，在短短的50年間，讓臺塑的觸角深入到石油、發電、鋼材、醫院、學校等多個跨行業的領域中。王永慶說：“企業經營無法完全擺脫社會環境的影響，我們應該時常關心時局的變化，從而省視自我，尋找商機。”

1.一個人永遠不能回憶出自己出生時的情形，一個人也永遠想不到自己何時死亡。所以我們在活著的時候，要時時提醒自己，多做一點對社會大眾有意義的事，等到我們死了以后，會有活著的人想念我們、贊許我們，這才算對人生一場有了交代，沒有辜負此生此世。

2.天下的事情，沒有輕輕松松、舒舒服服就讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。

3.追求舒適與快樂的代價，就是吃苦耐勞。

4.一根火柴不夠一毛錢，一棟房子價值數百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。

5.要挖洞，就要挖大洞；要借錢，就要借大錢，不要到處借小錢。

6.我個人認為，我們輸給人家的就是在生活及工作上的觀念和態度。