用制度管人、按制度辦事，是所有成功企業共同的特點。毫無疑問，規范與制度是企業必不可少的軟件設施，也是企業得以正常運轉的基石。因為企業是由各類人員組成的組織，而人的復雜多樣的價值取向和行為特質，要求企業必須營造出有利于企業理念和價值觀形成的制度和文化環境，并約束、規范、整合人的行為。
“修路”理論與制度建設
著名管理咨詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規范。”這里所講的規則規范，指的就是管理中的各項規章制度。中國傳統文化中“沒有規矩不成方圓”的思想，也闡釋了規章制度的基礎性作用。
約翰和亨利到一家公司聯系業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地的玻璃門窗，顯得非常氣派。可是，由于玻璃過于透明，許多來訪的客人因不留意，頭往往會撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞在玻璃上。
亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的，走起路來，這么大的玻璃居然看不見，眼睛長到哪里去了？”
約翰并不贊同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”
于是亨利向該家公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫標志線，從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。
這個故事涉及的是“修路”理論，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。
管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷地修“路”而進步一點點。這里所講的“路”就是制度和規范，“修路”就是指制度建設。
“修路”理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定讓人各行其職的制度——修筑讓人各行其道的路。
制度面前人人平等
《三國演義》里有一個“曹操割發代首”的故事：
為保護農民的利益，曹操傳令三軍：經過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一律斬首。這一天，曹操正帶領軍隊征討張繡，一只斑鳩突然飛過，曹操的坐騎受驚而躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操要求行軍主簿對自己進行軍法處置，主簿十分為難。曹操卻說：“我自己下達的禁令，現在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾？”當即抽出佩劍要自刎，左右隨從急忙解救。這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”為其開脫。此時曹操說：“既《春秋》有‘法不加于尊’之義，吾姑免死。”但還是拿起劍割下自己一束頭發，擲在地上對部下說：“割發權代首！”叫手下將頭發傳示三軍。將士們看后，更加敬畏自己的統帥，沒有出現不遵守命令的現象。
在制定和執行制度的時候要始終堅持制度面前人人平等的原則，特別是在執行制度時要一視同仁，誰都必須遵守，尤其是企業的管理者必須率先貫徹執行。如果在制定和執行制度的時候，忽略了公平公正這項基本原則，那么企業的管理制度將成為一紙空文，成為粉飾自己的“花瓶”。
1.制度要全面細致
“制度面前人人平等”，就是要保證企業在制度執行上的公正性與嚴格性。但是，如果制度本身制定得過于嚴格、苛刻，不近人情，在執行中往往就會暴露出很多問題，并嚴重影響員工的士氣和工作積極性。因此，在制度的制定過程中，要充分考慮到員工的心理承受力，使制度本身保持適度的彈性。這是人本管理中最關鍵的問題。那么如何才能體現出制度中的人性化關懷？在制度面前人人平等，是嚴格而不是苛刻。如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。我們希望通過發掘執行力的基因，幫助這些管理者認識問題產生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
2.制度需要保證執行
制度建立后，關鍵在于執行。被嚴格執行的制度才有生命力。但在執行制度的過程中，總會有一些人只看到了規章制度對自身的約束性，而沒有看到規章制度對員工的保護性。他們利用種種手段，想方設法去逃避制度，或者根本視制度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反制度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關人員的關系，使得違紀的行為不僅難以制止，而且難以得到應有的處罰。
制度面前人人平等。企業內不允許有不受制度約束的特殊人、關系人。如要在企業內超越工作關系，超越規章制度辦事，只能讓其選擇離開。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些好的規章制度制定得非常科學嚴密，但在執行過程中卻像是一拳打在棉花上，不能落地生根。執行力不是一個表象問題，要達到“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行體系中的關鍵要素——那些起到特別作用的要素，其次要制定相應的法則，這樣才能保證執行力的健康發展。
3.導入競爭機制，實現優勝劣汰
當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，公司管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀念，考慮問題都是從自身位置出發，容易就事論事，而無法跳出問題來看問題。他們并沒有意識到，最好的制度早就隱藏在他們的工作中，創造競爭，就是創造財富。因此，站在企業整體發展的角度看問題時就會發現，需要解決的問題并不復雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競爭機制的導入必將實現更高層次上的平等。
4.有責任一同分擔
作為管理者，對平等的理解理應比別人更深刻一些，因為從來都是只有妄自尊大的李自成，沒有高傲的薔薇花。
當員工之間發生利益沖突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持制度面前人人平等的原則，只有如此，才能解決不同層級間的沖突。在解決內部矛盾時，所應奉行的原則只有一條：平等地對待各方，仔細地權衡各方的利益，并與當事各方一起尋找一個大家都能接受的解決方案。當責任隨同分工分給了企業中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。誰出了問題就找誰，對于管理者自己也一樣。
這樣一種認識值得關注：企業執行力差的原因，很大程度上在于員工不能正確執行公司的制度，一方面是因為員工缺乏正確的意識，另一方面則是員工缺乏足夠的專業技能。因此，管理者總是希望讓員工接受大量的培訓，通過培訓來改變認識、提高專業技能，從而強化執行力。其實，這是一個誤區，他們將注意的焦點過于集中在員工身上，采用的也是“治標不治本”的手段。這樣問題的出現，與管理者自身的態度也有密切的關系。因此，誰出了問題就找誰，這是人人平等原則的精要。
對企業來說，一套完備的規章制度是必不可少的。但制度建立后的執行還需要我們付出更大的努力，更多地去維護、去完善。“制度面前人人平等”的原則誰都懂，但很少有人能夠真正將其落實到自己的行為當中！執行一次兩次不難，難的是長期堅持執行。“把簡單的事堅持做好就是不簡單，把平凡的事堅持做好就是不平凡。”因為我們所有的人都有一個成功的夢想。
制度是一種要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。對于企業來講，制度其實就是告訴員工正確做事的方法。因此，制度的第一屬性就是全體成員的“共同遵守”。只有有了共同遵守，制度才在現實上有了意義。制度的落實離不開團隊成員的協同合作和共同努力。
曾經有個工廠經營不下去了，被一家外企收購。此時工廠的員工們既有一種求生的渴望，又有一種對前途的擔心：一方面員工害怕企業裁員，自己要面對下崗的困境；另一方面，員工希望新的老板能使企業起死回生，讓大家能夠獲得工作和生活的穩定。新上任的老板并沒有進行什么新的改革，只是找出原廠制定的規章制度，讓所有員工學習并且切實落實。幾個月過去了，工廠開始扭虧，一年過后開始贏利。
這一案例告訴我們，沒有大家的合作與協同，制度只是一紙空文，無法得到很好的落實；只有大家一起努力，一起遵守，制度才有意義，團隊和企業才能獲得發展。
曾挽救過世界著名企業IBM的經理人郭士納在談管理經驗時曾講過一句話，“員工只做你要檢查的事情，而不做你期望的”。這句話告訴我們團隊領導要帶頭落實制度。
維護制度的權威性必須從我做起。德國作家歌德曾經說過：“在限制中才能顯出能手，只有法律才能給我們自由。”在作為企業之法的各項規章制度面前，每一名管理者必須審視自己手中的權力，每一名員工必須比照自己的言行，每一名操作者必須檢討自己的每一次操作流程。
制度貴在落實，而落實則離不開團隊成員的精誠合作。
制度的慣性
慣性指的是企業具有保持自身發展范式穩定的內在要求，是企業自身所具有的一種性質，表明企業對變革具有一定的抵制作用，變革的發生有惰性特征。由于它的存在，企業的發展遵循這樣一種規律，即在感受不到壓力、威脅、危機或挫折等“外部力量”時，保持原有的發展路徑與運行模式不變。
戴爾從小就思考：為什么不盡可能地省掉一些看起來是天經地義的中間環節，直接一步到位？這并不是癡人說夢，憑借著這個念頭再加上自身的奮斗，戴爾在年僅18歲時就創造了神話般的電腦直銷奇跡，并創立了一種劃時代的經營模式！
在我們身邊，有很多管理環節——它們只是由于慣性作祟才持續存在，并非不可缺少。如果細細推敲，省掉一些環節，機關、企業照舊運轉得有條不紊。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現了相同的情況：在操練中，總有一名士兵自始至終地站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，回答：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發現，長期以來，炮兵的操練條例仍遵循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），便于在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調整，因此出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他本人獲得了國防部的嘉獎。
當一個組織所處的外部環境發生較大變化時，就會導致工作流程和方法隨之而變，崗位設置與工作思路就應該跟上，否則“不拉馬的士兵”就會層出不窮，從而使組織走向癱瘓。
合格的管理者必須能將所管員工的本職工作、責任及考核范圍界定清楚。“能者多勞”的本質就是懶人對能人的剝削。
制度是讓人遵守的
《韓非子》中講過這樣一個故事。
在趙國有個叫董閼于的人新到一地為官。當官的走馬上任，都是先對管轄區域做個視察。
有一天，他走在石邑山中發現一個數百米深的山澗，站立其邊，它的陡峭程度令人頭昏腿軟，不敢下望。于是他問當地鄉民：“可曾有人下去過？”鄉民答：“沒有。”又問：“莽夫、傻子、瘋子可有人下去過？”鄉民答：“沒有。”又問：“牛、馬、豬、狗可下去過？”鄉民答：“沒有。”
這位新官頓悟一理：依法治理，就是要讓法誰見誰怕。則法可行矣！
“制度法規要讓人怕，政策講話要讓人愛”，這兩句話是管理上的要律，道理很簡單，制度法規是讓人遵守的，而政策講話是要引導和指導方向、讓人相信的。
下面是發生在第二次世界大戰中期的一個真實故事。在戰爭中扮演了重要角色的美國空軍，為了降落傘的安全性問題與降落傘制造商發生了一起糾紛。當時降落傘的安全性能不夠，合格率較低。廠商采取了種種措施，使合格率提升到99.9，但軍方要求產品的合格率必須達到100。廠商認為這是天方夜譚，他們一再強調，任何產品都不可能達到100合格率，除非奇跡出現。99.9的合格率已經相當優秀了，沒有必要再改進。
99.9的合格率乍看很不錯，但對于軍方來說，這就意味著每一千個傘兵中，會有一個人的降落傘不合格，他就可能因此在跳傘中送命。后來軍方改變了檢查產品質量的方法，決定從廠商上周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，奇跡出現了：不合格率立刻變成了零。
原本認為不可能的事，但制度一改，奇跡就發生了。關心自己的利益是人的本性，怎樣讓制度順應這種本性，以此激發人的工作熱情，是制度設計者需要深思的問題。