大踏步走向社區商務時代

互聯網不再只是一種交流的手段或工具，它已經成為人們的一種生活方式。

縱觀歷史，凡是能改變人們生活方式的事情，一定會改變我們的工作方式，包括改變我們的生產活動方式和商務活動方式，以及與此相聯系的組織與管理方式。

我在參觀休斯敦的NASA（美國航空航天局）時，聽說大約有1萬多名科學家和工程技術人員在那里工作，并且全世界大概有20萬名科技工作者為NASA工作。

NASA是怎么做到這一點的呢？

按照傳統的科層制結構，要把遠在天邊的20多萬人組織起來，按5%～8%的管理人員計算，至少需要1萬名經理人員。這是多大的一筆開支，而且未必管得好。

我猜，NASA一定依靠的是互聯網思維，把無數知識精英組織起來，共同去做一件事情。

今天，已經開始有越來越多的類似NASA這樣的機構依靠互聯網，把高度專業化的人吸引到一個平臺上，以互動的方式一起工作。

這個平臺已不是傳統意義上的組織，更像是一個社區——一個守望相助的社區。

由此我相信互聯網不再是一種溝通的工具，它已經改變了我們的生活方式，從而改變了我們的組織與管理方式。在這種背景下，我們應該認真思考，在營銷領域，互聯網到底會給我們帶來什么樣的改變。

深度分銷走到盡頭

波特有很多思想，集中體現在兩本書中：一本叫《競爭戰略》，一本叫《競爭優勢》。其中談到一體化戰略，前向一體化或后向一體化。前向一體化就是向下游走，后向一體化就是往上游走。因為波特是哈佛大學著名教授，因此沒有人追問為什么要前向或后向一體化。

德魯克有一個觀點，企業必須集中配置資源在兩個領域：或技術領域，或市場領域。據此可以推斷，前向一體化的目的是謀求市場扎根，后向一體化的目的是謀求技術扎根。

像華為這樣的公司，是后向一體化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代價，持續搶占關鍵資源，尤其是人才資源。就是不把錢放在銀行，而是去獲取具有影響力和支配力的關鍵資源。日本的三井財團，通過下屬旗艦公司三井物產，實施資源的搶占，從能源礦產資源到人才資源，一切能夠整合進價值鏈的關鍵資源它都要抓在手里，以形成企業的影響力，最后成為產業價值鏈的組織者。

除此以外，大部分生產制造企業，幾乎都是前向一體化的。先是采用大量銷售方式，后來轉向深度分銷方式，即不斷整合渠道以及渠道終端門店的力量，展開市場的爭奪戰。

走到今天，深度分銷方式實際上已經走到盡頭了。

前向一體化的企業必須繼續往前走，從供應鏈走向需求鏈，走進消費者的生活方式，謀求市場的最終扎根。

深度分銷不是最終的商務活動方式，它的有效性在于資金利潤率，這是廠商之間對立統一的基礎。一旦邊際利潤趨向于零乃至負值的時候，深度分銷方式也就走到了盡頭，必須轉向社區商務方式。

換言之，生產制造企業如果通過持續地提高產銷量，就能獲取規模經濟上的好處，廠商之間就可以達到對立統一，攜起手來，與對手展開競爭，用一條價值鏈打敗另一條價值鏈。我國臺灣地區把深度分銷方式稱為策略聯盟，或稱廠商合謀。當所有企業都降低重心，唱著網絡為王、決勝終端的歌謠，走上深度分銷方式的時候，渠道網絡的優勢將喪失殆盡。接下來，就是降價促銷，在釋放產能、消化庫存的過程中，成為現金流量依賴型企業。所有企業都深陷在競爭的旋渦之中，聽天由命，難以自拔。

生產企業面臨的挑戰

第一個挑戰是，產銷矛盾加劇廠商矛盾。矛盾的主要方面是生產方式不能改變，不能像豐田公司那樣，從備貨式生產方式轉向訂單式生產方式。換言之，生產制造系統不能有效地控制存貨以及存貨偏差。相反，在現金流量壓力下，持續地擴大產能和產量，迫使銷售系統加大降價促銷的力度，把過量生產的產品推銷出去，甚至把工業庫存轉移到商業庫存。

在這種備貨式的生產方式下，科特勒的按需生產，只是一句空話。企業以及銷售系統，永遠不可能站在消費者的立場思考問題，永遠不能變成消費者的代言人。相反，只能是生產系統的強力推銷者，而不是渠道及其終端零售門店的采購者，更不是消費者的采購者。

第二個挑戰是，供求關系逆轉，商家倒逼供應鏈。降價促銷的結果一定是供求關系逆轉。生產的原則是效率，消費的原則是效用。生產企業不能改變生產方式，進而不能依靠性能來提高產品的性價比，那么最終的結果一定是產品效用遞減，供求關系逆轉，消費者主導市場以及主權意識強化。這是不需要大腦，用腳后跟就能想到的事情。

由此引發連鎖反應，處在供求關系之間的商家乘虛崛起，依靠一手托兩家的有利位勢，“挾天子以令天下”，站在消費者的立場上，倒逼生產企業乃至整條供應鏈，擠壓生產企業的利潤空間。換言之，依靠商業談判地位迅速做大，幾乎一夜之間，把制造業企業逼入困境。

從全局的角度看，呈現出一種狀態，迫使生產企業降低成本、降低售價。

這種格局如晴天霹靂突然降臨，生產企業被迫用簡單的方式降低成本，諸如用泡沫填充、以塑代鋼、以鋁代銅、降低材質，以此避免倒逼或災難性后果的發生。實際的結果是劣品驅逐良品，類似劣幣驅逐良幣。

即便如此，生產企業也已經很難通過降價促銷獲得利潤，它們只希望獲得現金流量，相信只要現金流量能夠大于費用開支，企業就能夠活下來。因此，所有的企業都在拼命地擴大自己的產能和銷量，哪怕市場已經飽和了，還是要擴大產能和銷量。

所有的企業都做一個夢：其他企業能夠在現金流量上倒下，倒下以后市場份額就歸我了。所有企業都這樣思考問題，最后導致的結果就是所有的企業都不掙錢，只要現金流量。

這種情況不是現在才發生，在十幾年前就已經發生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比礦泉水還便宜。上海人多精明，看了都不敢買。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水還便宜，難道這奶不是擠出來的嗎？對于企業來講很簡單，五元錢一包奶，賣不出去放那里，一旦過期或批號老化，損失就是五元錢。所以，必須賣出去，哪怕只賣一元錢、五角錢。可以說，企業之間的降價促銷是沒有底線的，沒有成本約束的。

有了現金流，生產企業就可以通過別的方式掙到錢，比如，進入股市和房市，導致兩市虛高。

商業企業面臨的麻煩

如果只是生產企業有麻煩，事情也就到此為止了。其實，商業企業也有麻煩，而且麻煩還不小。

第一個麻煩是，商家得不到生產企業技術力量的支持，無法持續地提高產品的性價比。在效用遞減規律的驅使下，最終消費者或用戶，需要的不是劣品，不是便宜貨；需要的是價廉物美的商品，需要的是性價比最優的產品。

這就意味著，傳統意義上的降價促銷難以為繼，商家倒逼廠家的做法，或廠商圍繞著價格展開博弈的做法已經過時，看一下沃爾瑪與寶潔的合作就清楚了，需要建立的是新型的廠商關系，共同提高產品更新換代的能力，提高產品的創新能力及其性價比。這是長久之計，舍此別無他途。在這條產業價值鏈上，廠商之間永遠是競合關系。

商家面臨的第二個麻煩是，離開了廠商之間基于供應鏈的合作關系，商家難以確立自己的品牌。無法讓消費者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更無法讓消費者相信，商家能夠持續地滿足生活上的需求。

消費者主導市場的實質是什么？

第一點，是要求供應者提供信用，以便實現“產品—貨幣”的轉換。一般而言，在上述銷售的圖式中，貨幣的信用是由國家提供的，而產品的信用必須由供應者提供。

第二點，要求供應者跟進消費者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品質、生活理念乃至生活態度上，持續獲得良好的體驗，獲得美滿的感覺。這兩點，對處在產業價值鏈下游的商家來說，是滿足不了的，即便借助于互聯網或移動互聯網手段，也是滿足不了的。必須借助于產業價值鏈的力量，這意味著必須重構新型的廠商關系，使整條產業價值鏈或供應鏈協同起來去為消費者做貢獻。

社區商務是未來的出路

無論供應者是誰，是廠家還是商家，未來競爭的制高點，一定是在社區商務。誰能率先構建社區商務方式，誰就能贏得未來，并成為產業價值鏈的整合者或組織者，真正給予消費者美好的生活體驗。

這一點也適用于電子商務或互聯網公司，無論你今天多么紅紅火火，都必須努力去構建社區商務方式。不然，就會像農貿市場一樣迅速衰退，衰變成一個電子化的農貿市場。其中的道理很簡單，消費者需要的不是便宜貨，互聯網手段只能降低成本，減少門店和廣告費用，不能提高產品的性能以及消費過程的生活體驗。更不能消除店小二帶來的損耗，包括信用和價格兩方面的損耗。

不管“董雷”之間在爭論什么，也不管這場爭論將以何種方式收場，小米的迅速崛起以不爭的事實告訴我們，廠商未來的出路在于構建社區商務方式。盡管雷軍先生說，小米的崛起是因為讓人尖叫的產品，或是鐵人三項等。這只是表象，這絕非小米迅速崛起的真正原因，否則，也不會刺激董明珠女士大談特談生產技術基礎。小米與眾不同的是它的商務活動方式，這就是本書中命名的“社區商務方式”。小米的出現，將使以往的商務活動方式過時。

本書強調“社區商務方式”的概念，一方面想告訴大家，企業商務活動領域的觸角，正沿著供應鏈的下游向需求鏈延伸；企業的商務活動方式，正沿著大量銷售方式，到深度分銷方式，再到社區商務方式演進。

另一方面想告訴大家，時下流行種種稱謂，諸如部落經濟、族群經濟、社群經濟或互聯網經濟等，既不合乎歷史本來的邏輯，也不合乎學理。按照“形而上者謂之道，形而下者謂之器”的哲學觀，任何事物都以某種方式呈現出內在的功能和外在的作用，企業商務活動領域也必須以某種方式呈現。任何概念或稱謂，必須合乎事物的本質特征，或依據本體的自然屬性命名。

小米本就不只是一家手機公司，因為它還賣米兔等產品，還借助家庭路由器進入“智能家庭”，還想整合裝修公司和連鎖旅館等。只要小米進入哪個傳統或時尚的領域，哪個領域的老大們就會尖叫，而不是產品消費者尖叫。米兔，一種再普通不過的玩偶，幾個月賣出去幾十萬個。是消費者在尖叫嗎？不是，是同行在尖叫。

雷軍這群年輕的企業家，非常熟悉自己的顧客及其生活方式，他們一心一意想為這些顧客做貢獻，幫助這些快樂的單身人士，去維護好各自的戀愛關系，獲得美滿的戀愛體驗。今后，隨著這些顧客“壽命周期”的展開，還有許許多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，說白了就是女孩子的代言人，讓這些小男生向米兔學習，在何種情況下應該如何向小女生說好話、辦實事。

社區商務的組織與管理

值得一提的是，本書談的是一套有關企業生意的“商務理論”，而不是中國自古以來人們習以為常的那種“生意經”。因此，本書的出版并不意味著我們的研究已經結束，相反，我們的研究才剛剛開始，希望讀者給予更多的支持與關注。我們將進一步把企業商務活動方式背后的支撐系統，即組織與管理描述出來，包括及時跟進現實企業的實踐，總結提煉它們在商務活動方式上的經驗乃至教訓。

在國外有這樣的事情，很能說明社區商務方式的組織與管理特點。話說，你想舉辦一個婚禮，不需要委托婚慶公司，只需要你自己策劃一下，構思一個行動方案，以確定辦成一個什么風格或什么規模的婚慶。然后，按照這個構思方案，到互聯網上去尋找合適的專業公司、工作室或夫妻老婆店。這類專業性公司分工很精細，包括專門提供服裝的、鮮花的、桌椅的、攝影的、攝像的、背景音樂的、冷熱飲料的、布置場景的、主持婚禮儀式的，等等。由此形成最終的行動方案，并讓各專業性公司以契約的方式做出響應和承諾。屆時，一場稱心如意的婚禮一定會如期展開，或熱熱鬧鬧，或喜氣洋洋。

可以設想，今后的公司應該是輕資產的，只需要保留核心團隊，這就是策劃和社區運作團隊。通過策劃團隊明確做什么事情，或者說，選擇正確的事情去做；然后進行系統的構思和策劃，形成整體設想；之后交給社區運作團隊，把事情做正確。運作團隊聯系一個個專業化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整體設想分拆成一項項任務分包出去。現在的人把這稱為“任務外包”或“流程外包”。這個運作團隊在長期維護社區關系的過程中，非常清楚誰能承接什么任務。最后就是負責運營，直至把事情做正確，并產生預期的成果或狀態。互聯網在這中間起什么作用呢？那就是構建底層的大數據庫或經驗數據庫，確保策劃團隊選擇正確的事情去做，確保運作團隊把事情做正確。

可以設想，這是一件多么令人興奮的事情，對老板而言，不需要用金字塔式的層級組織以及人數眾多的管理者階層，去驅使成千上萬名員工朝著一個方向行動，更不需要像華為那樣，既設干部管理部門，以防止干部懈怠，又設人力資源管理部門，去督促每個人的工作。據說那里的人力資源管理委員會有4個層級，從集團一直到部門科室，所謂“支部建到連隊”。

對員工而言，可以擺脫績效考核的糾結，也不需要年復一年、日復一日，趕著上班去打卡，恭候上司的指導和命令。只需要專心致志去發展自己的長處，努力在供求一體化的社區中發揮自己的長處，獲取個人價值的最大化。

也許大家真的要去看一看NASA，互聯網時代的組織及其運營是可以虛擬化的，可以虛擬化為一個社區，一個供求者一體化的社區。就像我們祖輩所生活過的那個農耕時代，鄉里鄉親在一起構成一個供求一體化的社區，彼此互為供求者，守望相助，相互信任，相互依存。在專業化的基礎上，充分發揮各自的長處及其主動性和創造性，謀取個人價值的最大化。

社會學家滕尼斯認為，守望相助的農業社會瓦解之后，城市社會需要重建社區。在農業社會，人與人之間的關系是“守望相助”的共同體關系，而在城市社會，這個關系不再存在，彼此沒有共同的情感、沒有互相關懷、沒有共享價值。但人們內心依然渴望城市社會生活中還能夠享受“共同情感、共同價值”的共同體生活。

可以說，互聯網思維就是社區思維，互聯網時代正遵循著自然規律向著人與人之間構成的社區回歸。

包政