事業部制——破解大企業病

1998年，華為員工近8000人，但在組織結構上，華為仍在沿用集中管理模式，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是新的生長點長不大，部分華為人產生了一定程度的依賴性，結構性危機日益顯著，如果不能盡快解決，華為將在管理上因嚴重失靈而自我毀滅。

上述問題多是由于企業大而無當產生的，因此，劃小經營單位，按產品建立事業部成為當務之急。

1997年春節，《華為基本法》草案第7稿第三章42條到45條明確提出，華為將實行二維結構，即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

定稿的《華為基本法》又對事業部建立的原則和作用進行了更明確的闡述和規定：對象專業化原則是建立新的事業部門的基本原則，即，產品領域原則和工藝過程原則，按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策、分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需要的必要職能，既充分授權，又加強監督。對具有相對獨立的市場，經營規模已經達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。

在任正非的設想里，事業部是華為的利益主體，是華為經濟利益的主要來源。事業部不需要做通用的資源工作，而只需要做專用資源的工作，要創造資源、利用資源，尋找新的經濟增長點。作為母公司，華為主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破難點。

為保證事業部與地區公司各司其職，發揮最大的效能，華為規定，在地區公司負責的區域市場內，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行，事業部不能搞軍閥割據、自立山頭。

華為公司對事業部堅持開放周長、控制圓心的策略。如果控制了周長，事業部就很容易被束縛住手腳，沒有辦法發展；如果不控制圓心，就會失去方向感。所謂放開周長就是要給予事業部足夠大的獨立決策的權利，所謂控制圓心就是要始終將事業部限制在可以控制的范圍內。華為將包括人權、儀器設備在內的公共資源對事業部全部開放，以加快事業部的發展速度。

在任正非看來，對事業部失去控制就失去了建立事業部的目的，“子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關系的完全顛倒”。任正非主張通過控制事業部的資產與運營指標，以達到其控制目的。在對事業部的控制系統中，考核是最重要的因素，通過考核建立起有效的內部動力機制、牽引機制和約束機制。對事業部的考核主要是從宏觀評價和大指標體系兩個方面進行，最終則都是落實到人的評價。

為此，華為以人力資源管理委員會、財經管理委員會和產品戰略投資綜合評審委員會對事業部進行控制。

這標志著華為組織結構的重大轉型——由原來單一的地區公司制向事業部與地區公司結合制轉變。

任正非對此有這樣的說明：

公司成長到一定時期會有一個新的起步階段，這個階段是同等機會階段，會產生許多新的增長點，新的增長點帶來的問題還是管理。人力資源管理和事業部建制是兩項很重要的工作，是華為公司膨脹中的首要問題。

1998年初，華為開始有選擇、有步驟地進行事業部試點，第一個被選作試點的是華為通信（莫貝克）。1993年成立的華為通信是在董事會領導下、由華為控制的具有獨立法人資格的子公司。

在試點初見成效的基礎上，華為先后對公司組織結構進行了重大改造，成立了多個事業部。