引言
為什么是任正非
——探觸一個中國企業(yè)家的內(nèi)核

中國民營企業(yè)的發(fā)展一般都分為兩個階段：創(chuàng)業(yè)階段和第二次創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)階段的最大特點(diǎn)是，企業(yè)家靠敏銳的市場嗅覺，抓住機(jī)遇，使企業(yè)迅速成長起來，這個時期，企業(yè)的成長和管理主要依靠企業(yè)家的個人威信和聰明才智，投機(jī)性很強(qiáng)，某種意義上說，創(chuàng)業(yè)的成功是幸運(yùn)之神的眷顧。第二階段是企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模、需要做大做強(qiáng)的時期。

到了1995年，中國第一代民營企業(yè)家，要么已經(jīng)灰飛煙滅；要么已經(jīng)完成了原始資本積累，進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。進(jìn)入到第二次創(chuàng)業(yè)時期的中國民營企業(yè)，出現(xiàn)了嚴(yán)重的多極分化，境遇各有不同：有的小農(nóng)思想嚴(yán)重，小富即安，不愿意繼續(xù)冒險，開始過起了得過且過的舒坦日子，企業(yè)發(fā)展緩慢，逐步遭到淘汰；有的沒有考慮到內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生重大變化，仍沿用創(chuàng)業(yè)時期的粗放式經(jīng)營方式，在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時，管理水平?jīng)]有跟上去，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控、“翻船”。上述兩類人都沒能實(shí)現(xiàn)從“生意人”向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變，最終的結(jié)局都比較慘淡。

一位研究中國民營企業(yè)的國內(nèi)學(xué)者指出，中國民營企業(yè)昨天的成功模式恰恰不能保證明天還能繼續(xù)成功。如果處理不好新的發(fā)展階段的新課題，依然用“創(chuàng)業(yè)”的思路運(yùn)作企業(yè)，勢必成為短命企業(yè)或“高臺跳水運(yùn)動員”型企業(yè)。

1995年的華為也面臨如何繼續(xù)做大做強(qiáng)的難題。

華為第一次創(chuàng)業(yè)是靠任正非等一批企業(yè)家的個人行為，為抓住機(jī)會，大家一度不顧可掌握的資源之短缺，奮力牽引，憑著第一、二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使華為從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展到初具規(guī)模、在國內(nèi)外具有較高知名度的企業(yè)。這時，華為就結(jié)束了初創(chuàng)階段，進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)時期。華為二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)發(fā)展，也就是使各項(xiàng)工作與國際接軌。這一階段主要是淡化企業(yè)家的個人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使之形成一個“場”，以推動和引導(dǎo)企業(yè)在正確的軌道上發(fā)展。也就是說，華為要將企業(yè)發(fā)展的推動力，由“點(diǎn)”——企業(yè)家個人，發(fā)展成“面”——一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

營造這么一個“場”或“氛圍”，是實(shí)現(xiàn)上述目的的重要途徑。

在任正非看來：

氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才能影響到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步，而不是互相抵消。

這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定的《華為基本法》以及在十年內(nèi)將陸續(xù)產(chǎn)生的近百個子基本法。它將規(guī)范華為的行為與管理。

幸運(yùn)的是，華為順利地從創(chuàng)業(yè)期過渡到了平穩(wěn)發(fā)展期。從今天來看，華為的二次創(chuàng)業(yè)雖然尚沒有結(jié)束，但已經(jīng)取得了初步成功。

任正非很好地把握住了華為的發(fā)展脈絡(luò)，有效地控制了華為的發(fā)展速度，在規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時，及時提升華為的管理水平，不斷強(qiáng)化各級干部服務(wù)客戶的意識，使華為從創(chuàng)業(yè)時期的業(yè)務(wù)增長拉動型，順利地轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇б骝?qū)動型企業(yè)。

任正非在提升華為管理水平的過程中有兩件事情最為關(guān)鍵：制訂《華為基本法》和引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)的先進(jìn)管理思想和方法。前者對華為前8年發(fā)展歷程中的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)，給華為以后10年的發(fā)展指明了方向，為華為人提供了一種思考問題的方法；后者則提供了一種順利達(dá)到既定目標(biāo)的路徑。

《華為基本法》雖然主要針對管理層和決策層，但華為的全體員工都參與了充分討論，“希望大家勇敢地參加‘基本法起草小組’，《華為基本法》及其實(shí)施細(xì)則的起草，工作量很大，單憑個別人不行，況且，個人的智慧是很有限的。”任正非顯然是把這個討論過程當(dāng)作了華為人一個大好的學(xué)習(xí)機(jī)會，借機(jī)提高全體員工的整體修養(yǎng)和認(rèn)識水平。1996年，他在給基本法起草小組的信中說：

有人給我送了一份19世紀(jì)美國的憲法，今天看來并不高明，但它指導(dǎo)了美國二百多年的發(fā)展，奠定了美國今天的繁榮。我們的《基本法》再過20年后，也許不會有多大的價值，但現(xiàn)在必須有一個規(guī)范來指導(dǎo)我們的工作。當(dāng)一個公司的資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模時，往往最難突破管理難關(guān)，絕大多數(shù)超大規(guī)模的企業(yè)都在這個時候垮臺了。實(shí)際上，每個企業(yè)都面臨著管理問題。

《華為基本法》不是憑空產(chǎn)生的，它是華為前期發(fā)展的歸納、概括和總結(jié)。在任正非看來，華為產(chǎn)品的不斷演變、市場的不斷變化、組織建設(shè)的不斷變革、管理模式的不斷信息化，都是《華為基本法》需要明確的內(nèi)容。以前，華為的這些行為都是盲目的、朦朧的，《華為基本法》使之變成清晰的、有計(jì)劃的、有目的的行為，對華為的未來起指導(dǎo)作用，從而提升管理水平。

從另一意義上說，《華為基本法》標(biāo)志著華為從創(chuàng)業(yè)時期的知識決策向平穩(wěn)發(fā)展時期的智慧決策轉(zhuǎn)變。