領袖必須抑制個人英雄情結

希望有個人成就感的高層干部，只能當英雄，而不能當領袖，不能賦予權力。

任正非很欣賞克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”他解釋說，戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。

《世界上最偉大的一堂課》中西面修士講到，只有物品才能管理，人是沒法管理的，人只能被領導。所謂“領導”，是一種技能，用來影響別人，讓別人心甘情愿地為他做事。“管理”可以讓人做事，“領導”才能讓人心甘情愿地做事。[1]

作為團隊領導，能夠自我激勵，能夠長期以自己的行為去影響、感染團隊成員，那么，當黑暗來臨時，他自然而然就會發出醒目的光芒，指引著團隊前進的方向，積聚起團隊的力量，最終達成團隊的目標。

華為是從一個“英雄”創造歷史的小公司發展起來的，眾多在技術開發、市場開拓、客戶服務等領域里涌現出來的個人英雄，奠定了華為的10年根基。創業時期，任正非在集體主義大原則之下，鼓勵華為人充分發揮個人智慧，爭當各個領域里的英雄。華為很多高級管理者都是從英雄團體里選拔出來的。

對于高級管理者，任正非主張一定要擯棄想成為個人英雄的想法，淡化個人成就感，淡化創業者、領導人的色彩。

2000年，為讓華為的高級干部更好地理解高層管理者的責任和使命，任正非組織華為高級副總裁以上干部，做以如何進行有效的公司治理為題的命題作文。這是任正非對華為高級干部職業素養的一次測評。任正非表示，這次考試如同托福考試，一次考不好沒有關系，允許高級干部們有針對性地補習，再參加考試，以最好的一次成績為準。如果學習后還考不出好的成績，就得被降級使用。

任正非舉了一個例子說明：

一列火車從廣州開到北京，有數十人搬了道岔，有數個司機接力，不能說最后一個駕車到北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是一個代表，并不是真正的英雄。

華為進入到職業化、流程化管理階段后，需要進行組織創新，這種創新的最大特點在于不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之后的規范化創新，即更強調集體力量。因此，任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，都會成為流程的阻礙。任正非主張，一個職業管理者的職責就是實現組織目標，實現組織目標不是管理者個人成就欲所驅使，而是源自職責在不斷地施加壓力。

為達到職業化、流程化管理的目的，華為在HAY公司的協助下，制定、公布了高層干部任職資格評價標準，即華為公司10號文件。任職資格共分5個等級，其中第三、四、五級干部任職資格標準保持了相當長時間的穩定，每個高層干部每年年初都要填寫任職資格表格，年末寫述職報告，公司根據他的工作評定是否合格。每年年末，任正非都親自主持高級副總裁以上干部的組織評議。他希望一次次刷新華為高級干部的思想，讓高級干部們充分理解他對高級干部的要求。為讓更多干部學習，任正非還將一些填寫得較好的任職資格表格、述職報告印發給所有員工。

2000年以后，華為進入了以職業化、流程化管理為特點的第二次創業階段，任正非在華為內部實施區別管理，要求中低層管理者繼續爭當英雄，以獲得晉升的機會，成長為高級管理者。

對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從。