建立完善的流程體系

對人負(fù)責(zé)制是對領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的預(yù)期，對事負(fù)責(zé)制是對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的預(yù)期。要做到對事負(fù)責(zé)制，首先是建立完善的流程體系。

流程是指工藝程序，即從原料到制成品的各項工序安排的程序，通俗地說，就是被固化下來的做一件事情的先后順序。

在任正非看來，沒有流程，勢必以對人負(fù)責(zé)來維系企業(yè)的運作。

我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會。并不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?，在流程中設(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。

現(xiàn)實工作中，要實現(xiàn)對事負(fù)責(zé)制，必須有一批具備較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的業(yè)務(wù)層和管理層，否則，對事負(fù)責(zé)制只能建立在空洞的、動搖不定的基礎(chǔ)之上。

在一些項目中，當(dāng)項目組人員的業(yè)務(wù)能力不足以支撐該項目時，對項目成功的預(yù)期就直接轉(zhuǎn)移到了對項目能拍板的個別技術(shù)專家或領(lǐng)導(dǎo)人身上。如果職業(yè)化管理水平不高，項目就很可能失敗。

通過學(xué)習(xí)IBM，堅決引進和建立流程為核心的管理體系，華為已經(jīng)逐步具備建立和運作良性晉升機制的環(huán)境——以流程為中心的運作體系及委員會制。這樣，在方向正確、節(jié)奏有序的情況下，華為將不用再依賴于少數(shù)的英雄和天才，英雄也不會再層出不窮，華為的生存和發(fā)展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效運作的團隊。

華為印度研究所的印度籍員工經(jīng)常會就一些小事，向華為公司的人詢問有沒有流程支持。這讓很多華為人很不屑——沒有流程就不會做事嗎？一次，一位剛加入華為印度公司的印度QC（即質(zhì)量管理）人員，正在逐步熟悉華為印度公司各個項目的編號，他突然問他的華為同事何丹，華為公司各項目編號的命名過程是否有相應(yīng)的流程。何丹不僅啞然失笑，心想項目的編號需要什么流程？！工程經(jīng)理拍拍腦袋不就有了嗎？何丹知道華為公司沒有那樣的流程，就反問他以前所在的公司是否有類似的流程。這位印度員工認(rèn)真地說，在印度本土公司，項目的編號并非隨意得來的，實際上，一個項目編號將牽涉從相關(guān)部門與客戶開始聯(lián)系，到簽訂合同，再到安排各職能部門（人力資源、IT支持部門等等）協(xié)助等各個環(huán)節(jié)，且每個環(huán)節(jié)都十分緊湊。

何丹此時不禁大為驚嘆印度公司做事之認(rèn)真、細(xì)致。她開始反思，如果第一個做事的人不去思考是否有流程，是否需要建立流程，后面的人又怎么能借鑒他的經(jīng)驗教訓(xùn)，站在前人的肩膀上，將事情做得更好，同時使流程得到優(yōu)化呢？

這種有效和高效運作的關(guān)鍵在于流程各個環(huán)節(jié)操作者的專業(yè)化和職業(yè)化，也就是需要有長期經(jīng)驗的熟手。2001年前，相當(dāng)多的華為人還僅僅是湊合著完成任務(wù)，而沒有想到把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)總結(jié)固化成流程，讓后來者走得更順暢。

任正非非常注重流程建設(shè)，華為的新員工培訓(xùn)中就有相關(guān)的內(nèi)容。一般來說，華為員工在第三節(jié)課上都會進行兩天的扎線（交換機等機器設(shè)備內(nèi)部都有大量連接線，為使這些線整齊、便于檢測，需要按照一定的規(guī)則將之綁扎起來，這一過程叫扎線）培訓(xùn)與考核。扎線看似簡單，實際做起來并非易事，華為有一套關(guān)于扎線的嚴(yán)格流程，新員工必須按照流程，將電源線、告警線和半波線等分別插上，再按照一定的先后順序整齊地綁扎，彩色線應(yīng)當(dāng)綁扎在外面，且不能交叉。有的新員工沒有按照流程操作，搞了一上午也沒有扎好，而嚴(yán)格按照流程操作的員工則在一個小時之內(nèi)就完成了。在測試過程中，填表的順序要按照表格間的組織關(guān)系填寫，可是許多新員工老是按照自己的習(xí)慣想當(dāng)然地處理，結(jié)果老是填錯、漏填，導(dǎo)致測試時間延長很多。通過這些親身實踐，華為新員工深刻體會到了按照流程辦事的重要性。

當(dāng)年，當(dāng)中國內(nèi)地很多企業(yè)還不知道IT為何物的時候，為了建立高效流程，任正非就在華為引進了IT技術(shù)，建立了亞洲最大的企業(yè)園區(qū)網(wǎng)絡(luò)。早在1997年，華為就實現(xiàn)了無紙化OA辦公，員工資料共享、培訓(xùn)、費用報銷等均主要通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)。從此，華為員工去外地出差，只需要帶著筆記本電腦，在賓館里通過互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)上華為公司的協(xié)同辦公系統(tǒng)，就可以進行網(wǎng)上辦公、發(fā)送報表，部門負(fù)責(zé)人也可以在外地隨時了解各種數(shù)據(jù)、簽發(fā)文件。各地辦事處可以通過該網(wǎng)絡(luò)隨時與公司保持聯(lián)系，這讓華為公司擺脫了空間局限，大大降低了溝通成本?，F(xiàn)在看來，這是很普通甚至是不可或缺的辦公方式，但在當(dāng)時的華為，的確開了中國民營企業(yè)遠(yuǎn)程辦公的先河。

2002年，華為ERP系統(tǒng)、ISC系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面通過網(wǎng)絡(luò)支持，來完成內(nèi)部生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、銷售管理及合作伙伴協(xié)作。

目前，華為的企業(yè)網(wǎng)覆蓋國內(nèi)、海外50多個分支機構(gòu)，200多個城市，全網(wǎng)采用華為自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。為保證華為內(nèi)部企業(yè)網(wǎng)正常運轉(zhuǎn)，華為專門設(shè)立了由一千多人組成的管理工程部，負(fù)責(zé)華為IT系統(tǒng)的建設(shè)和維護。

DELL公司的所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上，每天可以與一萬多名客戶進行對話，以平衡供需；同時，DELL還同供應(yīng)商進行電腦與電腦之間的直接連接，DELL的所有需求都可以即刻在供應(yīng)商那端顯示出來，避免了人為操作的重復(fù)勞動，信息傳遞快捷、準(zhǔn)確。由于信息共享，DELL可以在第一時間了解客戶的需求，并迅速地向前端傳遞，在最短的時間內(nèi)做出反應(yīng)。這種模式，不但可以滿足客戶的個性化需求，且將信息滯后造成的損失降到了最低限度。

此前，華為在給客戶發(fā)出貨物的同時，沒有將所發(fā)貨物的詳細(xì)信息提供給客戶，導(dǎo)致客戶在接到貨物后還要重新填制收貨單據(jù)，隨后影響了入賬重審、制定固定資產(chǎn)表等后續(xù)環(huán)節(jié)的完成，而這些都是可以避免的無效勞動。比照DELL的服務(wù)模式，華為也構(gòu)建了電子化的客戶服務(wù)流程系統(tǒng)。

任正非要求華為干部們多研究流程，研究其與公司總體目標(biāo)是否符合，流程是否先進，要以是否能提高貢獻率為標(biāo)準(zhǔn)進行評價。

企業(yè)的發(fā)展是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，企業(yè)的生存和發(fā)展受制于其內(nèi)在的規(guī)律性，由于對這些規(guī)律認(rèn)知能力的局限，人們尚無法對這些主宰企業(yè)生死存亡的規(guī)律做出清晰的描述。但綜觀企業(yè)的發(fā)展史，我們可以清晰地看到，任何企業(yè)在其生命發(fā)展過程中都深刻地揭示著這一普遍存在的規(guī)律，即：成功企業(yè)的生命活動總是基于對事負(fù)責(zé)制，而不是對人負(fù)責(zé)。

華為建立IT流程處理系統(tǒng)的前后對比

任正非希望通過建立對事負(fù)責(zé)制，使華為逐步擺脫對人的依賴，甚至是對他本人的依賴，使華為的生存與發(fā)展和企業(yè)家的更替分離，達到自我完善、自我發(fā)展的境界，也就是“無為而治”。