華為：對(duì)標(biāo)軍隊(duì)，構(gòu)建打勝仗的機(jī)制

任正非就是塊大海綿，華為就是顆洋蔥頭

“學(xué)不學(xué)華為”是個(gè)問(wèn)題。你可以不學(xué)華為，即使學(xué)華為，也不一定學(xué)得會(huì)。

學(xué)華為，到底能不能學(xué)得會(huì)？諸多企業(yè)在疑惑中依舊在學(xué)。在2015年達(dá)沃斯論壇上，有記者問(wèn)任正非：“大家最想知道的是：華為成功的秘密是什么？它們可不可以學(xué)？”

任正非的回答是：“我認(rèn)為，第一，華為沒(méi)有秘密；第二，任何人都可以學(xué)。華為沒(méi)有什么背景，沒(méi)有什么依靠，也沒(méi)有什么資源。唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)，努力工作首先要有一個(gè)方向，這個(gè)方向就是為客戶服務(wù)?！?/p>

如果要學(xué)華為，到底從何學(xué)起？筆者認(rèn)為，有幾點(diǎn)需要注意。

其一，學(xué)習(xí)華為的當(dāng)下，不如學(xué)習(xí)華為的過(guò)去。當(dāng)下的華為很輝煌，也很難學(xué)；過(guò)去的華為很艱辛，但很容易學(xué)?？芍^欲取輝煌，必經(jīng)艱辛；欲戴皇冠，必承其重。

其二，學(xué)華為的術(shù)，不如學(xué)華為的道。術(shù)易學(xué)，道難尋。華為之道，應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)尤其是高科技企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的普適之道，華為只不過(guò)比其他企業(yè)更早地探索到發(fā)展之路，并比其他企業(yè)更早地上路了。華為所經(jīng)歷的一切，不管是經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn)，對(duì)后來(lái)的企業(yè)都有借鑒意義。

其三，學(xué)華為的經(jīng)營(yíng)，不如學(xué)華為的管理。華為在初創(chuàng)期，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的同時(shí)就關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制與管理，在成長(zhǎng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。中國(guó)企業(yè)的普遍短板是機(jī)制與管理，而不是經(jīng)營(yíng)理念與模式。

其四，學(xué)習(xí)華為，不如學(xué)習(xí)任正非。任正非為中國(guó)企業(yè)家樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，其經(jīng)營(yíng)管理的理念與實(shí)踐為企業(yè)家提供了寶貴的思想平臺(tái)。任正非經(jīng)歷痛苦的探索，找到了一條在中國(guó)發(fā)展高科技企業(yè)的道路，探索到一條中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化運(yùn)作的道路，探索出了一套管理高科技企業(yè)知識(shí)員工的道路。這些成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，值得企業(yè)家學(xué)習(xí)與反思：如何做一個(gè)合格的企業(yè)家？如何能夠勝任管理自己的企業(yè)？如何培養(yǎng)與保持企業(yè)家精神？

其五，別的可以不學(xué)，但有兩條必須學(xué)華為。第一，學(xué)習(xí)華為是如何自我批判的，因?yàn)樽晕遗惺侨魏谓M織與個(gè)人成長(zhǎng)與進(jìn)步的必要前提。第二，學(xué)習(xí)華為是如何學(xué)習(xí)別人的，因?yàn)閺?qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力是華為從平庸走向優(yōu)秀和卓越的關(guān)鍵成功要素。

偉大是熬出來(lái)的，偉大也是改出來(lái)的，持續(xù)的改進(jìn)使我們每個(gè)人都有可能變得優(yōu)秀、變得卓越。在華為30多年的成長(zhǎng)過(guò)程中，任正非一直把向一切優(yōu)秀事物學(xué)習(xí)作為其個(gè)人和組織的核心價(jià)值主張，其學(xué)習(xí)的對(duì)象既包括動(dòng)物與植物，也包括各類(lèi)組織。因?yàn)槿握钦J(rèn)識(shí)到：“我知識(shí)的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們?cè)谝黄?，我也被熏陶得?yōu)秀了。他們出類(lèi)拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不得不被‘綁’著、‘架’著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會(huì)到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來(lái)進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)‘土民’，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭。因?yàn)槲业男愿裣窈＞d一樣，善于吸取他們的營(yíng)養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開(kāi)放輸出?！保ㄈ握牵兑唤核驏|流》，2011年）

所以，任正非就像塊大海綿，不斷地吸納外部的新能量，而華為就是顆洋蔥頭，在開(kāi)放的前提下不斷地吸納并轉(zhuǎn)換外部的能量，圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地?cái)U(kuò)張，持續(xù)地把公司做大、做強(qiáng)。

一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊黏結(jié)世界智慧。

所謂的一杯咖啡主義，如任正非所言，就是：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習(xí)慣，表述開(kāi)放、溝通與交流。你們進(jìn)行的普遍客戶關(guān)系，投標(biāo)前的預(yù)案討論、交付后的復(fù)盤(pán)、飯廳的交頭接耳……我都認(rèn)為是在交流，在吸收外界的能量，在優(yōu)化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡廳也只是一個(gè)交流場(chǎng)所，無(wú)論何時(shí)、何地都是交流的機(jī)會(huì)與場(chǎng)所，不要狹隘地理解形式?！保ㄈ握牵妒裁词恰耙槐Х任沼钪婺芰俊薄罚?017年）

所謂的一桶糨糊，如任正非所言，就是：“我個(gè)人談不上偉大，我是個(gè)普通人，我自己什么都不懂，也什么都不會(huì)。我什么都不懂，我就是一桶糨糊，將這種糨糊倒在華為人身上，將十幾萬(wàn)人粘在一起，朝著一個(gè)大的方向拼命地努力?！保ㄈ握?，《一江春水向東流》，2011年）

美國(guó)《時(shí)代》雜志曾這樣評(píng)論：“任正非以高超的藝術(shù)，把十幾萬(wàn)的高級(jí)秀才鍛造成有統(tǒng)一意志的戰(zhàn)士?！?/p>

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的內(nèi)在機(jī)理與驅(qū)動(dòng)力

軍隊(duì)，也是任正非與華為長(zhǎng)期學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)的對(duì)象。

檢索任正非歷年的講話和文章，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在大量的軍事術(shù)語(yǔ)與軍事思想。向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，是其長(zhǎng)期的價(jià)值主張。華為是如何開(kāi)始向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的？這與任正非密切相關(guān)，他是華為學(xué)習(xí)軍隊(duì)的源頭所在。第一，任正非本人有軍旅生涯，對(duì)軍隊(duì)的理解比他人更深刻。任正非有句名言：沒(méi)到過(guò)世界，哪有世界觀；同理，沒(méi)有行伍經(jīng)歷，哪知道軍隊(duì)管理的厲害。第二，他擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，他把學(xué)到的東西通過(guò)一杯咖啡、一塊大海綿吸納過(guò)來(lái)，通過(guò)有針對(duì)性的講話或者文章，持續(xù)在公司傳播。

管理大師彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理與挑戰(zhàn)》一書(shū)中寫(xiě)道：“管理空軍基地、醫(yī)院、軟件公司當(dāng)然不一樣，但是最大的差異，卻是各組織所使用的名詞。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上，即便在任務(wù)和挑戰(zhàn)上都沒(méi)有顯著的差異，譬如說(shuō)，這些組織的執(zhí)行者，花在人事上的時(shí)間大致相同，而人的問(wèn)題幾乎全是一樣的。各種組織里，90%左右的問(wèn)題是共通的，不同的只有百分之十。”[1]軍隊(duì)管理與企業(yè)組織管理的共性，決定了華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的可行性。

任正非提倡的向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，就是其領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。他為華為公司的組織進(jìn)步指明了前進(jìn)的方向，并指導(dǎo)華為在這條道路上心無(wú)旁騖地執(zhí)著前行。

華為為什么向軍隊(duì)學(xué)習(xí)？

第一，因?yàn)檐婈?duì)是所有組織中最高效的組織，其使命要求它必須有強(qiáng)大的執(zhí)行力、組織力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，軍隊(duì)構(gòu)建了一支有紀(jì)律、有追求、有活力的人力資源隊(duì)伍。

第三，軍隊(duì)是在沒(méi)有任何假設(shè)條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，是在資源短缺條件下取得生存與勝利的。

第四，軍隊(duì)面臨的內(nèi)外部環(huán)境更復(fù)雜，更具有完全的不確定性。

第五，軍隊(duì)面對(duì)的是敵我雙方的不確定性博弈，而且勝利和失敗都是以生命為代價(jià)的，非常殘酷。

第六，軍隊(duì)可使用的管理手段與工具是有限的，如薪酬、獎(jiǎng)金與福利等物質(zhì)激勵(lì)手段極其有限。

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，其學(xué)習(xí)的系統(tǒng)機(jī)理可以概括為三個(gè)構(gòu)成部分，換言之，華為對(duì)標(biāo)軍隊(duì)管理經(jīng)歷了三個(gè)階段的閉合過(guò)程，即從思想的云，到管理的雨，再到實(shí)踐的樹(shù)。

第一，任正非系統(tǒng)地吸納古今中外軍隊(duì)的管理思想，并加以分析、歸納與總結(jié)，依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不同階段與存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地通過(guò)講話、文章、會(huì)議、溝通交流等方式在公司持續(xù)傳播，使大家對(duì)這些知識(shí)有了基本的認(rèn)知與思考，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的共識(shí)。這一階段可以概括為“思想的云”。

第二，公司有組織地學(xué)習(xí)這些軍隊(duì)的管理思想、理念和舉措，形成統(tǒng)一的管理語(yǔ)言與集體認(rèn)知，為接下來(lái)實(shí)踐層面的實(shí)施打下基礎(chǔ)。這一階段可以概括為“管理的雨”。將“思想的云”化為“管理的雨”，然后灌輸?shù)焦芾韺雍蛦T工層。

第三，依據(jù)公司的實(shí)際情況，將軍隊(duì)的有關(guān)管理理念與具體舉措轉(zhuǎn)變?yōu)槿A為的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，改進(jìn)或提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，并通過(guò)華為的管理實(shí)踐進(jìn)一步驗(yàn)證向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的成果。這一階段可以概括為“實(shí)踐的樹(shù)”。

這是一個(gè)閉環(huán)的學(xué)習(xí)與管理提升過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，華為堅(jiān)持對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化。因此，其學(xué)習(xí)軍隊(duì)的效果如同對(duì)標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)先進(jìn)管理實(shí)踐那樣卓有成效。

任正非不僅自己學(xué)，而且通過(guò)推薦與軍隊(duì)相關(guān)的文章、圖書(shū)和影視作品，引導(dǎo)員工和干部來(lái)學(xué)習(xí)軍隊(duì)。曾有人問(wèn)：“誰(shuí)是任正非的老師？”可以說(shuō)，世間一切皆為“任師”。其中有一個(gè)人被任正非稱(chēng)為“永遠(yuǎn)的老師”，這個(gè)人就是馬世民。2012年11月，任正非為《馬世民的戰(zhàn)地日記：從悍將到企業(yè)巨人》一書(shū)作序（這是他第一次為他人圖書(shū)作序）。任正非說(shuō)：“對(duì)于今天快速發(fā)展的中國(guó)來(lái)說(shuō)，馬世民對(duì)當(dāng)代青年人，是一個(gè)非常好的榜樣。對(duì)我來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)實(shí)在豐富的老師。我不知道他在全世界有多少產(chǎn)業(yè)，怎么飛的[2]，如何分配時(shí)間的，值得我學(xué)習(xí)的還多得很。”[3]

馬世民是一位軍人。1940年出生于英國(guó)萊斯特，曾任和記黃埔董事總經(jīng)理。19歲的時(shí)候，馬世民加入了法國(guó)外籍軍團(tuán)，度過(guò)了5年的雇傭兵生涯，有過(guò)血與火的經(jīng)歷。59歲的時(shí)候，馬世民參加撒哈拉沙漠馬拉松大賽，7天時(shí)間跑完了254千米；64歲的時(shí)候，馬世民在南極洲用58天徒步行走了1095千米，成為徒步南極最年長(zhǎng)吉尼斯世界紀(jì)錄保持者；71歲的時(shí)候，馬世民組建了世界第一支私人海軍，打擊海盜……

任正非還寫(xiě)道：“2012年9月7日，馬世民在倫敦的辦公室請(qǐng)我們吃飯，指著高1000多英尺[4]全玻璃的碎片大廈（The Shard）[5]說(shuō)，三天前，他用繩索從那個(gè)樓上爬下來(lái)，這是奇人的又一斑。這可是一位72歲的青年人??！”[6]

這就是任正非骨子里的軍人氣質(zhì)，他與同為軍人出身的馬世民惺惺相惜！

有好的老師還必須有“敏而好學(xué)”的學(xué)生，任正非具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。有人講，古今中外成大事者皆能愛(ài)才如命，揮金如土，殺人如麻。其含義是指愛(ài)惜人才，善于分享，敢于懲罰，賞罰分明。筆者認(rèn)為這些還不夠，應(yīng)再加一條：求知若渴。任正非在接受哥倫比亞廣播公司采訪時(shí)講道：“差不多有50多年，我每天晚上都學(xué)習(xí)到將近1點(diǎn)，我并不是像大家想的不怎么學(xué)習(xí)。我要去學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就駕馭不了華為?！?/p>

企業(yè)家的管理行為源自其管理思想，管理思想的傳播來(lái)自語(yǔ)言文字?！八枷氲脑啤币欢ㄒ癁椤肮芾淼挠辍?，再去指導(dǎo)實(shí)踐。企業(yè)家要潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地持續(xù)傳播，這樣才能用自己的管理思想如春風(fēng)化雨般地滋潤(rùn)企業(yè)的萬(wàn)物生長(zhǎng)。

這里通過(guò)一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

金一南將軍曾三次到華為進(jìn)行講座，他對(duì)華為的影響是巨大的，當(dāng)然首先影響的是任正非。

金一南將軍的講座和文章，對(duì)華為及任正非的價(jià)值在于：第一，以軍隊(duì)組織的文化、運(yùn)作與管理為背景，驗(yàn)證了華為管理哲學(xué)與成長(zhǎng)邏輯，增強(qiáng)了華為對(duì)標(biāo)更強(qiáng)學(xué)習(xí)目標(biāo)的自信。第二，軍隊(duì)的運(yùn)作模式特別是美軍的成功經(jīng)驗(yàn)，給華為以重要的管理啟示，其中包括：隊(duì)伍的靈魂與血性，企業(yè)領(lǐng)袖的培養(yǎng)，干部的選拔、甄別、評(píng)價(jià)體系、培養(yǎng)與激勵(lì)，以及組織的設(shè)置與運(yùn)作。

2015年，華為總裁辦以電子郵件全文轉(zhuǎn)發(fā)金一南將軍的文章《美軍還能打仗嗎？》，并要求全體干部與員工閱讀這篇文章。這篇文章提出：“有人說(shuō)，血性是會(huì)夭折的，所以需要養(yǎng)護(hù)，需要培育。血性也是會(huì)沉睡的，所以需要喚醒，需要點(diǎn)燃……軍人的最大奉獻(xiàn)是犧牲，是血灑疆場(chǎng)。我說(shuō)不完全對(duì)，犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最大奉獻(xiàn)。軍人的最大奉獻(xiàn)是勝利。國(guó)家養(yǎng)育軍人，不是讓你到關(guān)鍵時(shí)刻一死了之……對(duì)軍人來(lái)講，勝利永遠(yuǎn)不可替代。軍人生來(lái)為戰(zhàn)勝。軍人用勝利體現(xiàn)對(duì)國(guó)家和民族的忠誠(chéng)，不是用死亡體現(xiàn)這種忠誠(chéng)?！?/p>

任正非轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章的時(shí)候，加了按語(yǔ)：“軍人的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種精神落實(shí)到腳踏實(shí)地的學(xué)習(xí)與技能提升上，在實(shí)際工作中體現(xiàn)出效率與效益來(lái)?！?/p>

2015年9月29日，金一南將軍第一次來(lái)華為進(jìn)行講座，題目是《關(guān)于隊(duì)伍的靈魂與血性》。金一南將軍的講座，任正非現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)說(shuō)，這是他聽(tīng)過(guò)的最好的講座。當(dāng)時(shí)華為全球有8000名員工同時(shí)收看。

2015年11月29日，任正非又簽發(fā)文件在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)發(fā)金一南的文章《勝利的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》，再次呼喚華為人的血性與對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)守。

2015年12月4日，時(shí)任華為輪值CEO郭平先生發(fā)表了題為《記住插在硫黃島上的那面旗幟》的文章，文章的開(kāi)頭寫(xiě)道：“二戰(zhàn)插上硫黃島這面旗幟，是擺拍的，因?yàn)橛浾邲](méi)有跟上當(dāng)時(shí)的時(shí)景，而補(bǔ)拍的。補(bǔ)拍的人后來(lái)都成了美國(guó)英雄，真正的英雄卻不知是何人，到何地去了。美國(guó)需要的是英雄的精神鼓舞，并不在乎誰(shuí)是真正的英雄。記者本人將這張照片寄出39天后，也陣亡了。”

任正非為此文寫(xiě)了按語(yǔ)：“‘一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利’也許會(huì)成為一個(gè)時(shí)代的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)在華為要管十年。”他提出了“三個(gè)一切”，真正把勝利這個(gè)理念作為華為人的價(jià)值觀。因?yàn)閵^斗是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而勝利是評(píng)價(jià)奮斗的一個(gè)重要指標(biāo)。奮斗只是一個(gè)過(guò)程，勝利是最終的結(jié)果。

2016年1月16日，金一南將軍再次來(lái)華為，為2016年市場(chǎng)部大會(huì)的千余位高管做講座，題目是《關(guān)于將軍的產(chǎn)生——對(duì)指揮、統(tǒng)帥和決勝的思考》。2016年1月13日，任正非在市場(chǎng)部大會(huì)上的演講主題是《決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念，信念來(lái)自專(zhuān)注，華為唯一的武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開(kāi)放》，這與金一南的演講主題是相呼應(yīng)的。

截至2016年5月底，在華為的內(nèi)網(wǎng)上，觀看金一南將軍上述兩個(gè)視頻的人數(shù)已超過(guò)12萬(wàn)人次。

2016年9月22日，金一南將軍再次蒞臨華為，這次講座的題目是《領(lǐng)袖是怎樣煉成的》。

華為向軍隊(duì)學(xué)到了什么

華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

1.向軍隊(duì)學(xué)習(xí)打勝仗的血性

軍隊(duì)是充滿奉獻(xiàn)精神、理想主義、英雄主義、愛(ài)國(guó)主義和浪漫主義的組織，華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的一個(gè)重要方面，就是把此作為組織文化與組織氛圍建設(shè)的外部力量，持續(xù)地強(qiáng)化公司核心價(jià)值體系，持續(xù)地優(yōu)化組織氛圍，賦予這支隊(duì)伍以血性和理性，把這支隊(duì)伍打造成一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的鐵軍。

血性可以說(shuō)是軍隊(duì)的精神圖騰，也是軍人的重要特質(zhì)。什么是血性？

? 軍人的使命不是犧牲，而是勝利，一切為了勝利！戰(zhàn)勝對(duì)手有兩次，一次在內(nèi)心?！鹨荒?/p>

? 俄羅斯幅員遼闊，但我們已經(jīng)沒(méi)有退路，后面就是莫斯科?！K聯(lián)紅軍

? 要讓打勝仗的思想成為一種信仰，沒(méi)有退路就是勝利之路。——美國(guó)陸軍上將馬丁·登普西

? 我們的身體、飛機(jī)和炸彈，當(dāng)與敵人兵艦、陣地同歸于盡！——1932年成立的中央航空學(xué)校校訓(xùn)

城墻是否被攻破，不僅取決于城墻的厚度，還取決于守城將士的信心；城墻是否被攻破，不僅取決于攻城的武器，還取決于攻城將士的血性。

華為自初創(chuàng)期就倡導(dǎo)的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，實(shí)際上是公司企業(yè)文化的核心，它來(lái)自曾國(guó)藩治理湘軍的理念：“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救?！?/p>

軍隊(duì)是一個(gè)具有血性的組織，華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，首先就是學(xué)習(xí)軍隊(duì)的血性。

任正非在《歐亞血性自省研討會(huì)議紀(jì)要》前加了按語(yǔ)：“華為呼喚有血性的員工和團(tuán)隊(duì)，尤其在戰(zhàn)時(shí)，我們更期望每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為有血性的團(tuán)隊(duì)。”這種理念、思想也很好地傳遞到華為的高管層。

華為一位高管在文章里寫(xiě)道：“團(tuán)隊(duì)要對(duì)勝利有極度的渴望，要有極度堅(jiān)忍的意志，要有對(duì)失敗的極度羞恥感，要有對(duì)結(jié)果極度負(fù)責(zé)的態(tài)度。”他用了四個(gè)“極度”，并把這些作為對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)部門(mén)、對(duì)員工的要求。

在華為，有四首古今中外軍校的校歌（軍歌）或校訓(xùn)深入人心：

主義須貫徹，紀(jì)律莫放松，預(yù)備作奮斗的先鋒?！S埔軍校（以下有時(shí)簡(jiǎn)稱(chēng)為“黃埔”）校歌

堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?！袊?guó)人民抗日軍事政治大學(xué)（以下有時(shí)簡(jiǎn)稱(chēng)為“抗大”）校歌

團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑?！袊?guó)人民抗日軍事政治大學(xué)校訓(xùn)

責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家?！鼽c(diǎn)軍校校訓(xùn)

中國(guó)男兒，中國(guó)男兒，要將只手撐天空。睡獅千年，睡獅千年，一夫振臂萬(wàn)夫雄。我有寶刀，慷慨從戎，擊楫中流，泱泱大風(fēng)。——云南昆明陸軍講武堂軍歌《中國(guó)男兒》

華為當(dāng)下的精神圖騰是一架二戰(zhàn)的英雄飛機(jī)伊爾2攻擊機(jī)：“沒(méi)有傷痕累累，哪來(lái)皮糙肉厚，英雄自古多磨難，苦難的背后都是偉大?！薄拔覀兊娘w機(jī)已經(jīng)被打得千瘡百孔了，多一個(gè)洞也沒(méi)關(guān)系。我們應(yīng)沉著、鎮(zhèn)靜，保持好隊(duì)形?！?/p>

2021年5月在與金牌員工座談時(shí)，任正非又一次提到了黃埔軍校精神：“為什么黃埔軍校門(mén)口的對(duì)聯(lián)寫(xiě)著‘升官發(fā)財(cái)，莫入此門(mén)’，而我們?cè)诜侵薜目谔?hào)是‘升官發(fā)財(cái)請(qǐng)到非洲來(lái)’？因?yàn)辄S埔軍校是在解構(gòu)一個(gè)社會(huì)，它本身不能創(chuàng)造財(cái)富，所以要求學(xué)員要有使命感、奮斗精神，沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)，想要升官發(fā)財(cái)就不要去了?！?/p>

2021年8月2日，任正非在中央研究院創(chuàng)新先鋒座談會(huì)上與部分科學(xué)家、專(zhuān)家、實(shí)習(xí)生的講話中說(shuō)：

食堂里貼了一張宣傳畫(huà)，一個(gè)十六歲的遠(yuǎn)征軍士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上，接受美國(guó)記者采訪的一段話：“中國(guó)會(huì)勝利嗎？”

“中國(guó)一定會(huì)勝利的。”

“當(dāng)中國(guó)勝利后你打算干什么？”

“那時(shí)我已戰(zhàn)死沙場(chǎng)了?！?/p>

這不正是我們?nèi)A為今天的時(shí)代精神嗎？1941年莫斯科大雪中，數(shù)十萬(wàn)倉(cāng)促而聚、混亂不堪的蘇聯(lián)紅軍，在紅場(chǎng)閱兵，雜亂的隊(duì)伍英勇地通過(guò)紅場(chǎng)，他們視死如歸地從閱兵場(chǎng)直奔戰(zhàn)場(chǎng)的偉大精神，不正映照著我們今天。我們不也是從兩年前在混亂的驚恐中反應(yīng)過(guò)來(lái)，形成今天的雄赳赳氣昂昂雜亂有力的陣列嗎？

任正非長(zhǎng)期倡導(dǎo)向雷鋒學(xué)習(xí)和絕不讓雷鋒穿破襪子的核心理念，反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)《致加西亞的信》中的羅文中尉、中國(guó)陸軍第一藍(lán)軍旅旅長(zhǎng)滿廣志、老山戰(zhàn)役主攻團(tuán)副團(tuán)長(zhǎng)向坤山的求真務(wù)實(shí)精神等，這些都是在強(qiáng)化華為企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。

軍隊(duì)為華為的企業(yè)文化帶來(lái)了太多啟發(fā)，疏松和滋養(yǎng)著華為的文化土壤，成為華為企業(yè)文化的精神圖騰。

2000年，任正非在與身處逆境的員工對(duì)話時(shí)談到了犧牲精神：“沙漠也要靠你去把它變成土壤，你要敢于用你的身體化成一種肥料，然后這個(gè)沙漠才能變成土壤。你要有這種犧牲精神和獻(xiàn)身精神，如果大家都不希望獻(xiàn)身，只希望沙漠變成土壤，我在這兒成長(zhǎng)得非常快，別人都為我做犧牲，而我不犧牲，那你永遠(yuǎn)都沒(méi)有希望。所以我們講的獻(xiàn)身精神就是把自己的身體化成肥料，去把沙漠改造了?！?/p>

所以，華為的企業(yè)文化與組織氛圍充滿了類(lèi)軍隊(duì)或準(zhǔn)軍隊(duì)的典型特征，這是華為核心價(jià)值體系的重要組成部分，也是華為組織文化與氛圍的重要特質(zhì)之一。

2.向軍隊(duì)學(xué)習(xí)組織與流程建設(shè)

華為在長(zhǎng)期的組織建設(shè)過(guò)程中，大量吸納了軍隊(duì)組織建設(shè)與流程建設(shè)的思想與具體對(duì)策，以保證組織效率的持續(xù)提升，以及組織運(yùn)作的靈活性、彈性與高效性，使公司的運(yùn)作能夠不斷適應(yīng)外部不確定的環(huán)境，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2006年馮侖先生寫(xiě)過(guò)一篇文章，題為《西點(diǎn)軍校出來(lái)的CEO多過(guò)哈佛商學(xué)院》。任正非將這篇文章推薦給華為員工，這篇文章在華為也引起了很大的反響。馮侖先生的這篇文章中有一個(gè)重要理念：“軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)?！彼J(rèn)為現(xiàn)在所有商業(yè)組織的變革實(shí)際上都來(lái)源于軍事組織的變革。我們?cè)趯W(xué)習(xí)軍隊(duì)或者其他組織時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要先理解它們，收集更多的資料，盡量理解它們。

以2009年任正非的《誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》一文為起點(diǎn)，華為以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)為模板，開(kāi)始構(gòu)建市場(chǎng)一線作戰(zhàn)流程，并與之前引進(jìn)的IPD、ISC、IFC等業(yè)務(wù)流程相對(duì)接，形成覆蓋全業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程。在這個(gè)流程中，華為大量引入了美軍現(xiàn)代軍事變革的成果，如上校連長(zhǎng)、“鐵三角”、持續(xù)賦能、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、片區(qū)聯(lián)席會(huì)議、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、重裝旅、聯(lián)合勤務(wù)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)與干部后備隊(duì)、精兵模式等理念。同時(shí)還引入了現(xiàn)代軍事變革實(shí)踐中的理念，如：班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)；讓一線呼喚炮火；把指揮部建在聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方；一切為了前線，一切為了服務(wù)，一切為了勝利；等等。

2014年8月21日，在聽(tīng)取人力資源工作匯報(bào)時(shí)，任正非提出：“你們要去研究一下美國(guó)軍隊(duì)變革，喬良等人寫(xiě)的一本書(shū)叫《超限戰(zhàn)》，軍隊(duì)的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開(kāi)始從‘師’變成‘旅’，作戰(zhàn)的能力卻增強(qiáng)得很厲害，而且美國(guó)還在變革，未來(lái)的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從‘旅’直管‘營(yíng)’，去除‘團(tuán)’一級(jí)，還要縮小成‘排’‘班’……班長(zhǎng)可能真就是‘少將’或‘少校’，因?yàn)橐粋€(gè)班的火力配置很強(qiáng)（配有巡航導(dǎo)彈、飛機(jī)、航母等），就沒(méi)有必要大部隊(duì)作戰(zhàn)?！嚅L(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。”

他繼續(xù)說(shuō)道：“將來(lái)華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講‘班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)’，強(qiáng)調(diào)授權(quán)以后，精簡(jiǎn)前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過(guò)配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)實(shí)力大大增強(qiáng)。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問(wèn)題沒(méi)有落地，所以3~5年內(nèi)把LTC（從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理思想）、賬實(shí)相符、‘五個(gè)一’[7]作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現(xiàn)端到端貫通。5年以后，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來(lái)呼喚炮火，多余的機(jī)構(gòu)要關(guān)掉，這樣機(jī)關(guān)逐漸不會(huì)那么官僚化?！?/p>

任正非指出：“前兩年我們已經(jīng)開(kāi)始組織改革了，首先就是加強(qiáng)地區(qū)部的計(jì)劃建設(shè)，這也是向美軍學(xué)習(xí)的。”

可以認(rèn)為，在中外企業(yè)中，像華為這樣系統(tǒng)和全面地引入軍事語(yǔ)言、軍隊(duì)變革理念和軍隊(duì)運(yùn)作方式的企業(yè)，實(shí)不多見(jiàn)，這也從一個(gè)側(cè)面反映了華為強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力。

2016年，任正非轉(zhuǎn)發(fā)了《南方周末》記者寫(xiě)的一篇文章《士官長(zhǎng)改革，等待兵的逆襲》，并撰寫(xiě)了按語(yǔ)：“我司也應(yīng)使一些有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人成為‘士官長(zhǎng)’，例如各種技師指導(dǎo)、簽證指導(dǎo)、入戶指導(dǎo)、支付專(zhuān)家、倉(cāng)庫(kù)長(zhǎng)等。也要允許職級(jí)錯(cuò)位，過(guò)去硬性規(guī)定的十三級(jí)分水線是否可以改變。在十八級(jí)到十三級(jí)中，讓有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有能力的人與理論基礎(chǔ)雄厚、業(yè)務(wù)流程熟悉的人一同在確定性領(lǐng)域擔(dān)負(fù)起責(zé)任。這樣是否合適，請(qǐng)各級(jí)部門(mén)思考。”公司之后所進(jìn)行的職員系列變革，主要是借鑒了我國(guó)的士官長(zhǎng)制度的改革思路。

2020年3月6日，任正非在關(guān)于“人才堤壩管理變革項(xiàng)目”的講話中指出：“我們的作戰(zhàn)體系應(yīng)該由主戰(zhàn)部隊(duì)、支援保障部隊(duì)、后勤保障部隊(duì)等幾支隊(duì)伍組成。主戰(zhàn)部隊(duì)升官快，但風(fēng)險(xiǎn)也大，因?yàn)樗麄兩蠎?zhàn)場(chǎng)容易‘犧牲’，空缺多；支援保障部隊(duì)沒(méi)有那么大的風(fēng)險(xiǎn)，從事面向作戰(zhàn)的平臺(tái)服務(wù)、支持、監(jiān)管等工作，除領(lǐng)袖型主官及一部分精英專(zhuān)家外，絕大多數(shù)由專(zhuān)業(yè)人士組成；后勤與平臺(tái)保障部隊(duì)主要是支撐與保障作戰(zhàn)的崗位，風(fēng)險(xiǎn)更低一些。把這個(gè)三層作戰(zhàn)體系梳理出來(lái)后，不同的群體采用差異化的人力資源管理方式，人力資源的價(jià)值體系就清晰了?！薄靶穆?span id="09ut42y" class="super">[8]上有篇叫《一點(diǎn)兩面三三制》的文章，講了四組一隊(duì)的作戰(zhàn)方式，以前沖鋒的時(shí)候是用滿山遍野的人海戰(zhàn)術(shù)，所以林彪就改成三角形的作戰(zhàn)隊(duì)形，四組一隊(duì)，使隊(duì)伍有序化。隨著項(xiàng)目的不斷推行，你們要多學(xué)習(xí)使用科學(xué)、現(xiàn)代化的作戰(zhàn)方法?！?/p>

3.向軍隊(duì)學(xué)習(xí)人才培養(yǎng)與賦能

黃埔軍校、中國(guó)人民抗日軍事政治大學(xué)和西點(diǎn)軍校一直是華為大學(xué)及員工培訓(xùn)的標(biāo)桿。

任正非在華為大學(xué)后備干部的畢業(yè)證上寫(xiě)了兩句話：“只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長(zhǎng)為將軍；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷?！?/p>

他認(rèn)為：“華為大學(xué)應(yīng)該有兩個(gè)基因，一個(gè)是以黃埔和抗大的短訓(xùn)方式，產(chǎn)生人才的基因，另一個(gè)是西方職業(yè)教育的基因，為大家賦能，個(gè)個(gè)熱情奔放，但都不知道該怎么干也不行?！薄拔覀兿Ｍ命S埔、抗大的精神產(chǎn)生人才?！薄叭A為大學(xué)要成為將軍的搖籃。”“我們的隊(duì)伍既要英勇奮斗，又要靈活機(jī)動(dòng)，戰(zhàn)爭(zhēng)是產(chǎn)生名將的土壤，我們要不拘一格選人才，未來(lái)的領(lǐng)袖將在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中誕生?！?/p>

在實(shí)踐中，華為的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、干部后備隊(duì)、循環(huán)賦能、精兵戰(zhàn)略、“全營(yíng)一桿槍”，在干部選拔上堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的原則，以“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”為基礎(chǔ)，基于責(zé)任結(jié)果，優(yōu)先從具有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件、從長(zhǎng)期堅(jiān)守艱苦地區(qū)和艱苦崗位的人員中選拔干部等管理實(shí)踐，均借鑒了軍隊(duì)的人才培養(yǎng)方式。

4.向軍隊(duì)學(xué)習(xí)干部管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升

在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程中，華為大量引進(jìn)軍隊(duì)對(duì)將領(lǐng)的管理理念與方法，目的是打造一支高素質(zhì)、高境界的干部管理隊(duì)伍。

如任正非所言：“我們有稱(chēng)霸世界的能力，也需要有稱(chēng)霸世界的隊(duì)伍，而且要有稱(chēng)霸世界隊(duì)伍的紀(jì)律?！?/p>

在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)干部管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升方面，華為的主要管理實(shí)踐包括五個(gè)方面。

第一，華為將各級(jí)管理者區(qū)分為“主官”和“主管”，這個(gè)區(qū)分同樣來(lái)源于軍隊(duì)。

正如任正非所言：“主官負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)役方向，一心一意盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務(wù)授權(quán)給主管；主管就是高級(jí)職員，主要處理確定性事務(wù)，可能比主官在專(zhuān)業(yè)上更精通，在確定性的工作中，我們實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。主官和主管就是這樣一個(gè)區(qū)別，以后我們的一把手要更多能充當(dāng)主官?！?/p>

華為對(duì)各級(jí)主官的要求是：“一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要‘敢戰(zhàn)’，有強(qiáng)烈的求勝欲望，又要‘善戰(zhàn)’，具備打贏‘班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)’的新能力。”［摘自《華為公司人力資源管理綱要2.0：總綱（公開(kāi)討論稿）》］

任正非在“關(guān)于人才堤壩管理變革項(xiàng)目”的講話中指出：“主戰(zhàn)部隊(duì)升官快，但是要堅(jiān)持實(shí)行主官、主管每年10%的強(qiáng)制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，從而逼主官更先進(jìn)。當(dāng)官才知責(zé)任大，當(dāng)官要永遠(yuǎn)積極進(jìn)取，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒?！?/p>

第二，干部的選拔與晉升必須從基層做起，走“之”字形成長(zhǎng)路線，在“上甘嶺”上選拔干部，提倡“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。如任正非所講：“上甘嶺培養(yǎng)將軍，但并不是在上甘嶺就一定會(huì)成為將軍，艱苦地區(qū)能夠出英雄，但不一定能出將軍，將軍也是要學(xué)習(xí)的。”

2017年8月24日在與采購(gòu)干部座談時(shí)，任正非提出：“美國(guó)參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席約瑟夫·鄧福德，三年內(nèi)從一星準(zhǔn)將升到四星上將；俄羅斯現(xiàn)任國(guó)防部長(zhǎng)謝爾蓋·紹伊古，由預(yù)備役上尉直接晉升為少將；中國(guó)的李作成也在20多年時(shí)間里從連長(zhǎng)晉升到總參謀長(zhǎng)。采購(gòu)為什么就不能產(chǎn)生‘鄧福德’‘紹伊古’‘李作成’呢？應(yīng)該是可以的。從來(lái)沒(méi)有救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，全靠我們自己的努力。”

第三，干部的配備不能論資排輩，可以有“少將連長(zhǎng)”。任正非所說(shuō)的“少將連長(zhǎng)”指的是兩種情況：“一是少將當(dāng)了連長(zhǎng)，二是連長(zhǎng)被授了個(gè)少將銜。”2017年8月29日在“合同在代表處審結(jié)”工作匯報(bào)會(huì)上的講話中，任正非提出：“在試點(diǎn)國(guó)家，代表處的代表應(yīng)該高配，可以高于地區(qū)部總裁。我們?cè)瓉?lái)說(shuō)‘少將連長(zhǎng)’，為什么一定要‘少將’呢？如果能力不足，一放權(quán)就會(huì)出大問(wèn)題?？梢該Q個(gè)‘上將’去當(dāng)代表，取得成果就有機(jī)會(huì)做總參謀長(zhǎng)；派一個(gè)‘中將’去系統(tǒng)部；派一個(gè)‘少將’去做項(xiàng)目經(jīng)理。這樣全部重兵壓過(guò)去，改革出一個(gè)樣板來(lái)，我們就能在全球推廣?！?/p>

第四，強(qiáng)調(diào)干部的身先士卒、率先垂范和無(wú)私奉獻(xiàn)。任正非說(shuō)：“克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一句很著名的話，‘要在茫茫的黑暗中發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利’。戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發(fā)出微光，帶著隊(duì)伍前進(jìn)……越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。所有的領(lǐng)導(dǎo)們一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級(jí)將領(lǐng)那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵(lì)斗志。”

同時(shí)，任正非在不同的時(shí)期依據(jù)不同的場(chǎng)景，為干部們樹(shù)立學(xué)習(xí)的榜樣。任正非要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)阿甘與許三多（《士兵突擊》主人公）的“傻”、執(zhí)著、堅(jiān)守與簡(jiǎn)單，他認(rèn)為：“華為就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專(zhuān)注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！這個(gè)社會(huì)聰明人太多，要做阿甘，要傻一點(diǎn)?！彼蟾骷?jí)干部學(xué)習(xí)向坤山。他說(shuō)：“我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力，就要向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)，讓大家把工作干勁爆發(fā)出來(lái)?！彼€要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)《致加西亞的信》中羅文強(qiáng)大的執(zhí)行力，學(xué)習(xí)李云龍的亮劍精神和趙剛政委的主官擔(dān)當(dāng)。

第五，借鑒軍隊(duì)變革的成果，強(qiáng)化對(duì)干部任職能力的評(píng)價(jià)。我國(guó)軍改過(guò)程中“考軍長(zhǎng)”的舉措被任正非發(fā)現(xiàn)后被迅速引入華為，“考軍長(zhǎng)是要從上到下逼各位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，消滅南郭先生，鏟除平庸。沒(méi)有平庸的員工，只有無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)，我們需要滿廣志、向坤山、李云龍……”其目的是通過(guò)以考促訓(xùn)，檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，也是鏟除平庸惰怠的一種重要方法?！翱架婇L(zhǎng)”已逐步融入華為正常的干部管理體系，作為干部管理體系的補(bǔ)充或優(yōu)化。這就是華為持續(xù)學(xué)習(xí)和強(qiáng)大執(zhí)行力的典型體現(xiàn)。

2015年，華為從美國(guó)軍隊(duì)的選拔機(jī)制得到啟發(fā)。任正非在一次講話中說(shuō)：“美國(guó)軍隊(duì)的考核最簡(jiǎn)單，沒(méi)有對(duì)學(xué)歷、能力的考核，只考核‘上沒(méi)上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)沒(méi)開(kāi)過(guò)槍?zhuān)軟](méi)受過(guò)傷’，所以美國(guó)軍隊(duì)其實(shí)是最能作戰(zhàn)的。他們先學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)，再學(xué)會(huì)管理國(guó)家?！?/p>

如今，“上沒(méi)上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)沒(méi)開(kāi)過(guò)槍?zhuān)軟](méi)受過(guò)傷”已經(jīng)成為華為干部選拔晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)，履歷管理也納入公司干部管理體系。

與此相同的活動(dòng)還有很多，如早期的生產(chǎn)部門(mén)、食堂等的“大比武”活動(dòng)等。

5.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的戰(zhàn)略管理

任正非認(rèn)為：“什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是犧牲。打仗的時(shí)候略掉的一部分就叫戰(zhàn)略，丟的一部分就是戰(zhàn)略，舍棄的一部分就是戰(zhàn)略。舍棄的有可能是金錢(qián)，也可能是生命，也有可能是裝備?！?/p>

2020年11月4日，在企業(yè)業(yè)務(wù)及云業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)上的發(fā)言中，任正非提出：“我們要講清楚作戰(zhàn)的戰(zhàn)略方針，要講過(guò)河的‘船’和‘橋’，不能‘口號(hào)治企’。領(lǐng)袖要有架構(gòu)性思維，領(lǐng)袖的責(zé)任是講明方向、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”“內(nèi)部統(tǒng)一組織，是靠打勝仗來(lái)牽引的，在打勝仗中不斷來(lái)組合隊(duì)列。從小交換機(jī)開(kāi)始，從傳輸開(kāi)始，從2G無(wú)線網(wǎng)開(kāi)始，從簡(jiǎn)單的路由器開(kāi)始……無(wú)不是用勝利來(lái)牽引的。為什么四野的隊(duì)伍這么彪悍？是因?yàn)樗麄兏鲙浺恢贝騽僬?，從東北打到海南島，從海南島又打到朝鮮……他們總信任主帥，全部統(tǒng)一在主帥的意志中。主帥并沒(méi)有做多少思想工作和說(shuō)教，靠勝利言傳身教?！?/p>

通過(guò)研究《失去的勝利》一書(shū)，任正非提出“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略力量”的戰(zhàn)略理念。

可以說(shuō)，華為公司的戰(zhàn)略理念和在不同時(shí)期提出的戰(zhàn)略構(gòu)思，都不同程度地借鑒和學(xué)習(xí)了來(lái)自軍隊(duì)的戰(zhàn)略思想。

6.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的科學(xué)管理

2014年6月，華為舉行了首屆“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)，并邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)媒體觀摩，在大會(huì)上任正非發(fā)表了題為《為什么我們今天還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)》的講話。“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)是華為管理體系建設(shè)的最高獎(jiǎng)。

在講話中任正非提出向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的初衷：“‘藍(lán)血十杰’對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略?！薄耙獙W(xué)習(xí)他們對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神；學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起，建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神；學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則，在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義。”“華為之所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)取得今天的成績(jī)，就是因?yàn)槿A為十幾年來(lái)真正認(rèn)認(rèn)真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過(guò)的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向‘藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀冞€要沿著這條路走下去?！?/p>

“藍(lán)血十杰”的成員出自美國(guó)名校，后加入美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處，二戰(zhàn)結(jié)束后沒(méi)多久，他們進(jìn)入福特公司的計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)部、質(zhì)量部等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英獲得了“藍(lán)血十杰”的稱(chēng)號(hào)，人們將他們稱(chēng)為“美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者”“科學(xué)管理的精英”。再之后，他們之中產(chǎn)生了國(guó)防部長(zhǎng)、世界銀行總裁、福特公司總裁、哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)和巨商。

任正非提出向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的目的，核心在于倡導(dǎo)科學(xué)管理精神，持續(xù)地提升管理者的管理能力，持續(xù)地提高管理效率。

7.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的自我批判

華為強(qiáng)調(diào)各級(jí)干部必須具有批判性思維能力，并在組織與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系中構(gòu)建批判性思維的組織力量。

任正非要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)滿廣志的批判與自我批判。他說(shuō)：“在研發(fā)系統(tǒng)的總體辦[9]中可以組成一個(gè)‘紅軍’和一個(gè)‘藍(lán)軍’，‘紅軍’和‘藍(lán)軍’兩個(gè)隊(duì)伍同時(shí)干，‘藍(lán)軍’要想盡辦法打倒‘紅軍’，千方百計(jì)地鉆他的空子，挑他的毛病?！t軍’的司令官以后也可以從‘藍(lán)軍’的隊(duì)伍中產(chǎn)生。”

在華為還有一個(gè)特殊的部門(mén)，叫“藍(lán)軍參謀部”，該部門(mén)成立于2006年，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系（戰(zhàn)略與市場(chǎng)部）。該部門(mén)人不多，但皆是精英。成立該部門(mén)的目的就是要“構(gòu)筑組織的自我批判能力”。所謂“藍(lán)軍”，原指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專(zhuān)門(mén)扮演假想敵的部隊(duì)，通過(guò)模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征，與紅軍（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行有針對(duì)性的訓(xùn)練。華為藍(lán)軍參謀部的定位則是：第一，負(fù)責(zé)構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各層面建立紅藍(lán)軍對(duì)抗機(jī)制，通過(guò)不斷地自我批判，使公司走在正確的方向上；第二，在公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)戰(zhàn)、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品；第三，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視和論證紅軍戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問(wèn)題；第四，模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案策略，指出紅軍戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞和問(wèn)題。

任正非指出：“西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴維·亨通中將在最近的講話中，提出了21世紀(jì)軍官成功的核心是批判思維。這一點(diǎn)與我們學(xué)點(diǎn)管理哲學(xué)是相通的，通過(guò)批判性思維、創(chuàng)造性思維和用歷史觀來(lái)思維，正確地對(duì)華為的未來(lái)審時(shí)度勢(shì)，是落在新一代華為人身上的重任。我們有沒(méi)有決心、有沒(méi)有能力，前仆后繼，英勇前進(jìn)？有沒(méi)有智慧去適應(yīng)社會(huì)，促進(jìn)環(huán)境的改善與自身的發(fā)展？”

近幾年任正非多次向干部推薦《揭開(kāi)戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧》[10]一書(shū)，這是一本美軍第6艦隊(duì)指揮官比爾·歐文斯等人對(duì)1991年的“沙漠風(fēng)暴行動(dòng)”的反思與復(fù)盤(pán)的著作，是在戰(zhàn)爭(zhēng)取得勝利后對(duì)美軍的系統(tǒng)批判。

8.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

自2013年起，華為就開(kāi)始組建戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)采用的不是企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)模式，而是來(lái)自軍隊(duì)的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能模式，其目的是通過(guò)組織能力與個(gè)人能力的不斷迭代，提升組織打勝仗的能力。其核心就是：采用標(biāo)準(zhǔn)化、場(chǎng)景化、案例化的培訓(xùn)模式，課堂集訓(xùn)盡可能貼近實(shí)際，還原真實(shí)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。其特征是：賦能點(diǎn)，翻轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)，場(chǎng)景化，對(duì)抗演練，復(fù)盤(pán)。仗怎么打，兵就怎么練。

2014年，任正非在華大建設(shè)思路匯報(bào)會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“在現(xiàn)實(shí)工作中，我們不主張多考試，因?yàn)槔速M(fèi)實(shí)戰(zhàn)時(shí)間。但是在華為大學(xué)培訓(xùn)，主張多考試，一個(gè)星期至少考三次。培訓(xùn)結(jié)束之前，先把你自己的沙盤(pán)講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤(pán)回去，一邊實(shí)踐，一邊修改，最后看結(jié)果?！?/p>

2019年3月9日，在總干部部務(wù)虛會(huì)上的講話中，任正非說(shuō)：“在公司各部門(mén)紛紛轉(zhuǎn)入戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)時(shí)，HR（人力資源）要打起背包、捆起綁腿，深入一線，走進(jìn)戰(zhàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)幫助解決問(wèn)題的過(guò)程中，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將模板知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲬?zhàn)主管管理隊(duì)伍的能力，用實(shí)踐案例來(lái)內(nèi)化自己的書(shū)本知識(shí)，邊保障邊學(xué)習(xí)，邊學(xué)習(xí)邊進(jìn)步，跟著大部隊(duì)一起奮勇前進(jìn)?！?/p>

比如，公司面向中高級(jí)管理者的高研班，基本定位就是公司的“抗大”，培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括徒步拉練訓(xùn)練，還借鑒西點(diǎn)軍校常用的案例討論，既分享成功經(jīng)驗(yàn)，也探討失敗教訓(xùn)。除此之外，公司還設(shè)置戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)班，通過(guò)選拔有使命感的高潛質(zhì)人才參加訓(xùn)戰(zhàn)賦能，培養(yǎng)并輸出能打勝仗的優(yōu)秀干部、專(zhuān)家和職員。

任正非常講，華為干部干三件事：“點(diǎn)兵，布陣，請(qǐng)客吃飯?！秉c(diǎn)兵，就是關(guān)注下屬，沙場(chǎng)點(diǎn)兵；布陣，就是組織建設(shè)；請(qǐng)客吃飯，就是關(guān)注客戶，吸收別人的能量。后來(lái)華為全球化了，請(qǐng)客吃飯有濃重的中國(guó)特色，所以就改了一個(gè)和國(guó)際接軌的詞，叫“點(diǎn)兵，布陣，喝咖啡”。這就是后來(lái)的“一杯咖啡主義”：請(qǐng)別人喝一杯咖啡，從這個(gè)人身上獲取正能量，學(xué)習(xí)別人的知識(shí)。

9.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的精神激勵(lì)與儀式感

在幾乎所有的組織中，軍隊(duì)是最關(guān)注精神激勵(lì)的，原因是軍隊(duì)組織的性質(zhì)決定了其可使用的物質(zhì)激勵(lì)手段極其有限，因此，軍隊(duì)中廣泛使用宣誓、表彰、立功、獲獎(jiǎng)、晉升、晉級(jí)等精神激勵(lì)手段，并形成了一整套行之有效的制度體系。

長(zhǎng)期以來(lái)，華為非常重視物質(zhì)激勵(lì)在人力資源管理中的作用，“讓激勵(lì)更刺激”就是這一人力資源管理理念的體現(xiàn)。但隨著員工結(jié)構(gòu)的變化、薪酬水平的提升、員工內(nèi)在需求的變化和企業(yè)外部人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物質(zhì)激勵(lì)效果衰減的現(xiàn)象開(kāi)始顯現(xiàn)。在此背景下，公司在繼續(xù)強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，開(kāi)始關(guān)注精神激勵(lì)的作用，提出多元化的激勵(lì)理念，并嘗試將精神激勵(lì)系統(tǒng)化和制度化。這一變化集中體現(xiàn)在2017年11月公司出臺(tái)的《華為公司人力資源管理綱要2.0》中，該綱領(lǐng)性文件特別強(qiáng)調(diào)了精神激勵(lì)的作用：“精神文明建設(shè)導(dǎo)向持續(xù)奮斗，構(gòu)筑了公司的核心價(jià)值觀，形成了積極進(jìn)取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮斗的高績(jī)效組織文化。”“堅(jiān)持核心價(jià)值觀，將公司的愿景使命與員工個(gè)人工作動(dòng)機(jī)相結(jié)合，這就是集體主義下面的個(gè)人主義品德與責(zé)任結(jié)果是干部選拔的兩個(gè)基座，在此基座之上的小樹(shù)們要比生長(zhǎng)質(zhì)量與速度。要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力。”

同時(shí)提出，“要重塑大公司、中集體、小團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，讓集體榮譽(yù)所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)成就與歸屬感，構(gòu)建各級(jí)組織內(nèi)主動(dòng)協(xié)同、集體奮斗的精神基礎(chǔ)；要及時(shí)對(duì)先進(jìn)人員進(jìn)行榮譽(yù)表彰，讓個(gè)人榮譽(yù)所帶來(lái)的承認(rèn)與價(jià)值感，形成個(gè)體不斷追求卓越、持續(xù)奮斗的精神動(dòng)力。要用好、用活榮譽(yù)儀式與榮譽(yù)信物，通過(guò)正向積極、感人至深、催人奮進(jìn)的榮譽(yù)表彰儀式讓優(yōu)秀的組織與個(gè)人獲得更大的榮耀感，讓榮耀感進(jìn)一步激發(fā)出組織與個(gè)體更大的責(zé)任感，讓個(gè)體性‘一枝先秀’的榜樣引導(dǎo)出群體性‘百花齊放’的奮進(jìn)”。

如果看過(guò)華為的《向探索者致敬》《華為軍團(tuán)，誓師出征》等有關(guān)視頻，相信大家都會(huì)對(duì)其中濃濃的儀式感留下深刻的印象，在此不再贅述。

從學(xué)軍隊(duì)的30余年歷程看，華為在前半段，將重點(diǎn)聚焦于隊(duì)伍建設(shè)、組織氛圍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，后半段則注重于組織建構(gòu)與組織流程建設(shè)。

10.學(xué)習(xí)軍隊(duì)的“考軍長(zhǎng)”

華為近些年實(shí)行的“考軍長(zhǎng)”，同樣也是向軍隊(duì)學(xué)習(xí)。

為鍛煉提高戰(zhàn)役籌劃指揮能力，2018年6月，我國(guó)陸軍13個(gè)集團(tuán)軍軍長(zhǎng)依據(jù)抽簽確定順序依次接受陸軍考核。這是陸軍首次針對(duì)高級(jí)指揮員展開(kāi)的軍事訓(xùn)練等級(jí)考評(píng)?？荚u(píng)內(nèi)容緊貼使命任務(wù)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，具有很強(qiáng)的實(shí)案化背景。

任正非注意到我國(guó)軍改過(guò)程中“考軍長(zhǎng)”的舉措后，頭腦中立即演化出了“思想的云”，其后又演化為公司“管理的雨”，再后來(lái)成為華為管理“實(shí)踐的樹(shù)”。

任正非針對(duì)公司存在的諸多問(wèn)題，提出向陸軍學(xué)習(xí)考軍長(zhǎng)的必要性：“我們公司的改革明顯落后于國(guó)家的改革，落后于軍隊(duì)的改革。軍改都在考軍長(zhǎng)了，人力資源的干部有多少人有識(shí)別干部、專(zhuān)家、職員的洞察能力，有多少人熟悉主航道的業(yè)務(wù)，沒(méi)有這些能力，如何能洞察公司的未來(lái)?！?/p>

華為人力資源管理部在2018年11月率先啟動(dòng)了“考軍長(zhǎng)”的試點(diǎn)工作，通過(guò)兩個(gè)多月的19次嘗試，逐步形成了針對(duì)中高級(jí)人力資源管理人員的“考軍長(zhǎng)”方法與經(jīng)驗(yàn)。

2019年1月4日，公司下發(fā)了題為《關(guān)于在公司人力資源體系逐步實(shí)施全員“考軍長(zhǎng)”的工作要求》的文件。

2019年3月9日，在總干部部務(wù)虛會(huì)上的講話中，任正非說(shuō)：“當(dāng)前公司組織層次太多，管理太復(fù)雜，作戰(zhàn)人員太少，非作戰(zhàn)人員比例過(guò)大，實(shí)行一定的精兵簡(jiǎn)政是必需的……先從你們自己辦公室淘汰幾個(gè)，淘汰到自己膽戰(zhàn)心驚……改革先從自己革命起，如果HR自己不革命，就不要去革別人的命……HR隊(duì)伍更要有戰(zhàn)斗力，這不是口號(hào)，是實(shí)操。我認(rèn)為，每一個(gè)HR都要上戰(zhàn)場(chǎng)去開(kāi)幾‘炮’，打不準(zhǔn)就下崗……我們很多HR還沒(méi)有深入過(guò)基層團(tuán)隊(duì)，基本沒(méi)去過(guò)作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)，工作重心還偏高，對(duì)于炮聲聽(tīng)不見(jiàn)，對(duì)于問(wèn)題看不見(jiàn)，這樣怎么能洞察需求，幫助部門(mén)主管去解決？”

“我們的目標(biāo)是勝利，要有優(yōu)秀的干部隊(duì)伍，如果干部隊(duì)伍不優(yōu)秀是一定會(huì)被打垮的。干部隊(duì)伍的整改若沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，就不能保證業(yè)務(wù)部門(mén)的整改達(dá)到目標(biāo)，那么我們就可能滿盤(pán)皆輸。有人說(shuō)我們戰(zhàn)斗到最后一滴血，那是蒼白的，是沒(méi)有用的，唯有勝利才是真正有說(shuō)服力的。為了勝利，只有激發(fā)這個(gè)隊(duì)伍?！?/p>

在2019年3月9日的這個(gè)講話中，任正非對(duì)“考軍長(zhǎng)”予以充分肯定：“公司30年來(lái)是成功的，人力資源功不可沒(méi)，現(xiàn)在在‘考軍長(zhǎng)’，進(jìn)行自身組織改革也是很好的?！?/p>

“考軍長(zhǎng)”的目的就是逼著各位干部學(xué)習(xí)，這就是“化云為雨”和“化雨為樹(shù)”的過(guò)程。任正非能把握到外界其他組織這些優(yōu)秀的經(jīng)典案例，然后吸納進(jìn)來(lái)，在公司中實(shí)踐，這就是一個(gè)典型的對(duì)標(biāo)過(guò)程。

為什么要“考軍長(zhǎng)”？一是基于所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部差距。干部通過(guò)自我批判等照鏡子的機(jī)制，在干部真正內(nèi)心接受、真正客觀實(shí)施、真正起到實(shí)效前，形成一種督促自我改進(jìn)的組織化機(jī)制。二是基于外部洞察。陸軍“考軍長(zhǎng)”是提升軍隊(duì)指揮作戰(zhàn)能力的手段，公司“考軍長(zhǎng)”就是要檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，是消除平庸惰怠的一種重要方法。

“考軍長(zhǎng)”就是要解決公司、干部、員工三個(gè)層面的問(wèn)題。在公司層面，當(dāng)時(shí)實(shí)行的主要是自上而下的干部評(píng)價(jià)方式（任職資格除外），缺乏上下游、周邊同僚、下屬團(tuán)隊(duì)的聲音反饋，“考軍長(zhǎng)”可以幫助組織全方位認(rèn)識(shí)干部的長(zhǎng)短板，用人所長(zhǎng)。在干部層面，當(dāng)時(shí)干部改進(jìn)反饋機(jī)制還依賴績(jī)效管理，它需要一個(gè)平臺(tái)來(lái)討論和認(rèn)識(shí)自身的長(zhǎng)短板、崗位匹配的情況，發(fā)現(xiàn)工作誤區(qū)和能力盲區(qū)，激發(fā)自我改進(jìn)的能動(dòng)性。在員工層面，當(dāng)時(shí)缺乏足夠的透明和雙向反饋交流，員工在工作中的意見(jiàn)和建議希望被公司傾聽(tīng)、考慮和采納，有歸屬感和認(rèn)同感。

如何組織“考軍長(zhǎng)”？華為的“考軍長(zhǎng)”程序包括：

考前準(zhǔn)備。包括確定評(píng)委資源池、圍觀范圍管理[11]、“考軍長(zhǎng)”命題及合議維度、形成周邊訪談報(bào)告、提前針對(duì)性收集問(wèn)題、現(xiàn)場(chǎng)保障及檢查六個(gè)環(huán)節(jié)。

考中實(shí)施。包括“軍長(zhǎng)”陳述、評(píng)委線上提問(wèn)、評(píng)估組合議三個(gè)環(huán)節(jié)。

考后閉環(huán)。包括輸出合議報(bào)告、完成與“軍長(zhǎng)”點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通、“軍長(zhǎng)”制訂自我改進(jìn)計(jì)劃、發(fā)布“考軍長(zhǎng)”簡(jiǎn)報(bào)四個(gè)環(huán)節(jié)。

華為的“考軍長(zhǎng)”比軍隊(duì)的“考軍長(zhǎng)”更系統(tǒng)，考慮的細(xì)節(jié)更多，所使用的工具、模板、資料更豐富，可以稱(chēng)得上是學(xué)習(xí)標(biāo)桿而超越標(biāo)桿的一個(gè)經(jīng)典案例。

對(duì)標(biāo)管理是華為式學(xué)習(xí)的最重要方法

組織要進(jìn)化，人要進(jìn)化，那么怎么進(jìn)化呢？要靠學(xué)習(xí)。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)改進(jìn)和持續(xù)向優(yōu)秀、卓越發(fā)展的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程要依靠自身的內(nèi)驅(qū)力，這又包括自我批判和持續(xù)學(xué)習(xí)兩個(gè)方面。

對(duì)標(biāo)管理（Benchmark）是組織優(yōu)化的捷徑，也是華為式學(xué)習(xí)的最重要方法。

在20世紀(jì)的管理實(shí)踐中，對(duì)標(biāo)管理是一種非常流行的管理方法，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代的三大管理方法。Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思。Benchmarking即基準(zhǔn)化，就是在組織中不斷學(xué)習(xí)與應(yīng)用最佳標(biāo)桿實(shí)踐進(jìn)行變革的過(guò)程。對(duì)標(biāo)管理也叫標(biāo)桿管理，它的核心是學(xué)先進(jìn)，從而使自己更先進(jìn)，或者使自己變得先進(jìn)。但它是一套系統(tǒng)方法，絕對(duì)不是聽(tīng)聞某個(gè)公司做什么，我們找點(diǎn)資料、找人講講課，就能拿過(guò)來(lái)的。

對(duì)標(biāo)管理的具體理念，是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或者在一個(gè)行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)，在產(chǎn)品和服務(wù)流程方面的績(jī)效及最佳實(shí)踐為對(duì)標(biāo)的基準(zhǔn)，即對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿，作為自己學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。它是通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施，最終建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的一套規(guī)范化的程序與方法。它有自己一套完整的方法、流程、技術(shù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。

學(xué)別人可能需要一個(gè)系統(tǒng)的理念，比如先僵化、后優(yōu)化、再固化，同時(shí)，也需要一些實(shí)用的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的、行之有效的工具和方法。華為這30多年對(duì)標(biāo)過(guò)IBM的流程、英國(guó)的國(guó)家職業(yè)資格體系、合益的職位描述與評(píng)價(jià)和薪酬管理體系、微軟的研發(fā)管理、谷歌的谷歌軍團(tuán)、豐田的精細(xì)生產(chǎn)與合理化建議制度等。

華為還對(duì)標(biāo)過(guò)海底撈。2012年年末，公司EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）發(fā)出倡議文件，就是向海底撈和順豐學(xué)習(xí)，要求華為所有員工用一次順豐，吃一次海底撈，感受它們的服務(wù)?？梢?jiàn)，對(duì)標(biāo)也可以跨行業(yè)。

華為還與學(xué)校對(duì)標(biāo)。2019年，任正非在多個(gè)場(chǎng)合談話或接受采訪時(shí)談到衡水中學(xué)，并稱(chēng)之為“偉大的衡水中學(xué)”，他要求華為對(duì)標(biāo)衡水中學(xué)。“我們?nèi)A為大學(xué)在上課前經(jīng)常播放衡水中學(xué)的早操視頻……大家知道中國(guó)的教育制度和教育方法是很難改變的，衡水中學(xué)也認(rèn)為改變不了，但是他們改變了適應(yīng)這種外部環(huán)境的取勝方法。我們向這個(gè)學(xué)校學(xué)習(xí)什么呢？我們也改變不了世界，改變不了外部環(huán)境，那么我們只能改變?cè)谶@種環(huán)境中取得勝利的方法。我們學(xué)習(xí)衡水中學(xué)的是，不改變外部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能勝出。”

華為還對(duì)標(biāo)社會(huì)組織，對(duì)標(biāo)企業(yè)、人物、動(dòng)物甚至植物。比如，任正非在2017年有一篇知名的文章——《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，他想到的就是華為員工怎么構(gòu)筑自己百年不倒的教堂。

在梳理研究資料的過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)華為對(duì)標(biāo)最多的還是古今中外的軍隊(duì)。需要說(shuō)明的是，軍隊(duì)只是任正非與華為對(duì)標(biāo)的對(duì)象之一，或者是重要的對(duì)標(biāo)對(duì)象，華為并非完全依照軍隊(duì)的模式進(jìn)行管理，因?yàn)樽鳛樯虡I(yè)組織的華為，畢竟與軍隊(duì)在組織目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)管理方式和內(nèi)在機(jī)制等諸多方面存在差異。

有人把華為的管理體系概括為“軍事化管理”，這是明顯的誤讀，是把華為對(duì)標(biāo)軍隊(duì)管理、吸納軍隊(duì)管理實(shí)踐所構(gòu)建的企業(yè)管理體系，進(jìn)行以點(diǎn)概面、以偏概全的解讀，是簡(jiǎn)單粗暴的做法。還有人因?yàn)槿A為的創(chuàng)始人為軍人出身，就將華為的管理風(fēng)格概括為“軍事化管理風(fēng)格”，這也經(jīng)不起推敲，因?yàn)閮烧咧g缺乏內(nèi)在邏輯。

至于任正非善用軍隊(duì)語(yǔ)言，他是這樣解釋的：“有時(shí)候一些名詞不好表述，就借用了一些軍隊(duì)上的詞，其實(shí)只是名詞而已，并不是真正的軍事組織?！薄耙忉屔虡I(yè)上的行動(dòng)，沒(méi)有好的名詞來(lái)形容，就借用了這些名詞。”

自華為成立以來(lái)，軍隊(duì)一直是其學(xué)習(xí)與對(duì)標(biāo)的對(duì)象。華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，學(xué)得很執(zhí)著、很認(rèn)真、很具體、很用力，也很有成效。