自序

今年是我戴上創業者帽子的第12年，是我成為專業咨詢顧問和培訓師的第20年，也是我做管理者的第22年。在這還不算漫長的歲月里，無論是在與客戶、學員的交流中，還是在自己的親身經歷中，關于如何才能讓團隊成員高效執行的話題總會不斷出現。

這個話題之所以經常出現，是因為從基層管理者到企業家們，似乎總是對團隊成員的執行力水平不夠滿意。大家都認為團隊成員的執行力有很大的提升空間，如果人人都能做到真正的高效執行，則無論是企業或團隊的業績，還是個人的成長，都會有顯著的改善。

事實上，大家也都在嘗試各種方法來提升團隊的執行力?；蚴峭ㄟ^招聘執行力“更強”的新人，或是組織“執行力培訓”，然而，這些方法的效果往往不盡如人意。新人似乎只有剛加入的那段時間很有執行力，而培訓則通常只有幾天的保鮮期。

這是為什么呢？

我認為是認知角度問題！

有不少管理者認為大多數執行者缺乏高效執行的意識。這種認知從邏輯上說是沒錯的，但卻是以大多數人都不想把事情做好為前提的。然而，我認為這個前提并不成立。我們不否認，如今確實有些職場人以“躺平”為榮，但更多的職場人都是很有追求的，他們期待成功和成就。因為那樣才能帶來生活質量的提高，才能讓他們擔負起對家庭乃至家族的責任。

因此，我們有必要換一個角度來看待高效執行。

通過觀察和思考，我認為把執行結果不佳或執行效率不高的責任推給執行者既不合理，也不公平！80%以上的工作任務是由管理者制定并下達給下屬，要求下屬執行的。怎么能把執行不力的責任都歸于執行者呢？執行是否高效，管理者應該是第一責任人：同樣一項工作，完全可能因為管理者在布置任務時和布置任務后的言行差別，使得同一位執行者表現出不同的執行水平。

帶著這樣的想法，我開始了分析和研究。2014年，我完成了第一輪研究，開發出了“執行力之輪”，希望用這個模型和工具幫助管理者采取恰當的行動，使團隊成員高效執行。2023年，我和團隊成員對“執行力之輪”進行了迭代，于是就有了“高效執行方程式”。我們希望管理者在給下屬安排工作時，以及工作安排停當開始執行后，都能夠采取有效的行動來幫助執行者進入并始終處于高效執行的狀態。確切地說，我們認為，讓執行者高效執行的前提是管理者要提升驅動高效執行的意識，采取驅動高效執行的行動。

這是我寫本書的初衷，也是我特別希望把高效執行方程式分享給廣大讀者的重要原因。

畢礌

2023年8月

于上海