2.2 新型科研機構：吹響科研機構改革的號角

面對改革的迫切需求，“巴斯德模式”成了我國科研機構改革的主要選擇之一。“巴斯德模式”的核心觀點是，以應用激發的基礎研究既能產生突破性科學成果，又可以隨即進入產業化過程，使科學知識和商業價值合二為一，因此，研發活動的主體和組織機制需要相應的變革。經過多年的改革和摸索，我國已經涌現出一批具有影響力的新型科研機構，也探索出了具有中國特色的新型科研機構發展模式，包括高校和地方政府合作模式、高校主導模式、政府主導模式及企業主導的民辦官助模式等類型。

2.2.1 高校和地方政府合作：深圳清華大學研究院

（1）深圳清華大學研究院概況

1996年12月，深圳市政府與清華大學共建了深圳清華大學研究院，研究院是采用企業化方式運作的事業單位，深圳市政府與清華大學各占一半股份。研究院定位于充當清華大學推進區域科技經濟社會發展的典范、珠三角高科技上市公司的搖籃和華南地區人才培養的重要基地，旨在推出一大批擁有自主知識產權、面向市場的科技成果，加速科技成果轉化，培育高科技創業企業，培養高層次人才。

自成立以來，研究院結合深圳市政府規劃戰略、科技與產業發展趨勢、高新技術企業發展需求組建了多個研究所，下設26個實驗室和研發中心，從事研發服務。研究院積極打造“科技孵化器”，結合金融資本的創投服務，逐步探索出集研發、孵化、創投于一體的“科技創新孵化器”經營發展模式，建立了完善的“科技創新孵化體系”，促進了“科技+金融”的深度融合，實現了以金融體制創新助力科技成果轉化，成為華南地區“官、產、學、研、資”相結合的區域科技創新基地，在科技研發方面取得一系列成果。

（2）深圳清華大學研究院的管理模式及特點

第一，建立多位一體的綜合型科技企業孵化器模式。深圳清華大學研究院在協同機制上平衡各種角色安排，實施“科技創新孵化器”的發展模式，借助科技與金融融合發展的體制創新，將平臺打造成集研發平臺、人才培養、教育培訓、投資孵化、科技金融、創新基地、國際合作于一體的自主創新孵化體系。研究院通過創新體制和機制，建立了科技成果產業化的孵化鏈，先后發起、投資、孵化了拓邦電子、安泰科技、和而泰、達實智能、數碼視訊等20多家在中小板和創業板上市的公司。

第二，積極對接區域發展需求。校地共建的協同創新平臺必須要在目標定位和戰略規劃上，以國家和區域發展戰略為導向、以企業和行業發展需求為出發點，長遠布局。研究院積極高度重視與區域內部主體、外部主體、金融資本的合作，對接深圳發展需求，為深圳引進清華等若干國家級重點實驗室，為深圳虛擬大學園的成立起到一定的推動作用，實現了自身發展與區域發展的同軌道化。

第三，構建企業化管理和市場化運作的體制機制。體制和制度創新是產學研創新平臺可持續發展的內在動力，企業化、現代化的組織架構模式和市場化導向的運作機制是協同創新平臺有效治理的基本保障。深圳清華大學研究院正是在體制改革的背景下產生的，將“創新”應用于研究院的體制機制安排上，形成對內“企業化管理”，對外“市場化運作”的體制創新范式，是典型的融合傳統教學機構（高校）、科研機構（科研院所）、企事業單位的優勢于一身，融合傳統社會政府組織、企業組織、社會組織的功能于一體，融科技、產業、服務于一線，鏈接高校、政府、市場三重領域的“四不像”綜合創新體，最終實現了研究院、企業、政府等主體的多贏，取得了良好的社會效益和經濟效益。深圳清華大學研究院科技創新孵化體系如圖2-1所示。

圖2-1 深圳清華大學研究院科技創新孵化體系

資料來源：深圳清華大學研究院官網。

2.2.2 高校主導：浙江大學創新技術研究院

（1）浙江大學創新技術研究院概況

浙江大學創新技術研究院（有限公司）/杭州市工業技術研究院是由浙江大學控股，國內多家知名上市公司和實力型民營企業、金融投資公司等參股組建的。研究院于2012年9月29日注冊成立，是按照現代企業制度設立的創新型企業。浙江大學創新技術研究院根據浙江省、杭州市戰略性新興產業的發展要求，結合浙江大學“雙一流”建設發展規劃，聚焦醫療大健康、節能環保、智能制造、軍民融合等領域，旨在培育一批有影響的高技術公司，成為杭州市和浙江省高技術產業的源泉和高科技公司的孵化基地。浙江大學創新技術研究院研發基地面積約25萬平方米，總投資約15億元。在《2021杭州獨角獸&準獨角獸企業榜單》中，浙江大學創新技術研究院參與投資的11家企業入選榜單。浙江大學創新技術研究院股東結構如圖2-2所示。

圖2-2 浙江大學創新技術研究院股東結構

資料來源：浙江大學創新技術研究院官網。

（2）浙江大學創新技術研究院管理模式及特點

第一，建立院長負責制的組織架構。校企協同創新平臺是我國經濟社會發展到一定階段產生的“四不像”機構，產權明晰、權責明確、企業化治理模式對提高平臺治理效率和產出效能至關重要。浙江大學創新研究院實行股東會、董事會領導下的院長負責制，并創造性地設立了職能、職權相對獨立的專家咨詢委員會和立項論證委員會，并根據區域和產業發展需求、研究院的規劃，下設產業研究中心，并根據高新技術研發、項目開發、產業化發展和資本運作服務等設置管理機構，實現從創新鏈源頭到產業化發展、資本化增值的一體化。

第二，實施成果轉化全流程科學治理。浙江大學創新技術研究院在依據區域產業發展或重大科研領域的前提下，遵循科學的科研成果轉化鏈條，按照技術引進—產品研發—市場化—產業化的運行機制循序漸進，相對獨立、全力開展產業化的研發，待項目相對成熟后，再孵化分離出高新技術企業。在這個過程中，創新院的技術和管理團隊對孵化高新科技公司的發展提供持續支持，這種運行機制形成了技術產出—項目制管理—企業化運行—產業化發展從源頭到結果的全流程科學治理。

第三，構建現代化的人力資源管理制度。建立和實行現代化的人力資源管理制度，保證創新團隊、項目管理團隊和企業高層管理團隊的先行性、專業性及穩定性至關重要。創新院制定了完善的人才梯隊建設體系，充分利用浙江大學豐富的人才資源優勢，并實行靈活的人才引進扶持政策和多元化的聘任渠道，從而形成了專業技能扎實、工作經驗豐富的創業團隊。

2.2.3 政府主導：廣東華南新藥創制中心

（1）廣東華南新藥創制中心概況

2008年10月，在廣東省政府主導下，多所區域內著名高校和科研機構、著名企業等聯合組建了廣東華南新藥創制有限公司。公司成立了從事新藥創制和公共服務的科技類民辦非企業機構——廣東華南新藥創制中心，該中心開創了政府主導、企業與高等院校和研究機構協同創新的全新體制。

廣東華南新藥創制中心成立之后，成為國家“十一五”重大新藥創制科技重大專項中“華南綜合性新藥研究開發技術大平臺”獨立承擔單位，入選國務院批準的《2008—2020珠三角改革發展規劃綱要》中重點建設的三大創新平臺之一，承擔國家科技重大專項“華南綜合性新藥研究開發技術大平臺”建設，并與多家專業科研院所、高校、醫藥企業聯合設立研究中心、實驗室、新藥項目，推動了新藥研發項目落地，帶動了區域企業發展，促進了醫藥技術轉化和產業化。廣東華南新藥創制中心理事單位見表2-1。

表2-1 廣東華南新藥創制中心理事單位

續表

（2）廣東華南新藥創制中心管理模式及特點

第一，構建多個政府部門共同參與的理事會。在當前推動政產學研用相結合的科技體制改革導向下，政府搭好平臺并做好政策、制度供給，新型協同創新平臺緊密依托政府部門，響應政府宏觀政策導向，積極回應區域發展需求，與政府部門保持良好的合作關系，密切溝通。廣東華南新藥創制中心體制創新的突出特點是其本身在政府主導下建立，且廣東省涉及不同領域政府主管機構都成為中心的理事單位，這種體制機制安排保障了多元主體在協同創新的目標、組織、文化和風險控制等方面的協同。

第二，實施中心主任負責管理制。理事會領導下的中心主任負責制是新型協同創新平臺通常采用的管理架構，對該中心而言，政府的強有力支持和體制的創新尤其體現在政府部門被納入平臺的治理架構中，而且理事會成員中除了政府系統的利益代表方，骨干企業、高校和科研院所均成為理事單位，這就形成了代表政府系統、企業系統、科研系統“三方系統”的治理格局，這種治理架構有利于充分發揮政府的支持動能、科研系統的研發動能、企業的產業化動能，集聚各方系統的優勢要素，形成覆蓋藥物研發到專業服務的全產業鏈條。

第三，實行緊扣企業需求的科研攻關模式。在運作機制方面，各主體“各司其職”，政府通過有效的協同機制安排，保持了良好的合作伙伴關系。醫藥研發機構和醫藥企業是具備優勢資源、醫藥項目研發的合作伙伴，該中心通過與合作伙伴有效協作實現資源的整合和醫藥項目的集聚。項目合作和技術平臺是雙方合作的依托，項目合作帶動了平臺發展，平臺設立服務于項目合作，在良好的合作伙伴關系中加速新藥開發。企業化運作保證了項目資金穩定化、醫藥項目的順利轉化。該中心以華南新藥創制公司為成果轉化“最后一公里”的助力器，華南新藥創制公司與該中心各為獨立法人單位，財務獨立核算，公司為其提供資金支持，促進其研發成果轉化。

2.2.4 企業主導的民辦官助：深圳光啟高等理工研究院

（1）深圳光啟高等理工研究院基本概況

深圳光啟高等理工研究院是一家民辦非企業性質的新型科研機構，是由深圳大鵬光啟科技有限公司全資投入建設的。光啟高等理工研究院采用民辦官助的體制，建立了創新的管理運行模式和靈活的組織架構，使得研究院具有高度的自主性。光啟高等理工研究院所研發的超材料技術融合了電子信息領域、生物光子領域、數理統計領域等多學科的各種先進的創新技術，形成了高度學科交叉性創新的研究風格。

光啟高等理工研究院所開展的研究是根本性的源頭創新，主要集中在超材料這一新興交叉學科開展創新工作，致力于在超材料學科取得突破，并將其創新成果進行產業化。光啟高等理工研究院的發展戰略是深入開展超材料基礎理論研究，其面向產業發展需求開展應用研究和超材料技術攻關，加快了超材料產業的發展，促進了戰略性新興產業整體突破、推動了工業經濟轉型升級、推動了技術創新與進步。光啟高等理工研究院的研究內容包括超材料技術、電磁調制技術、智能光子技術和WLAN無線覆蓋解決方案等。超材料電磁調制技術國家重點實驗室組織架構如圖2-3所示。

圖2-3 超材料電磁調制技術國家重點實驗室組織架構

資料來源：超材料電磁調制技術國家重點實驗室官網。

（2）深圳光啟高等理工研究院管理模式及特點

第一，采用扁平化組織管理架構。光啟高等理工研究院通過扁平化層次、關聯價值網絡和其他各種關系創建了一個完整且能夠不斷成長的去中心化的有機組織，創新了機構的活力與優勢、提高了員工的工作效率，從而達到提高研發機構績效的目的。光啟高等理工研究院的有機組織沒有統一和標準的工作規則和相關條例，相比于大企業龐大復雜的組織架構，其所采用的這種分布式網絡的管理結構具有分權化和更高的自主性。

第二，實施項目負責人管理機制。在項目管理機制方面，光啟高等理工研究院實行項目負責人制度，項目負責人負責組織項目組成員根據立項合同書的要求，制定具體的項目研究計劃、實施方案，確定技術途徑、進度和經費預算，并且定期組織開展學術研討。同時，在項目資金的使用和管理上，光啟高等理工研究院實行專款專用、獨立核算、合理開支的形式，有效提高了其科研資金的使用效率。

第三，制定以客戶需求為導向的對稱動機資源配置原則。光啟高等理工研究院制定了對稱動機資源配置原則，包括三個方面：軌道探索、客戶需求和階段需求。針對不同的需求，光啟高等理工研究院所啟用的資源配置也有很大的不同。產品市場共生需求方面，在資源配置過程中，光啟高等理工研究院會投入相對長期的資源來探索前期市場的不確定性，以此盡量降低風險。在客戶的需求方面，光啟高等理工研究院主要遵循的是以用戶需求為中心的資源分配和決策原則。對于當前階段的產品需求，光啟高等理工研究院采用“對稱動機”的原則來合理地進行資源的配置，針對不同的業務和產值配備不同的資源。

第四，構建有吸引力和市場競爭力的薪資福利體系。光啟高等理工研究院根據每個員工的工作任務、職位責任、技術含量等要素確定薪酬，各崗位相應職責對應相應的薪酬范圍。針對地區和行業兩大要素，光啟高等理工研究院以市場為導向，其薪資已經達到具有相當競爭力的水平。

第五，搭建國際化合作平臺。光啟高等理工研究院在創立之初就是由一批高水平的海外留學人員通過智力研發，獲得源頭創新突破而發展起來的。光啟高等理工研究院在發展過程中更注重引進大批量的海歸人員，包括美國、德國、法國等國家和地區的人員。同時，在國際合作上，光啟高等理工研究院分別與加拿大、新加坡、以色列等多個國家的大學與研究機構簽署合作協議，是我國國際科研活動的領先者。