管理者向創業者轉換：如何應對顛覆

之所以出現顛覆性挑戰，原因并不在于大型企業沒有做好自己的工作，恰恰相反，是因為大型企業把自己的工作完成得很出色。正如已故的斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇（James March）所指出的那樣，公司只做兩件事：第一，開發（exploitation），利用現有能力去運營公司擅長的業務；第二，探索（exploration），開發新能力，開拓新業務，開展新流程。一般情況下，企業都會在開發方面做得很好，因為這能直接轉化為經濟效益，管理者往往也更專注于此，因而忽略了探索。相比之下，初創公司則注重探索，而當它們的創新（包括商業模式上的創新）改變了游戲規則的時候，便會對大型企業產生沖擊。

換言之，盡管人們普遍認為管理者關注的是資源的優化（這倒也沒錯），但仍有一些管理者在世人眼中頗具創業精神，也就是說，他們展現出了一種“創業導向”。創業學學者花了大量精力去研究這種導向的本質是什么以及它有什么影響，創業導向包含了許多維度，其中有三個特別值得我們注意。

1.積極主動（主動性）：指采取主動的行為，而非靜觀其變或后人一步。

2.推陳出新（創新性）：指追求具有創意的、不同尋常的解決方案；創業者可能會對產品、流程或商業模式等方面進行創新。

3.敢于冒險（風險承擔性）：指創業者明知有失敗的可能性依然能夠采取行動；成熟的創業者會通過與他人分擔風險等方式來降低風險，同時，能認識到并接受自己的事業或多或少是存在風險的。

事實上，內部創業，也就是在老牌企業中追求創業精神，在歷史上由來已久，幾經浮沉。早在20世紀40年代末，美國洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）就設立過一個名為“臭鼬工廠”的獨立部門，負責新產品的研發（探索），而不干涉公司的日常經營（開發）。在20世紀60年代，3M公司研發的一種新型黏合劑最終在20世紀70年代初期促成了該公司著名的黃色便簽紙的發展。3M公司曾有一項著名舉措，它鼓勵員工將15%的時間用于對公司有利的個人項目。在公司任職的斯賓塞·西爾弗博士（Dr. Spencer Silver）偶然間發現了一種黏合劑。他花了數年時間摸索，并在另一位內部創業者阿特·弗萊（Art Fry）的幫助下，親自確定了它的用途。最終，幾經改良，誕生了如今無處不在的黃色便簽紙。史蒂夫·喬布斯在20世紀80年代曾活躍于一項企業內部創業項目，Macintosh就是在這個項目中誕生的。喬布斯在接受《新聞周刊》（Newsweek）的采訪時坦言，他在蘋果公司的Macintosh項目上所做的事情，正符合所謂將“初創車庫”（startup garage）帶到大型企業中去的理念。20世紀90年代，久夛良木健（Ken Kutaragi）還是一位閑暇時給自己的小女兒修理任天堂游戲機的中級工程師，他利用業余時間開發了一個小項目，這個野心勃勃的小項目最終成了PlayStation。

這些著名的自下而上的內部創業案例，如果放在更加自上而下的組織環境中，可能就不太容易實現了，特別是在企業高層在這些想法尚處萌芽期便有所耳聞的情況下。倫敦商學院的朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）與我合著了《與猩猩共舞》這篇文章，他經常說，大型企業通常都有一種“企業免疫系統”來壓制不符合常態的新想法。因此，內部創業者總是默默地培植自己的點子，直到它們有足夠的價值被分享出來——這一直以來都至關重要。伯金肖的早期研究中生動地表明了這一點，那些與跨國公司總部相距甚遠的子公司當中出現的自下而上的創業案例，無一不是如此。比如，NCR公司在蘇格蘭的一家子公司就悄悄地進行了內部創新，直至其技術實力足以令美國總部為之側目，而它也因此成功地獲得了更大的授權。

所有這些激發內部創業精神的嘗試都有一個共同點，那就是向內關注（internal focus）；這些創業行為在本質上都是由那些希望能更有效地撬動企業內部資源的內部創業者們推動的。隨著企業不斷尋求系統化地識別和培養內部創業者，內部創業的實現途徑逐漸變得復雜，而非像曾經的3M便簽紙或索尼PlayStation那樣歸功于意外之喜。眾多公司都擁有了自己的內部創業計劃：系統性地接收新項目的推介，推介成功的項目將在一段時間內獲得支持，然后接受評估，以確定該項目能夠持續獲得成功。眾所周知，谷歌（Google）就借鑒了3M公司的內部創業策略，允許員工將20%的時間用于開發與公司相關的個人想法，Gmail就是這些努力帶來的眾多創新之一。

如今，許多公司都試圖開發出系統性的方式來鼓勵內部創業。三星的創意實驗室（C-Lab）就是一個很好的例子。內部創業小組被給予資源和時間，來研究與公司有一定相關性的點子。在某些情況下，成功的內部創業項目會被拆分出來成為獨立的經營實體，而項目發起公司甚至可能會對它們進行投資。內部創業的優勢是能夠為參與其中的個人提供一定程度上的風險規避——哪怕項目失敗了，他們仍能有份工作。在某些情況下，就像三星那樣，如果一切都按計劃進行，最終就能得到一項剝離出來的業務（而且可能會從其企業風險投資部門獲得資金）。比如2017年成立于首爾的一家為兒童開發智能玩具和移動解決方案的公司TagHive，就是從三星的內部創業計劃中脫穎而出的，而三星則是該初創公司的戰略投資人。在另外一些情況下，創業團隊的成就感來源于親眼看到自己的創業項目被采納，并經由公司業務部門實現商業化，從而為公司創造收益的過程，而且通常創業團隊會獲得某種形式的獎勵。

現在就連子公司都有可能會開展系統性的內部創業計劃。比如英特爾中國區的Ideas2Reality（現更名為GrowthX）計劃就是一個很有趣的例子，它是以子公司為基礎的創業計劃，且具有系統的計劃結構（而不是臨時性或一次性的計劃）。2015年，在中國政府提出“大眾創業、萬眾創新”的號召之下，英特爾中國子公司的領導層委托創新總監卡皮爾·凱恩（Kapil Kane）為其龐大的工程師人才庫培育一種創業型思維。

我有幸客串了一個能為凱恩的計劃建言獻策的小角色。我的一位MBA學員當時在凱恩那里實習，他向凱恩提起了我的研究——“與猩猩共舞”。當我和凱恩在上海見面并交換想法的時候，我迅速意識到凱恩的想法（當時就令我耳目一新）與內部創業精神是高度一致的。于是我欣然同意了在他與英特爾中國區工程師們的下一次會議上發表演講，分享我的研究心得，特別是與內部創業相關的內容。

我將我的演講主題定為“內置創業精神”（Entrepreneurship Inside），并模仿“內置英特爾處理器”（Intel Inside）的標志，將這幾個字也圈了起來。凱恩立即心領神會，即便之前他在蘋果和英特爾的其他崗位上效力，他本質上也是一名內部創業者，因而他對內部創業的概念產生了極大的共鳴。通常情況下，需要有少部分內部創業者首先發起和運行這樣的內部創業計劃，以便促使其他人開展內部創業。這些發起內部創業的個人需要對提供資源和存在制約的外部環境以及內部現狀（包括政治因素）有透徹的了解。而那些擁有讓內部創業者感到被賦能和被重視的企業文化的機構，在面對不連續的變革時更有可能保持競爭力。

接下來的幾周里，在其他人的協助下，凱恩創建了一個系統性的內部創業計劃，用來支持那些項目有望成功的內部團隊，這些項目充分利用了英特爾的技術且極具市場潛力。有趣的是，在這些內部團隊中有人發現，通過與外部初創公司合作，他們可以大幅加快自己的進度。舉個例子，英特爾的一個團隊在研究如何使用面部識別技術來操控房門，他們在尋找OEM（代工廠）合作伙伴共同開發解決方案并將其推向市場。壓制著尋找另一家大型企業來合作的本能，凱恩幫助這個團隊與杭州的一家外部初創公司搭上線。正如他向我解釋的那樣：“通常情況下，大型企業會尋找其他大型企業進行共同開發，因為它們有共同語言，認為彼此合作會很安全。然而，在我幫助這個團隊與杭州的一家外部初創公司建立聯系后，這個合作項目在三個月內就取得了成果。”

英特爾中國的經驗告訴我們，盡管內部創業項目前景光明，且依然是企業創新手段的重要組成部分，但與外部初創公司多接觸同樣也可以創造價值。一些內部創業者的確會選擇跳出自己組織內部的限制，將目光投向外部；他們會嘗試通過與外部初創公司合作來為自己的組織注入創業精神。在21世紀，人們越來越認識到開放創新和生態系統思維的重要性。與初創公司合作已成為企業在與外部合作伙伴共同開展創新活動當中的一個必要組成部分。這也帶來了新的可能性，比如初創公司可以使用大型企業的核心技術創建新的應用程序，合作雙方甚至可以共同開發新產品。換言之，一些內部創業者開始將目光投向外部，與外部初創公司打交道，從而引出了第三個方面：管理者與創業者合作。