四、以辯證方式進行戰略管理成為鮮明特色

中國企業家身處的中國市場是一個快速發展變化且市場經濟規范尚待完善的市場，受到政策的影響非常大，一味墨守經典經營教條不僅可能在競爭中處于被動地位，而且有可能遭遇滅頂之災。如何在這樣一個變化莫測的市場中立于不敗之地？筆者認為，良好的辯證思維不僅是必要的發展法則，更是基本的生存法則。

中國加入WTO之后，中國企業融入全球化浪潮，對中國企業家而言，市場的不確定因素更多、遇到的挑戰更復雜，不僅要面對國內的問題，還要面對陌生的國際市場變化。尤其是以新一代信息技術為代表的第四次工業革命的到來，技術創新迭代的速度空前加快，致使中國企業除了面對不確定的市場挑戰，還要面對更加難以把握的技術創新挑戰，尤其是那些處于科技前沿的企業。在這種情況下，辯證思維會讓企業家能夠更快地抓住事物的本質，也能更迅捷地適應環境的變化。

所以，績優企業領導者在市場、技術領域都顯示出了“既溫和又激進”的管理特征，在戰略管理領域中體現為既是堅定的目標、原則和價值觀的堅守者，又是靈活處理問題的高手。

第一，在戰略目標方面，績優企業領導者既志向高遠又相對保守。績優企業領導者在戰略目標上均志存高遠，以盯住世界一流為主要標準，但在追求過程中體現了“小心翼翼”的特征。張瑞敏，既對西方各類管理思潮極感興趣，非常注重世界技術潮流與管理趨勢的研究，同時對中國傳統文化有著極深的造詣。據說，他出差帶的書只有《道德經》，因此養成了深厚的辯證思維習慣。20世紀90年代，張瑞敏訪問日本一家大公司，這家日本公司的社長喜歡探討哲學問題，特別是對一些經典的至理名言更是反復玩味。他向張瑞敏介紹說，他們公司文化的出發點是“真善美”，并說這是中國老子的話。張瑞敏告訴他，《道德經》里沒有“真善美”的說法，倒是有一句話的含義與這種說法是一致的，那就是“天下萬物生于有，有生于無”。由此可見，張瑞敏閱讀經典之深。

海爾，從創業初期就將自己定位于成為一家國際品牌，并在1995年提出“進軍世界500強”的口號，應該是家電領域里最早提出進軍世界500強的企業；9年后的2004年，海爾以年收入120億美元進入世界500強行列。張瑞敏說：“進軍世界500強是一個目標，這對振奮大家的斗志、凝聚大家的精神有重要作用。沒有目標，就不知道走到哪里去。”到了2021年，海爾集團旗下的上市公司海爾智家穩居世界500強多年。

但是，在追求宏遠目標的過程中，張瑞敏展現了“保守”的管理風格。他說：“在海爾的歷史上，有幾次我也有過‘求快’、快速做大規模的念頭，如1989年家電行業普遍出現的不求質量、快速擴大規模的局面，還有1993年房地產熱的時候，如果意識上稍微一沖動，那么海爾可能不再是今天的模樣了。我做事是有目標的，不達到這個目標我就不走神，俗話說‘將軍趕路不追小兔’，許多人都認為有點保守，覺得我太求穩，其實，創新，就跟自己駕車在高速公路上一樣，既想高速又想穩定。”

第二，在戰略原則方面，績優企業領導者既強調專注又擁抱變化。專注，是每一位績優企業領導者都強調的戰略法則，專注力幾乎決定了企業能否成為績優企業的命運。對此，最為典型的說法是任正非反復強調的“力出一孔，利出一孔”。2012年12月31日，任正非在新年獻詞中講道：“如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下去的就不會是華為；如果我們發散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，下一個倒下去的可能就是華為。”

“利出一孔”的說法最早出自春秋時期的《管子·國蓄》，管子提到“利出于一孔者，其國無敵；出兩孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。到了戰國時代，商鞅在《商君書》中也提出“力出一孔”的建議，并把“農戰”作為唯一的孔道。“利出一孔”的原意是利祿和賞賜只能有一條途徑。華為的用意是強調一心一意為客戶創造價值而獲利。“力出一孔”則是“利出一孔”概念的延伸，強調有限的資源必須聚焦于一個目標、集中在一個業務領域，不能發散華為的投資和力量。與此同時，任正非又重申：“這個世界的變化是很大的，唯一不變的是變化。面對這樣的變化，每個企業，如果不能奮起，最終就是滅亡，而且滅亡的速度很快。”

在任正非看來，能夠適應環境、做出變化的前提是，要有“自我批判”的精神：“自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。”他相信達爾文的“物競天擇，適者生存”。迄今為止，人類經歷過各種各樣的環境變化、疾病和瘟疫，也經歷過各種各樣殘酷的戰爭，為什么能生存至今？答案在于人類的理性和主體性。人類可以適應環境，更可以改造環境；人類可以理性地認識自己，不故步自封，自我糾正。任正非把華為設立的“2012實驗室”看作“使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判”。

第三，在戰略路線方面，績優企業領導者既堅持歸核又充分運用整合。在戰略路線的選擇中，始終有一個重要的選項是所有企業家都要面對的，那就是專業化和多元化的選擇，能否處理好這對矛盾或關系直接決定了企業的興衰。在這個問題上，宋志平既有良好的戰績又有不少心得，他有一段比較簡潔的論述：“專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，焦點在于‘把雞蛋放在幾個籃子里’。如果放在一個籃子里就必須放對，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高的要求，因此對絕大多數企業尤其是中小企業來說，專業化道路可能是更好的選擇。在專業化的基礎上，如有必要，也可以適度開展多元化業務，建立風險對沖機制，構建業務組合力。”他一貫的觀點是“專業化是立身之本”：“我是個專業主義者，‘工欲善其事，必先利其器’。做企業首先要有專業化能力，這是企業的安身立命之本。但堅持專業化不等于產品單一化，在做好現有主產品的同時，可以按照有限相關多元戰略，在產業鏈上做適當延伸，精耕主業內的細分領域，建立風險對沖機制。”因此，宋志平非常強調在發展中業務選擇的歸核化，主張“聚焦主業、做強主業，把主業做強做優做大”。但是，他又認為，“從大企業集團看，專業化和多元化并不是非此即彼的，二者完全可以相互促進、相得益彰。在具體操作上，專業化是就大企業所屬的產業平臺而言的，多元化則是就整個集團的投資方向而言的。在集團層面，要以適度多元化對沖經濟周期，在實體公司層面，則要以專業化夯實競爭基礎。”

按照這樣的思路，宋志平在擔任中國建材集團董事長期間，將總部定義為打造國家材料領域的產業投資集團，建立“政府—總部—業務平臺”三層管理模式，同步完成管資產向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場向全球布局的三大轉變。總部作為產業投資公司，圍繞基礎建材、新材料和工程技術服務三大核心投資方向，以融資、投資和行使股東權利為手段，以管資本方式推動產業進退。所屬企業沒有投資權，目標是成為主業突出、技術領先、管理先進、效益優秀、混合適度的專業化業務平臺，在基礎建材、高端新材料、國際工程、科研技術服務、地礦資源等領域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，打造若干具有國際影響力的行業領軍企業和專注于細分領域的隱形冠軍，從而組建起一支以國際一流為目標的材料產業“聯合艦隊”。

這里有一個非常重要的戰略路線選擇問題，很多人都認為走向專業化的基本路線一定是內生路線，依托現有資源，通過自主研發，實現自然增長，這被稱為“有機成長”。宋志平不這樣認為，他認為“聯合重組”同樣是企業的有機成長方式，而且是市場競爭的高級方式，關鍵在于要“制定清晰的戰略、強化協同效應和管理整合，注重風險管控”。

正是在這種戰略思維的指導下，中國建材集團在宋志平任期內先后并購重組了3000多家水泥企業，行業集中度由6%上升到70%，行業利潤從80億元上升到1900億元；他到了國藥集團擔任董事長后，先后整合覆蓋了290個地級市中為95%以上的三級醫院提供醫藥配送服務的600多家醫藥分銷企業，為國藥集團奠定了堅實的網絡基礎。

面對外部爭議“并購是否有利”的質疑時，國家工業和信息化部在一次大會上專門安排宋志平介紹并購重組經驗，他說“中國建材的重組是從利潤出發的”，當時在場的國資委的一位副主任評價說“志平的重組是賺錢的重組，是從盈利出發的”。