第二部分　談判方式

第2章　把人和事分開

人人都知道，雙方在解決問題時相互理解、不發脾氣，面對分歧不往心里去有多難。

一位工會領袖對自己的工人說：“伙計們，是誰提出的罷工？”

瓊斯站了出來，說：“是我。又是因為那個渾蛋工頭坎貝爾，兩個星期里，他五次讓我給別的組的人頂班。他就是跟我過不去，我受夠了。為什么臟活兒都該我干？”

工會領袖之后問坎貝爾：“為什么你總是跟瓊斯過不去？他說你兩個星期里讓他做了五次替補的活兒，為什么？”

坎貝爾說：“我挑選瓊斯是因為他是最棒的。當別的組里沒有領班時，我相信他能帶好班，要不是缺領班，我就讓史密斯或別人去干了。現在因為鬧流感，好多領班都病了。我從不知道瓊斯不愿意，我還以為他喜歡干重要的工作呢！”

另有一個真實生活中的例子。一家保險公司的律師對州保險專員說：“湯普遜先生，我知道您的時間很寶貴。我想和您談談有關嚴格責任條例的推定條款的一些問題，我們認為該條款的表述對于一些保險公司不公平，因為它們目前的保單中包括價格調整限制措施，所以最好能對該條款做出適當修改。”

專員打斷說：“蒙蒂羅女士，在條例被頒布之前，我們部門就這些條例舉行過幾場聽證會。你們公司完全有機會在聽證會上提出反對意見。我主持了這些聽證會，蒙蒂羅女士。我當時聆聽了每一句證言，并親自寫下了嚴格責任條例的最后文本，您是說我出了錯？”

“不，但是——”

“那您是說我不公平？”

“當然不是，先生，但我認為，這些條例帶來的后果有些是我們未曾預料到的，而且……”

“聽著，蒙蒂羅，我在競選這個職位的時候，向公眾保證在市場上杜絕對人的生命構成威脅的電吹風和一萬美元的廉價轎車，這樣的轎車簡直就是炸彈。現在的條例達到了這個目的。你們公司去年通過該條例賺了5 000萬美元，您以為我傻嗎，到這里來和我談什么不公平、未曾預料到的后果？我再也不想聽到任何一句有關條例的話。再見，蒙蒂羅女士。”

現在該怎么辦呢？是不是保險公司的律師在這一點上激怒了專員，讓他生氣了，結果兩人的對話毫無結果？這家保險公司在該州客戶很多，與專員保持良好的關系是非常重要的。即使蒙蒂羅女士堅持認為條例有失公允，可能會對公眾造成長期的不良影響，連專家在聽證會上都沒有預料到這些問題，她也應該就此罷手嗎？

在這些案例中，究竟發生了什么？

談判者首先是人

在公司及國際交往事務中，人們往往忽略了這樣一個基本的談判事實，即對方是活生生的人，而不是一個抽象的代表。他們有感情，有自己的價值觀，有不同的背景和看問題的角度。他們有時讓人捉摸不透，而我們自己也是如此。

談判中人性的一面有其益處，但也會造成災難性后果。一方面，達成協議的過程往往使雙方產生一種心理愿望，要得到彼此都滿意的結果。建立在信任、理解、尊敬和友誼的基礎上，并經過時間考驗的合作關系會使談判一次比一次愉快和順利。人們渴望良好的自我感覺，也期望給別人留下一個好印象，這都會使他們更注重考慮對方的利益。

另一方面，人們也會變得憤怒、消沉、膽怯、敵對、沮喪，甚至會受到傷害。他們的自我意識很容易被否定，他們從自己的角度看待世界，把感覺與現實混淆在一起，通常會誤解你所表達的東西，也表述不清他們的真正意圖。誤解會加劇偏見，引起逆反應，最終形成惡性循環；理性分析不再可能，談判從此破裂。這種談判最后變成了一場爭奪得分的游戲，雙方相互攻擊、嘲諷、謾罵，其代價是雙方的實際利益均蒙受損失。

不把對方當作普通人，忽視他們的反應，往往會給談判帶來災難性后果。在談判中，不論什么時候，從著手準備到后續工作，你都應該問一下自己：“我對人際問題是否足夠重視？”

每個談判者都有兩方面利益：

實質利益和關系利益

每個談判者都想達成滿足自己實質利益的協議，這正是人們談判的原因。除此之外，談判者也重視保持與對方的關系。一個古董商既希望賺錢，又希望顧客成為老主顧。雙方的合作關系至少應有助于達成一份兼顧雙方利益的協議。當然還有更重要的目的。多數談判是在人際關系不斷發展的情況下進行的，因此談判是圍繞著促進而非有損人際關系，以及為了以后的談判鋪路而展開的。事實上，在和許多長期客戶、商業伙伴、家庭成員、專業人士、政府官員及不同的國家進行談判時，維持關系的意義遠遠大于某場談判的結果。

人際關系經常與問題糾纏在一起。談判中“人際問題”帶來的一個重要后果就是各方的關系容易與實質性問題混淆。無論是給予的一方還是索取的一方，都可能把人和事等同起來。在家庭里，一句諸如“廚房簡直一團糟”或“銀行里沒多少存款”的抱怨也許只是指出問題，卻容易被誤認為人身攻擊。你對當前形勢的怨氣也可能被你撒在你認為與之相關的某個人身上。主觀因素總會影響實際立場。

實質性問題與心理問題混淆的另一個原因是談判者經常對別人的話進行毫無根據的推論，并將其與對方對待自己的意愿、態度聯系起來。我們稍不留神就會犯這個錯誤。我們也很少意識到另一種不同的解釋同樣說得通，正像前述工會的那個例子，瓊斯指責工頭坎貝爾跟自己過不去，而坎貝爾卻以為讓瓊斯負責重要工作是看得起他，是對他的肯定。

立場式談判使人際關系與實質性問題發生沖突。把談判當作一場針對立場的意志較量，會使人際關系與實質性問題糾纏不清。我認為對方的立場就是對方所希望的談判結果，從我的角度看，你對我們之間的關系毫不在乎。如果我態度堅決，而你覺得不合理，你就會認為我在走極端。這樣就不難得出結論：我不看重雙方之間的關系，或者說我不看重你。

立場式談判把談判者的實質利益和關系利益對立起來。如果出于對公司的長遠發展的考慮，保持與州保險專員的良好關系更重要，那律師就只好不再提這件事了。如果你更看重滿意的解決辦法，而不在乎是否受到對方的尊敬或喜愛，你會以犧牲人際關系為代價換取實質利益。“如果你在這一點上不能與我一致，那就算了吧。這將是我們最后一次見面。”不過，在實質性問題上妥協也不能換來良好的關系，只會讓對方覺得你好欺負。

把關系利益與實質利益一分為二：

直接處理人際問題

解決實質性問題和保持良好的合作關系并非互相矛盾，只要談判各方能夠在心理上做好準備，依據其合理性分開處理這些問題，并愿意為之付出努力。把人際關系的基礎放在準確的認知、明白無誤的交流、恰當的情感和長遠的目光上，直接處理人際問題，不要指望靠犧牲實質利益來換取良好的人際關系。

心理問題則要用心理學中的技巧來解決。如果出現認知不準確的情況，你可以想辦法向對方解釋；如果對方情緒過于激動，你可以想辦法讓他們消消氣；如果存在誤解，你要努力增進相互間的交流。

要想在紛繁復雜的人際問題中找到出路，最好從以下三個基本方面著手：認知、情緒和交流。各種人際問題都能從這三個方面找到癥結所在。

人們在談判中容易忽略的是，你不僅要面臨對方的人際問題，還要處理好你自己的人際問題。你的憤怒和沮喪可能會妨礙達成一份有利于自己的協議。你的認知可能是片面的，你可能沒有充分傾聽對方，沒有進行充分的交流。下面介紹的一些方法對談判雙方解決人際問題都適用。

認知

了解對方的想法不只能幫助你解決自己的問題。他們的想法本身就是問題所在。無論是談生意還是解決糾紛，意見分歧都來源于你和對方思考方式的不同。兩個人爭吵常常是為某件東西，如兩人都稱這塊手表是自己的；為某件事情，如兩人都認為是對方造成的交通事故。國家之間也是如此。摩洛哥與阿爾及利亞為西撒哈拉部分領土的歸屬問題爭執不下，印度和巴基斯坦相互指責對方發展核武器。在這種情況下，人們總以為他們需要更多地了解東西或事情本身。于是他們研究手表，測量事故現場的剎車痕跡，研究西撒哈拉，探尋印度和巴基斯坦發展核武器的詳細歷史。

可事實上，沖突不在于客觀現實本身，而在于人們的思考方式。在處理分歧時，事實只不過是又一個論據，對消除分歧也許有用，也許無用。分歧的存在是因為它寓于人們的思維之中。恐懼，即使是無端的恐懼，也是切實存在、需要消除的。希望，即使是不太現實的希望，也可能會引發一場戰爭。事實，即使是既成的事實，也可能對問題的解決無濟于事。雙方雖然都認同這個事實，即一方丟了手表，另一方撿到了手表，但對誰應得到這塊手表仍有異議。交通事故最終可能被認定是一只行駛了31 402英里[1]的輪胎爆裂造成的，但雙方仍會為該由誰來賠償損失爭論不休。對西撒哈拉詳細的歷史地理情況研究得再仔細，資料再翔實，也不能平息兩國間的領土糾紛。而對究竟是誰在什么時候研制出什么樣的核裝置進行研究，也無法解決印巴沖突。

盡管尋求客觀事實十分有益，但最后構成談判的問題的不是這些事實，而是雙方對事實的不同認識，這才是解決問題的契機。

站在對方的角度思考。你對世界的認識取決于你所處的位置。人們往往只會看到他們想看到的東西。在大量的詳細信息中，他們挑揀出那些能驗證自己最初的認知的事實，把注意力放在這些事實上，而忽略或歪曲不符合他們認知的信息。談判中的每一方可能都只會看到自己的優勢和對方的不足。

站在對方的角度考慮問題，是談判者應該掌握的最重要的技巧之一，盡管真正做到這一點并不容易。只認識到對方看問題的角度與我們的不同是不夠的。如果想影響對方，還需要切身理解對方觀點的分量，感受對方深信不疑的觀念中所包含的情感力量。僅僅像在顯微鏡下觀察甲殼蟲那樣研究對方是不夠的，還需要了解作為甲殼蟲的感覺。為此，你在“嘗試接受”對方的觀點時應暫時把自己的那套判斷標準擱到一旁。他們同你一樣對自己的觀點深信不疑。也許在你看來，桌上擺著的是半杯涼水，而在你的愛人看來，那可能是一只裝了一半水的臟杯子，會弄臟光潔的紅木桌面。

我們來比較一下房客與房東在商談續租問題時所持的截然不同的看法：

理解對方的觀點并不意味著對其表示贊同。的確，更好地了解對方的想法可能會改變你對形勢的看法，但這并不是理解對方觀點所要付出的代價，而是一種獲益。這樣能使你縮小沖突范圍，幫助你實現新的自我利益。

不要基于自己的擔憂推測對方的意圖。人們通常認為自己所害怕的就是對方要做的。讀一讀《紐約時報》上的這則故事：“他們在酒吧相識，他提出開車送她回家。他把她帶到一片陌生的街區，說這是條近道。他把她送回家的速度可真快，她甚至都沒錯過晚上10點的新聞。”故事的結尾出人意料，是因為我們按照自己的擔憂去推測故事的發展。

人們總習慣于從壞處去理解他人說的話和做的事。人們往往不自覺地從固有的認知出發，做出懷疑的解釋。而且，這么做看起來“保險”，能讓旁觀者覺得對方多么地壞。但是，以如此陰暗的眼光去看待別人的言行，其代價是任何有助于達成協議的新建議都被一腳踢開，你不會想到或是根本就不愿意對立場做絲毫改變。不要因為自己的問題去責備他人。人們傾向于讓對方為自己的問題承擔責任。“你們公司根本靠不住。每次你們來工廠維修轉子式發電機，總是糊弄人，現在發電機又壞了。”責怪別人很容易，特別當你認為對方的確負有責任時更是如此。但即使是正當指責，其效果也往往適得其反。對方在受到攻擊時會采取守勢，拒絕接受你的意見。他們會不理你，或是向你發起反擊。相互指責會讓人與事死死地糾纏在一起。

當你談論某個問題時，請把問題與跟你交談的人分開。“你們保修的轉子式發電機又壞了。上個月就壞了三次。第一次壞了整整一周。我們工廠需要一臺性能好的發電機，怎樣才能讓發電機不出毛病呢？我想聽聽你們的意見。我們是該換家售后服務商，還是該起訴生產商？或者有其他什么辦法嗎？”

討論各自對問題的認知。消除認知分歧的一種辦法是，亮出各自的想法，與對方進行討論。只要做到態度坦率、誠懇，雙方不從自己的角度出發指責對方，這樣的討論就能讓雙方懷著理解，認真傾聽對方的真正意圖。

認為對方關注的問題“不重要”，因此對達成協議不構成障礙，這是談判中司空見慣的事情。事實上，與別人進行明確而有說服力的交流，把你的想法告訴對方，對方也愿意聽取，對于你這位談判者來說是最好的投資。

我們看一看在聯合國海洋法會議上有關技術轉讓的談判。1974—1981年，約150個國家的代表匯集在紐約和日內瓦，討論制定從捕魚權到在深海海床開采錳礦等海洋管理方面的法規。來自發展中國家的代表一度對技術交換表現出極大的熱情，他們希望從高度發達的工業化國家那里得到深海海床采礦的技術和設備。

美國等發達國家認為滿足這一愿望并不困難，因而覺得技術轉讓問題不重要。雖然從某種意義上說，這個問題的確對它們無關緊要，但它們表現出無足輕重的態度則是大錯特錯。如果在擬訂技術轉讓的實施安排上多花些時間，那么它們向發展中國家提供的轉讓本來完全可以顯得更可靠、更吸引人。由于它們認為這是次要問題而將其推到以后考慮，結果這些工業化國家放棄了以低成本換取高回報的機會，沒能讓發展中國家從談判中獲得巨大的成就感，從而錯過了一個在其他問題上達成協議的契機。

讓對方參與其中，使其明白談判結果對雙方都有利害關系。如果對方沒有參與談判，他們就不太可能接受談判結果，道理就是這么簡單。如果你在充分調查后找到州保險專員，準備與他大戰一場，他當然會覺得自己處境不妙而拒絕接受你的結論。如果你事先沒有問清某個雇員是否愿意承擔責任重大的工作，就不要對他的抱怨感到意外。要讓對方接受他不太滿意的結果，關鍵在于讓他參與其中。

這恰恰是人們不愿意做的。在處理某個難題時，你出于本能會把最艱巨的部分放到最后。“等我們把事情都調查清楚再去找專員。”然而，假如專員認為他參與起草了條例，他完全有可能同意對條例進行修改。這樣一來，修改工作成了起草過程中的一個小步驟，出臺的仍是他原有的成果，不會有“半路殺出個程咬金”的感覺了。

在南非，白人中的溫和派一直力圖廢除帶有歧視性的法案。怎么做呢？他們在全部由白人參加的議會委員會里討論有關提案。但是，無論這些提案被證明多么值得稱道，它們都顯得缺乏說服力。問題不在于其內容本身，而在于沒有黑人參與提案的討論。黑人聽到的會是：“我們高貴的白人將討論如何解決你們的問題。”這又成了“白人的負擔”，而這是他們一開始就面臨的問題。

即使協議內容對另一方有利，他們也會因為沒有參與起草而對協議表示懷疑并拒絕接受。如果雙方都為協議提出了自己的意見，那么達成協議就容易多了。假如正在討論的解決方案被雙方逐步認可，整個談判過程將更具說服力。對提案的每一條批評和相應的修改、每一次妥協，都是談判者個人對提案的貢獻。一項充分考慮了雙方建議的提案會讓每個人都有成就感。

讓對方盡早參與其中，征詢他們的意見，對他們提出的每個想法都給予充分的好評。這樣，提出想法的人就會在其他人面前極力捍衛這些想法。抵擋居功領賞的誘惑不容易，但忍耐的回報是豐厚的。除了獲得實質利益，是否參與其中也許是決定一個談判者是否接受這項提案的唯一重要的因素。從某種意義上說，過程即結果。

保全面子，使你的提案與對方的觀念一致。“保全面子”一詞在英文中帶有貶義。人們在說“我們這么做純粹是給他們面子”時，言下之意是他們做做樣子好讓某些人不那么難堪。說話人的語氣中充滿嘲諷的意味。

這就嚴重歪曲了保全面子的作用和重要性。保全面子說明一個人有必要在談判或協議中協調自己的立場和原則，調整自己過去的言行。

司法程序也是如此。法官在給法庭判決寫理由時，就是在保全面子——不僅為自己，也為司法制度保全面子，更重要的是為當事人保全面子。法官不是簡單地告訴雙方當事人“你勝訴”或“你敗訴”，而是向他們解釋他是按照法律程序判斷的人。他希望做得合情合理，而不希望別人認為他武斷。談判者也應如此。

人們在談判中堅持己見，往往不是因為不能接受談判桌上的建議本身，而只是不想表現得在對方面前敗下陣來。如果改變一下措辭，或者換一種形式，使談判看上去公平一些，對方就會欣然接受。美國的某個大城市和其西班牙人社區就市政工作機會問題進行談判，但市長拒不接受談判的各項條款——直到把協議撤回，由市長對外宣布同樣的協議，讓人們認為這是市長的決定，以實現他競選時的承諾。

保全面子既要依據原則達成協議，也要與談判者的自我形象協調，因此不可低估其重要性。

情緒

在談判中，特別是在激烈的爭執中，情緒本身也許比談話更重要。雙方可能更容易陷入爭執，而不是攜手就共同問題找出解決辦法。人們往往在開始談判時才意識到風險很大，感覺受到威脅。一方的情緒會感染另一方。恐懼會引起憤怒，而憤怒也會帶來恐懼。情緒波動會使談判迅速陷入僵局或者致使談判破裂。

首先要承認并理解自己和對方的情緒。在談判進行時留意自己的表現。你是否感覺緊張？是否心煩意亂？有沒有向對方發脾氣？聽聽對方在說什么以便了解他們的情緒。也許記下自己的感受不失為一個好主意——恐懼、擔心或生氣；同時寫下你希望擁有的感受——自信、放松。試著用同樣的方法記下對方的感受。

如果對方以所屬機構代表的身份參加談判，人們就容易把他們當作沒有情感的傳話筒。你應該記住，他們和你一樣，也有個人情感、恐懼的事物、希望、夢想。也許他們的事業前途未卜，他們對有些問題可能會特別敏感，對另一些問題則頗為自負。情緒問題不僅談判者有，其委托人也會有。委托人看問題的角度甚至可能會更片面、更對立。

問問自己：這些情緒是怎么產生的？你為什么發火？他們為什么生氣？他們是對過去的事情懷恨在心而伺機報復嗎？這個問題帶來的情緒是否會波及另一個問題？家庭矛盾是否會影響工作？在中東問題談判中，以色列人和巴勒斯坦人都認為自己的生存受到對方的威脅，于是產生了強烈的情緒。這種情緒已滲透約旦河西岸水源分配等一些具體的實際問題，雙方根本無法坐下來談判以解決這些問題。因為總的來看，兩國人民都認為自己的生存受到威脅，他們視每一個問題為生存問題。

把情緒表現出來并承認有情緒是正常的。與對方談談他們的心情，也談談你自己的。比如，你可以說：“我們感覺受到了不公正對待，因此心煩意亂。我們擔心，即使達成協議，也很難遵照執行。無論這種想法是否合乎情理，這就是我們的顧慮。就個人而言，我認為我們可能是多慮了，但這是我們的想法，你們是否也有同樣的擔憂呢？”對自己或對方的情緒進行專門討論，這不僅能突出問題的嚴重性，而且能讓談判少些被動，多些“主動”。只有從埋在心底的情緒包袱中解脫，才更可能集中精力思考問題。

讓對方發泄情緒。通常，應對人們生氣、沮喪等消極情緒的有效辦法是，讓他們把壞情緒發泄出來。人們只要把委屈傾訴出來就能獲得心理上的輕松。如果你下班回家后，向丈夫講述一天中辦公室里的不愉快事情，而他卻說：“沒必要跟我說這些，我知道你工作很辛苦，別想了。”這時你的心情會變得更沮喪。對談判者而言也是如此，發泄情緒能使后面的談判變得理智。另外，如果談判者首先發表一通憤怒的演說，在委托人面前表現出不“示弱”的一面，委托人就會在談判中給他更大的發揮空間。于是，他可以依靠自己態度強硬的名聲，在以后真的與他人達成協議時免受批評。

因此，當別人發脾氣時，你不要打斷對方或者摔門而去，而應克制自己的情緒，繼續待在那兒，任由對方發泄不滿。當談判者的委托人也在場時，他們的沮喪情緒也會像談判者那樣得到緩解。應對另一方發脾氣的最好措施也許是靜靜地聽著，并不時地讓對方繼續，直到他們說完為止。這樣，你不僅沒有煽風點火、惡化形勢，還給了對方說出心里話的勇氣，不再積怨。

不要對情緒的爆發做出回應。如果宣泄情緒導致對方產生情緒化的反應，其后果將是危險的。這種情況如果不加以控制，將會導致激烈的爭執。20世紀50年代，人際關系委員會使用了一種特殊而有效的控制情緒影響的辦法。該委員會是鋼鐵業勞資雙方組成的一個團體，專門處理正在發生的沖突，以防止其演變成嚴重的問題。委員會成員們規定每次只能有一個人發火，這樣別人就不會對憤怒的宣泄還以顏色了。這條規定還使情緒的爆發變得自然，因為合情合理，人們會覺得“這沒什么了不起的，該他發火了”。這條規定的另一個優越性在于，它能幫助人們控制自己的情緒，因為破壞規則就意味著你自己失控了，你會有些沒面子。

采取象征性的姿態。情侶們都知道，只用一枝紅玫瑰就可以結束一場爭吵。給對方帶來積極情緒的行動，并不需要自己付出多少代價。一聲同情的問候，一句表示遺憾的話語，去墓地表示哀悼，送給對方的孫子一份小禮物，相互握手擁抱，一起吃飯——都是以微小代價改變敵對情緒的絕好機會。許多情況下，一次道歉就可以有效地化解敵對情緒，哪怕你并沒有承認對某種行為負責或承認有傷害對方的意思。道歉是一項成本最小而收益最大的投資。

交流

沒有交流就無法進行談判，談判就是雙方為達成共識而相互交流的過程。相互交流并非易事，即使雙方有著共同的價值觀與人生經歷，交流起來也會有麻煩。一起生活了30年的夫妻每天還難免會產生誤解。因此，相互不了解的人之間出現交流不暢，甚至互相敵視和懷疑的情況是不足為奇的。你應該預料到，無論你說什么，對方幾乎總會有不同于你的理解。

交流中存在三大障礙。第一大障礙是，談判者之間并不一定直接交談，或者至少不以這種方式得到對方的理解。談判各方經常會放棄與對方進行嚴肅的交流，轉而試圖說服第三方或自己的委托人。他們不去努力與對方攜手合作以達成共識，而是企圖擊倒對方；不去說服對方采取更具建設性的步驟，卻力圖說服旁觀者倒向自己一邊。各方如果都想討好旁觀者，就無法實現有效的交流。

即使你直接明了地與對方交談，他們也不一定在聽。這就是交流中的第二大障礙。你是否注意到，在大多數情況下，你所說的內容沒有引起對方足夠的重視？同樣，你也重述不了對方說過的話。在談判中，你可能一直忙著思考自己下面該說什么，怎樣回應對方剛才提到的問題，或者構思下一步的方案，于是忘記了注意聽對方正在說什么。或者，你更注意聽自己的委托人而不是對方說的話。畢竟，你的談判是對委托人負責的，他們對談判結果是否滿意才是你最關心的，因此你對他們的反應備加注意是正常的。但是如果你不注意聽取對方所說的話，雙方就無交流可言了。

交流中的第三大障礙是誤解。一方也許會誤解另一方的話。即使談判者坐在同一間屋子里，相互間的交流也可能像大風中的煙霧信號一樣令人難以捉摸。如果談判各方使用不同的語言，產生誤解的可能性就更大了。比如在波斯語中，“妥協”一詞沒有英語“compromise”表示的“雙方都能接受的折中解決辦法”這一正面解釋，而單指“有損我們的原則”這一貶義。同樣，“調解人”一詞在波斯語里是指未經邀請、愛多管閑事的人。20世紀80年代初，聯合國秘書長瓦爾德海姆到伊朗爭取美國人質的釋放。抵達德黑蘭后，他通過伊朗國家廣播電臺和電視臺發表講話，結果譯成波斯語的意思變成：“我此行的目的是，以愛管閑事者的身份找到有損你們原則的辦法。”這樣一來，他在伊朗的一切努力嚴重受挫。此番講話播出不到一個小時，憤怒的伊朗人就用石頭砸了瓦爾德海姆的車。

如何才能解決以上三個問題呢？

認真聆聽并理解對方的意思。聆聽的必要性是顯而易見的，但要聽明白并非易事，特別是在緊張的談判中，要做到聽明白就更難了。聆聽可以使你了解對方的觀點，體會他們的情緒，并理解他們想要表達的意思。認真聆聽不僅能讓你聽得更明白，而且能使對方說得更清楚。如果你集中注意力，并不時地插一句“如果我沒有理解錯，你的意思是不是……”，對方就會知道他們不是在浪費時間，不是在走過場。他們也會因為有人聆聽并且聽懂其意而感到滿足。人們常說，你作為談判者向對方做出的最不費力的讓步就是讓他們知道，你確實在聆聽他們說話。

聆聽的常用技巧是，集中精力聽對方說話，要求對方清楚明了地闡述其真正意圖，且在意思模棱兩可或你沒有把握時要求對方重復。在對方說話時，盡量不要回應，而要去真正理解對方。站在對方的角度，考慮對方的需求，理解對方的壓力。許多人以為談判者的高明戰術就是不要太注意對方所言，不要對他們的觀點表示絲毫贊同。而一名優秀談判者的做法卻恰恰相反。只有理會對方的講話并表示你明白他們的意思，他們才會相信你在聆聽。當你想闡明不同觀點時，他們會認為你仍沒有領會他們的意思。他們會在心里說：“我已經告訴這家伙我的觀點，但他現在說的是另一套。他肯定還不明白我的意思。”這樣，他們就不會仔細聽取你的意見，而是考慮換一種你能明白的思路來闡述他們的觀點。因此，你要向他們表明，你明白他們的意思：“你看我領會得對不對，按照你們的觀點，情況是這樣的……”

在按照你的理解重復對方所言時，你要從他們的觀點出發，態度積極，措辭明確，清楚表達對方觀點中的長處。你不妨說：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”理解不等于贊同。你可以做到完全理解對方，但同時又完全不贊同對方的意見。只有讓對方確信你領會了他們的意思，你才可能向他們闡述自己的觀點。你可以先重述對方的觀點，再指出其中的問題所在。如果你能比對方更清楚地說出他們的觀點，然后進行反駁，雙方根據實際情況進行建設性對話的可能性就會大大增加，他們認為被誤解的可能性也極大地減少了。

說出你的想法，爭取對方的理解。與對方交談。人們常易忽略的是，談判既不是辯論，也不是審判。你不是在盡力說服某個第三方。你要盡力說服的人就坐在你對面。如果把談判比作一場法律訴訟，其場面好似兩個法官正試圖就如何做出判決達成一致。試著將自己置于那個角色，把對方當作自己的法官同事，你要和他共同努力以取得共識。在這種情況下，出了錯就責怪對方、相互辱罵或提高嗓門顯然是沒有說服力的。相反，如果你能將對方當作和自己一起處理問題的伙伴，并清楚地認識到他們看問題的角度與你的不同，那么事情就會容易多了。

為了減少媒體、國內觀眾以及第三方對談判施加的支配性影響，不分散談判人員的注意力，最好與對方建立私下的、秘密的交流渠道，也可以通過限制談判團人數來提高交流的質量。比如，在1954年的里雅斯特市問題的談判中，南斯拉夫、英國和美國之間的會談幾乎毫無進展，直到三國主要談判人員脫離了各自龐大的代表團，在一個隱蔽的房間里進行了非正式的單獨會談后，問題才得到解決。在此，伍德羅·威爾遜的那句著名口號“公開協議公開達成”完全可以改為“公開協議私下達成”。不管有多少人參與談判，做出重要決定時通常最多只有兩個人在場。

只談自己，不說對方。在許多談判中，雙方花大量時間解釋、譴責對方的動機和意圖。然而，談論問題對自己的影響，而不是分析對方做了什么，或者為什么那么做，將更能取信于人。比如，你可以說“我很失望”而不是“你違反了諾言”，用“我們感覺受到歧視”代替“你是個種族主義者”。如果對方認為你對他們的評價不符合事實，他們會因此遷怒于你，或者不再理你，也就不會對你的問題表示關注。而表達自己的感受則無可指責。這樣，你既傳達了同樣的信息，又不會使對方采取守勢，拒絕接受你的意見。

有的放矢。有時，問題不在于交流太少，而在于溝通過多。當雙方誤解很深或者火氣正大時，最好先把一些想法放在心里。有時候，充分體現自己的靈活態度只會增加達成協議的難度。比如，我提出愿意出9萬美元買你的房子。我報價后，你卻說，其實8萬美元你就準備出手，用不了9萬。這樣，這筆買賣就難以做成。若你保持沉默則容易成交。因此，經驗之談是：在做出重要表態前，先弄清楚自己所要表達的意圖或想得到的信息，做到有的放矢。

防患于未然

前面所說的方法對于解決認知、情緒、交流方面的問題通常都能奏效。但處理人際問題的最佳時刻是在問題出現之前。也就是說，要與對方建立個人及組織間的良好關系，以減輕談判中的摩擦。這也意味著，在構建談判策略時，要把人際關系與實質性問題分開，避免將個人意識混入實質性問題的討論。

建立良好的合作關系。結識對方的確很有幫助。人們很容易對一個陌生而抽象的“對方”產生敵意，假如你認識他，情況就不一樣了。與同學、同事、朋友甚至朋友的朋友打交道，完全有別于同陌生人交往。越快與對方熟悉，談判就越不費力，了解對方的基本情況也就不再是一件難事。于是艱難的談判便有了信任的基礎。日常溝通變得輕松而隨意，一句玩笑、一通閑聊便可輕而易舉地緩解緊張的氣氛。

建立這樣的關系應在談判開始之前。要了解對方，發現他們的好惡，并通過非正式途徑與他們接觸。比如在談判開始前早到一會兒，利用這段時間聊一聊，在談判結束后再逗留片刻。本杰明·富蘭克林最喜歡用的技巧便是向對方借本書，這會讓對方感到榮幸和滿足，認為富蘭克林欠他一份人情。

對事不對人。談判者如果在面對面交鋒中視彼此為敵人，就很難將人際問題同實質性問題分開。這樣一來，一方針對問題的任何言論都會被另一方視為沖著他們而來的。雙方互相防備，反應強烈，完全忽略了對方的合法利益。

對談判各方更有效的策略是，視彼此為伙伴，大家一起冷靜地去尋求有利于雙方的公平協議。

正像兩個落難水手在汪洋大海中的一艘救生筏上為有限的給養爭吵一樣，談判者一開始容易把對方看成敵人，視對方為障礙。但為了生存，兩個水手必須把人際問題和客觀問題分開。他們必須認定各自的需求，如需要遮蔽物、藥品、淡水、食物等，進而把滿足這些需求當作兩個人的共同目標，同時考慮其他要共同解決的問題，如輪流放哨、收集雨水、將救生筏劃向岸邊等。這兩個水手只有并肩協作來處理共同問題，才能協調好利益沖突，獲得更多共同利益。對于兩名談判者，道理也是如此。不管我們之間的關系有多么緊張，只要雙方聯手合作應對共同面臨的問題，我們就能更好地協調各自的利益需求。

為了改變對方的態度，變正面交鋒為并肩合作，你就得把問題清楚地擺出來：“你看，我們都是律師（外交官、商人、家屬等），如果我們不努力滿足你們的利益，我們也不可能得到令自己滿意的結果。反之亦然。讓我們一起為滿足雙方的共同利益而努力。”或者，你也可以一開始就以共同解決問題的態度對待談判，用實際行動影響對方，使其愿意合作。

為了便于談判，雙方最好坐在桌子的同一側，把合同、地圖、白紙或其他能說明問題的材料放在面前。如果相互間已經建立了信任的基礎，那就再好不過了。但不管雙方的關系多么不牢固，都要努力使談判成為并肩合作的行為。雖然雙方的利益不同、認知各異，又有各自的感情因素摻雜其中，但雙方應合作來處理共同的問題。

把人與事分開并不能一勞永逸，你得持之以恒地去做。其基本方法是：將對方當作有血有肉的人來對待，基于事情的是非曲直來處理問題。至于如何做到這一點，我們將在接下來的三章中詳細論述。

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[1]1英里約為1.61千米。——編者注