第一部分　問題

第1章　不要在立場上討價還價

不論談判涉及一份合同、一場家庭內部糾紛，還是一項國家間的和平協議，人們常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上為自己爭辯，最后做出一定的妥協，找到雙方都能接受的折中辦法。這種談判方式最具代表性的例子是顧客與舊貨店老板的討價還價。

就這樣談下去，他們也許會達成共識，也許毫無結果。

任何談判方法都可以通過三方面的標準來衡量：如果有達成共識的可能，就應該達成明智的協議；談判應該有效率；談判應該增進或至少不損害雙方的關系。（明智的協議是指協議盡可能保障雙方的合法利益，公平解決雙方的利益沖突，協議持久性強，并考慮了社會效益。）

上面舉的例子反映了最常見的談判方法，那就是不斷采取新立場，放棄舊立場。

就像上面那位顧客和店老板所做的那樣，立場在談判中起了一定作用。它告知對方你的需求，在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供了一個立足點，最終可能會產生自己能接受的結果。但通過其他方法也能達到上述目的，而且在立場上糾纏不清會使雙方無法實現上述三個基本標準：達成明智的協議，有效率地談判，以及友善地談判。

在立場上糾纏

不能達成明智的協議

如果雙方就各自的立場討價還價，他們通常會守著立場不放。你越是聲明自己的原則，保護自己的立場，你的立場就越堅定。你越想讓對方明白改變你最初的立場是非分之想，你就越難做到這一點。你的立場會被當成你的自我形象。你又多了一個目標，那就是保住自己的臉面——把今后的行為和過去的立場聯系起來，這就導致越來越不可能就雙方的最初利益達成明智的協議。

肯尼迪總統時期美蘇全面禁止核試驗談判的失敗，恰好說明了在立場上糾纏對談判造成的危害。當時主要的問題是：美蘇雙方每年到對方境內被懷疑有核試驗活動的地區檢查可以有多少次？蘇聯方面當時最后提出的是3次，而美國堅持最少10次，由于立場問題，談判就此破裂。雙方都沒有想明白一個事實，即檢查是指1個人四處查看1天，還是100個人不加選擇地檢查1個月。雙方都沒有在設計檢查程序上動腦筋，使它既滿足美國在核查方面的利益，又實現盡可能減少對方對本國的干預的愿望。

由于雙方將更多的精力投入立場，各自真正關心的問題被忽略了，達成協議的可能性也變小了。最后的談判結果也許只機械地反映了各自最終立場的差距，而沒有認真地考慮雙方的正當利益，結果往往也就不那么令雙方滿意了。

在立場上糾纏缺乏效率

傳統的談判方式可能使雙方達成協議，比如銅盤子的價格；可能令雙方不歡而散，比如實地檢查核試驗活動的次數，但兩者都要耗費大量時間。

在立場上糾纏不清會阻礙雙方達成協議。為了使最終結果有利于自己，雙方的起步都很極端，而且死守不放，還欺騙對方，隱瞞自己的真實觀點，只有在迫不得已的時候才做一點點讓步。以上每個因素都會影響雙方達成有效協議。雙方起步越極端，讓步越小，談判所需的時間就越長，所花的精力也就越多。傳統的談判方式還需要談判者做出大量的決定，如能給對方什么條件，該拒絕什么條件，可能做出多大讓步，等等。決策過程最為費時費力。如果每一項決定不僅涉及向對方讓步，而且可能會產生壓力，導致再次讓步，談判者就缺乏動力迅速采取行動。因此談判者往往會拖延時間，威脅要離開談判桌，阻礙談判進程，或采取其他一些花招兒，這只會使雙方投入更多的時間和精力，增加不歡而散的可能性。

在立場上糾纏影響雙方之間的關系

立場式討價還價完全是一場意志的較量。每個談判者都堅持自己的立場，本來是雙方合作解決問題，卻成了一場你死我活的斗爭。每一方都試圖單憑意志力使對方退卻。“我不會讓步的，你要是想和我去看電影，就得看《馬耳他之鷹》，否則沒門兒！”當一方看到自己的合理要求由于對方的強力壓制而得不到重視時，憤怒和憎恨往往會占據上風。因此立場式討價還價會影響甚至破壞雙方的關系：合作多年的企業集團可能會分道揚鑣；鄰居們從此不再說話；一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不了。

多方參與使立場式談判更為不妙

盡管人們總是習慣將談判視為兩個談判對手之間的事情，但實際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時會有好幾方坐在談判桌旁，有時每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會，甚至各種委員會，這些都是談判中要打交道的對象。談判涉及的人越多，立場式談判帶來的弊病就越多。

如果像聯合國會議那樣有一百多個國家的代表坐在一起談判，那么立場式談判幾乎是不可能的。統一所有人的意見很難。互惠式妥協也難以實現：向誰讓步呢？即使達成了成千上萬項雙邊協議，也談不攏一項多邊協議。在這種情況下，立場式談判往往會促使談判各方組成不同派系，其共同利益通常流于表面形式而不具有實質性。在聯合國，類似的集團有南北之分、東西之別。由于一個集團由多個成員組成，要采取共同的立場絕非易事。更糟的是，一旦各國歷盡周折取得了一致立場，要改變就更困難了。此外，當實際參與談判的不光是坐在談判桌邊的人，還有他們的上級時，改變立場同樣困難，雖然這些人不在談判現場，但采取任何立場都要經過他們的同意。

友善不能解決問題

許多人都認識到了立場式談判的高昂代價，尤其是它對談判各方關系造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風格避免沖突，把談判對手看作朋友而不是敵人。他們強調達成協議的必要性，而不是以自己占上風為目的。標準的溫和型談判步驟是提出條件和做出讓步，信任對方，持友好的態度，為避免摩擦做出必要妥協。

下面的表格分析了兩種立場式談判——溫和型與強硬型。大多數人認為他們對談判風格的選擇介于兩者之間。你希望溫和還是強硬呢？或者選擇一條折中路線？

溫和型談判強調建立和維護關系的重要性。在家庭內部和朋友之間商討時往往采取這種談判風格，它比較有效，至少可以很快產生結果。由于雙方力求做到更加寬容大度，達成協議通常不成問題，但不一定是明智的協議。雖然結果也許不像歐·亨利寫的故事一樣悲慘——一對相愛而又貧窮的夫婦給對方買禮物，妻子賣掉秀發給丈夫買了一條漂亮的表鏈，而不知情的丈夫卻賣掉懷表為妻子買了一套美麗的發飾——但是，以強調雙方關系為主的談判往往會導致雙方無法達成明智的協議。

如果你溫和，而對方強硬，那結果就不妙了。在立場式談判中，強硬者主導溫和者。如果強硬者堅持要對方做出妥協并不斷威脅對方，而溫和者為避免沖突不斷讓步，堅持以達成協議為重，那這樣的談判是不公平的。強硬者占了便宜。談判會有結果，但不一定明智。它偏向強硬者而不利于溫和者。如果對方步步緊逼，而你卻一讓再讓，那你就等著滿盤皆輸吧。

替代方案

如果不愿在溫和與強硬之間選擇，那你可以改變談判方式。

談判有兩個層次：第一個層次是解決實質性問題；第二個層次往往比較含蓄，它關注解決實質性問題的程序。第一個層次的重點可以是你的工資、租賃條件，以及價格問題。第二個層次關心的是如何解決實質性問題：通過溫和型談判、強硬型談判或者其他方式。這是有關游戲的游戲，即“游戲中的游戲”。談判中采取的每一個舉動不僅關系到房租、工資或其他實質性問題，而且有助于建立游戲規則，使談判以原有的方式進行，或是有所改變。

第二個層次通常容易被人們忽略，因為許多決定都是自然而然地做出的。除非對方來自另外一個國家，特別是有非常特殊的文化背景，你才可能認為有必要對談判過程有所考慮。但不管你是否意識到它，你采取的每一個步驟都是在就“游戲”規則進行談判，即使這些步驟看起來只針對實質性問題。

是選擇溫和型談判還是強硬型談判？我們對二者都持否定態度，因此要改變一下游戲規則。在“哈佛大學談判項目”中，我們針對立場式談判制訂了一個替代方案：一種旨在通過有效和友好的方式取得最明智結果的談判方法，我們稱之為原則談判或者依據原則進行談判。它有四個基本要素。

以下四點幾乎適用于任何場合，每一點都圍繞談判的一個基本要素提出建議。

人：把人和事分開。

利益：著眼于利益，而不是立場。

選擇：為共同利益創造選擇方案。

標準：堅持使用客觀標準。

第一點基于這樣一個事實，即人非計算機。我們都是帶有強烈情感的生物，每個人都有不同的感知，有時很難做到明白無誤地交流。人們容易把感情同客觀利益糾纏在一起。表明立場之所以使局面惡化，是因為人們會把自我與立場等同起來。因此，在解決實際問題之前，應把人際問題與實質性問題分開處理。形象地說，談判者應該肩并肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊。所以第一點是：把人和事分開。

立場式談判的一個弊端在于談判者本應滿足各自的潛在利益，而實際上卻把精力集中在各自的立場上。第二點就是針對這一弊端設計的。談判中的立場經常掩蓋了你的實際利益需求。在立場上做出妥協無助于達成協議，也不能夠兼顧雙方立場背后的實際需求。所以第二點是：著眼于利益，而不是立場。

在壓力之下很難設計最佳解決方案，第三點針對的就是這種困難。當著對方的面做出決定往往使你目光短淺。決定越重要，你就越不能發揮創造性，也就越難找到正確的解決方案。你可以抽出時間，以促進共同利益和協調沖突為前提，想出各種可能的方案，從而抵消上述不利因素。所以第三點是：在努力達成協議之前，為共同利益創造選擇方案。

當利益存在直接沖突時，談判者有可能因態度強硬而得到滿意的結果。這種方法會使寸步不讓的一方得到好處，但也容易產生武斷的結果。然而，面對這樣的談判對手時，你可以告訴他，這不是單方面說了算的事情，你們的協議必須反映公平的標準，而不依賴于各自的要求。這并不是說談判要基于一個你選擇的標準，而是要有公平合理的依據，比如市場價值、專家意見、慣例、法律的評判等。通過討論這樣的標準而不是單憑各自的意愿，雙方就都不用讓步，而且都會遵從一個公正的解決方案。因此第四點是：堅持使用客觀標準。

我們將原則談判與溫和型、強硬型談判在下表中做了對比，四個基本要素用楷體字標出。

原則談判的四個基本要素從你開始考慮談判到達成協議或者你決定不再進行談判都有用，這個過程可分為分析、計劃、協商三個階段。

在分析階段，你只需要判斷形勢，收集、整理和分析信息。你需要考慮雙方對問題的不同認識、對方對你的敵對情緒，以及雙方交流的障礙，當然還有雙方各自的利益。你需要認清已經擺在桌面上的選擇及已經提出的作為協議基礎的標準。

在計劃階段，你同樣要面對這四個因素，思考并做出決定。怎樣處理人際關系問題？在對方的利益中，什么最重要？你的現實目標是什么？為此你要創造其他選擇，找出參考標準。

在協商階段，當雙方為達成協議交換意見時，四個基本要素是討論的最佳話題。雙方可以消除意見的分歧、克制情緒的沖動，以及排除交流過程中的障礙。每一方都應理解對方的利益所在。雙方可以一起尋找對彼此都有利的方案，并根據客觀標準尋求共識以解決利益沖突問題。

總之，與立場式談判相反，原則談判注重基本利益、互惠方案和公平標準，這通常導向更明智的談判結果。它使你有效地在一系列問題中逐漸與對方達成共識，而無須在死守立場和放棄立場之間徒耗精力。把人和事分割開來，你才能真正把對方當作一個有血有肉的人來直接地、感同身受地同他打交道，最終達成友好的協議。

接下來的四章是對四個基本要素的闡述，如果對哪一點有疑問，你可以翻閱最后三章，找到對關于這種談判方法的一些問題的解答。