1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃視野下的體系貢獻率問題背景

1.1.1 體系貢獻率：使命組織發(fā)展的核心價值觀

在組織管理中，如何處理個體與整體、局部與全局、組分與組織的關(guān)系始終是重點和難點問題。在社會組織中，優(yōu)勝劣汰是一般性規(guī)律。但對于組織而言，如何定義“優(yōu)”或“劣”一直存在爭議。自然界生物進化遵循的優(yōu)勝劣汰被稱為叢林法則，其中“優(yōu)”指的是生物或者物種對于生存環(huán)境和競爭對手的優(yōu)勢。對于社會組織而言，其競爭往往不是組織個體的競爭，而是組織之間整體力量和優(yōu)勢的全方位比拼。因此，組織內(nèi)個體的“優(yōu)”不能僅用個體競爭的絕對優(yōu)勢來定義，而要通過個體對于組織目標和能力的貢獻來衡量，即個體的“優(yōu)”與組織的“優(yōu)”應(yīng)從根本上和整體上保持一致，個體的優(yōu)勢要服務(wù)于組織發(fā)展。以籃球隊為例，球隊對于新隊員的選擇不能只看球員的個人能力和戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)，還要看球員的技術(shù)特點是否符合球隊?wèi)?zhàn)術(shù)體系的要求，甚至要看其性格特點是否有助于球隊“化學(xué)反應(yīng)”的產(chǎn)生，從而使其他球員的“優(yōu)”變得更突出，提升球隊的整體實力。在職業(yè)籃球聯(lián)賽中，經(jīng)常有一些個人數(shù)據(jù)并不突出的球員受到各球隊教練的青睞和爭搶，一方面是因為有些統(tǒng)計數(shù)據(jù)并不能真實、完整地反映球員的全部能力；另一方面是因為這些球員能夠較好地融入球隊，彌補球隊某些方面的不足或者為球隊帶來良好的“化學(xué)反應(yīng)”，從而提升球隊的整體實力。以企業(yè)這類組織為例，如何正確樹立企業(yè)的績效導(dǎo)向和激勵機制，充分考慮個人能力和團隊貢獻，以個人對企業(yè)角色的履職表現(xiàn)和基于該角色崗位的績效作為重要評價依據(jù)，實現(xiàn)個人發(fā)展與組織發(fā)展的內(nèi)在統(tǒng)一，也是一個非常重要的問題。

將組織規(guī)模提升至國家或者軍隊這種復(fù)雜大型使命組織層次后，如何用戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略愿景統(tǒng)領(lǐng)全局，如何將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為下屬各組織成員的執(zhí)行計劃，以及如何對組織成員的行為和績效進行考核和激勵，都是組織管理的重要問題，其相對于企業(yè)和籃球隊的組織管理也更加復(fù)雜。解決上述問題的關(guān)鍵仍然在于如何實現(xiàn)組織成員的局部“優(yōu)”與組織整體全局“優(yōu)”的內(nèi)在一致。從前向來看，需要加強戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標的宣貫，使全體組織成員樹立共同愿景目標，協(xié)同開展計劃制訂，加強組織協(xié)作，實現(xiàn)內(nèi)在動力的一致性；從后向來看，需要科學(xué)合理地界定組織整體和成員的關(guān)系，建立整體目標達成和整體能力增長導(dǎo)向的績效考核與激勵機制，實現(xiàn)外在激勵的有效性。前向與后向相結(jié)合形成組織管理的閉環(huán)，從而能夠為組織使命達成提供持續(xù)的動力支持。

體系貢獻率的思想萌芽古已有之。早在戰(zhàn)國時代，秦國通過商鞅變法確立了軍功爵制，以戰(zhàn)功獲得爵位作為待遇等級的基本依據(jù)，其實質(zhì)是將對組織整體的貢獻作為組織成員資源分配和角色重要度管理的重要依據(jù)。在秦王掃六合的過程中，秦國并非從一開始就占據(jù)國力和軍力的絕對優(yōu)勢。以趙國為例，趙武靈王通過胡服騎射這一軍事革新，將趙軍的騎兵比例提升至接近10%，而包括秦國在內(nèi)的其他諸侯國只有1%左右，加上秦國邁入鐵兵器時代的步伐比趙國慢，導(dǎo)致其在技術(shù)兵種上也處于劣勢。但是秦國通過實施兵爵制形成的制度優(yōu)勢完全彌補了秦軍技術(shù)上的落后，最終在軍事實力上占據(jù)了壓倒性的地位。

在社會分工和組織發(fā)展日益完善的當(dāng)下，體系貢獻率思想對于組織機構(gòu)角色設(shè)置、人員激勵考核、事務(wù)流程管理和資產(chǎn)資源配置都有更重要的意義。體系貢獻率作為使命組織發(fā)展的核心價值觀，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標及其能力需求充分運用人、事、物等資源，實現(xiàn)組織整體目標和成員個體目標的內(nèi)在統(tǒng)一。貢獻率價值觀內(nèi)涵包括“人、事、物”三方面。

（1）在“人”方面，組織根據(jù)戰(zhàn)略目標及其能力需求設(shè)置組織機構(gòu)和崗位角色，組織人員根據(jù)戰(zhàn)略目標和崗位角色要求細化個人行動計劃，履行崗位職責(zé)并發(fā)揮角色效用；組織對個人的評價不僅要看個人能力，更要看其履職效果和對戰(zhàn)略目標及能力的貢獻，并且能夠根據(jù)人員能力與崗位角色的適配關(guān)系進行人員角色崗位的動態(tài)調(diào)整，確保人盡其才、才盡其用。衡量個體對組織的貢獻主要以角色作用發(fā)揮情況和崗位履職程度為依據(jù)，可稱之為人員角色貢獻率。例如，評價公司技術(shù)人員和銷售人員對本公司的貢獻，應(yīng)分別從技術(shù)研發(fā)和銷售業(yè)績角度開展，同時兼顧其他方面。

（2）在“事”方面，組織根據(jù)戰(zhàn)略目標及其能力需求設(shè)置業(yè)務(wù)事項和運行流程，業(yè)務(wù)事項和運行流程須由人員角色運用相關(guān)物資源才能完成，因而需要從其對戰(zhàn)略目標及其能力的支撐和貢獻程度出發(fā)，對流程事務(wù)的運行效果和輸出產(chǎn)品進行整體評價。衡量事務(wù)對組織的貢獻主要以事務(wù)效果及其對組織目標的能力貢獻為依據(jù)，可稱之為事務(wù)效能貢獻率。例如，組織項目的設(shè)置論證需要從戰(zhàn)略目標及其能力需求角度論證其實施的必要性，組織項目的驗收也需要從其對戰(zhàn)略目標及其能力的貢獻角度評價其實施效益。

（3）在“物”方面，組織根據(jù)戰(zhàn)略目標及其能力需求設(shè)置物資設(shè)施和設(shè)備功能，用于支撐人員角色支配下的事項流程運行，其功能服務(wù)需要滿足事項流程中的任務(wù)或者活動功能要求。對物資設(shè)施和設(shè)備功能的評價不僅要看其對事和人的直接支撐，更要通過以上兩方面的支撐來評估其對戰(zhàn)略目標及其能力需求的貢獻與滿足程度，可稱之為物資功用貢獻率。例如，裝備系統(tǒng)對體系的貢獻率不能僅關(guān)注裝備指標對體系作戰(zhàn)能力指標的貢獻，還要注意裝備系統(tǒng)在具體作戰(zhàn)運用中對實際體系能力和體系效能的貢獻。