1.1 戰略規劃視野下的體系貢獻率問題背景

1.1.1 體系貢獻率：使命組織發展的核心價值觀

在組織管理中，如何處理個體與整體、局部與全局、組分與組織的關系始終是重點和難點問題。在社會組織中，優勝劣汰是一般性規律。但對于組織而言，如何定義“優”或“劣”一直存在爭議。自然界生物進化遵循的優勝劣汰被稱為叢林法則，其中“優”指的是生物或者物種對于生存環境和競爭對手的優勢。對于社會組織而言，其競爭往往不是組織個體的競爭，而是組織之間整體力量和優勢的全方位比拼。因此，組織內個體的“優”不能僅用個體競爭的絕對優勢來定義，而要通過個體對于組織目標和能力的貢獻來衡量，即個體的“優”與組織的“優”應從根本上和整體上保持一致，個體的優勢要服務于組織發展。以籃球隊為例，球隊對于新隊員的選擇不能只看球員的個人能力和戰術數據，還要看球員的技術特點是否符合球隊戰術體系的要求，甚至要看其性格特點是否有助于球隊“化學反應”的產生，從而使其他球員的“優”變得更突出，提升球隊的整體實力。在職業籃球聯賽中，經常有一些個人數據并不突出的球員受到各球隊教練的青睞和爭搶，一方面是因為有些統計數據并不能真實、完整地反映球員的全部能力；另一方面是因為這些球員能夠較好地融入球隊，彌補球隊某些方面的不足或者為球隊帶來良好的“化學反應”，從而提升球隊的整體實力。以企業這類組織為例，如何正確樹立企業的績效導向和激勵機制，充分考慮個人能力和團隊貢獻，以個人對企業角色的履職表現和基于該角色崗位的績效作為重要評價依據，實現個人發展與組織發展的內在統一，也是一個非常重要的問題。

將組織規模提升至國家或者軍隊這種復雜大型使命組織層次后，如何用戰略目標和戰略愿景統領全局，如何將戰略規劃解碼為下屬各組織成員的執行計劃，以及如何對組織成員的行為和績效進行考核和激勵，都是組織管理的重要問題，其相對于企業和籃球隊的組織管理也更加復雜。解決上述問題的關鍵仍然在于如何實現組織成員的局部“優”與組織整體全局“優”的內在一致。從前向來看，需要加強戰略愿景和戰略目標的宣貫，使全體組織成員樹立共同愿景目標，協同開展計劃制訂，加強組織協作，實現內在動力的一致性；從后向來看，需要科學合理地界定組織整體和成員的關系，建立整體目標達成和整體能力增長導向的績效考核與激勵機制，實現外在激勵的有效性。前向與后向相結合形成組織管理的閉環，從而能夠為組織使命達成提供持續的動力支持。

體系貢獻率的思想萌芽古已有之。早在戰國時代，秦國通過商鞅變法確立了軍功爵制，以戰功獲得爵位作為待遇等級的基本依據，其實質是將對組織整體的貢獻作為組織成員資源分配和角色重要度管理的重要依據。在秦王掃六合的過程中，秦國并非從一開始就占據國力和軍力的絕對優勢。以趙國為例，趙武靈王通過胡服騎射這一軍事革新，將趙軍的騎兵比例提升至接近10%，而包括秦國在內的其他諸侯國只有1%左右，加上秦國邁入鐵兵器時代的步伐比趙國慢，導致其在技術兵種上也處于劣勢。但是秦國通過實施兵爵制形成的制度優勢完全彌補了秦軍技術上的落后，最終在軍事實力上占據了壓倒性的地位。

在社會分工和組織發展日益完善的當下，體系貢獻率思想對于組織機構角色設置、人員激勵考核、事務流程管理和資產資源配置都有更重要的意義。體系貢獻率作為使命組織發展的核心價值觀，能夠根據戰略目標及其能力需求充分運用人、事、物等資源，實現組織整體目標和成員個體目標的內在統一。貢獻率價值觀內涵包括“人、事、物”三方面。

（1）在“人”方面，組織根據戰略目標及其能力需求設置組織機構和崗位角色，組織人員根據戰略目標和崗位角色要求細化個人行動計劃，履行崗位職責并發揮角色效用；組織對個人的評價不僅要看個人能力，更要看其履職效果和對戰略目標及能力的貢獻，并且能夠根據人員能力與崗位角色的適配關系進行人員角色崗位的動態調整，確保人盡其才、才盡其用。衡量個體對組織的貢獻主要以角色作用發揮情況和崗位履職程度為依據，可稱之為人員角色貢獻率。例如，評價公司技術人員和銷售人員對本公司的貢獻，應分別從技術研發和銷售業績角度開展，同時兼顧其他方面。

（2）在“事”方面，組織根據戰略目標及其能力需求設置業務事項和運行流程，業務事項和運行流程須由人員角色運用相關物資源才能完成，因而需要從其對戰略目標及其能力的支撐和貢獻程度出發，對流程事務的運行效果和輸出產品進行整體評價。衡量事務對組織的貢獻主要以事務效果及其對組織目標的能力貢獻為依據，可稱之為事務效能貢獻率。例如，組織項目的設置論證需要從戰略目標及其能力需求角度論證其實施的必要性，組織項目的驗收也需要從其對戰略目標及其能力的貢獻角度評價其實施效益。

（3）在“物”方面，組織根據戰略目標及其能力需求設置物資設施和設備功能，用于支撐人員角色支配下的事項流程運行，其功能服務需要滿足事項流程中的任務或者活動功能要求。對物資設施和設備功能的評價不僅要看其對事和人的直接支撐，更要通過以上兩方面的支撐來評估其對戰略目標及其能力需求的貢獻與滿足程度，可稱之為物資功用貢獻率。例如，裝備系統對體系的貢獻率不能僅關注裝備指標對體系作戰能力指標的貢獻，還要注意裝備系統在具體作戰運用中對實際體系能力和體系效能的貢獻。