第一章　高校物業管理概述

1.1　高校物業管理的出現和發展

1.1.1　高校后勤改革的歷程

1.高校后勤社會化的提出

高校后勤社會化是指將高校后勤服務納入社會主義市場經濟體制，建立由政府引導、社會承擔為主，適合高校辦學需要的法人化、市場化后勤服務體系。這個含義包含四層意思：一是高校后勤應當進市場，使市場而不是行政計劃成為高校后勤資源配置的基礎手段，使高校后勤服務體系納入社會主義市場經濟體制。二是高校后勤社會化應由政府引導、社會承擔為主，政府引導起宏觀調控和扶持作用。三是社會化的高校后勤必須滿足高校辦學需要，這就是在具有第三產業“服務”的本質職能的同時，將“育人”納入它的本質職能之中。四是社會化、市場化的高校后勤的組織形式是企業法人化。

為了消除制約我國高等教育發展的“瓶頸”因素，保證新世紀高等教育的健康發展，1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》中提出：高校后勤改革的方向是實行社會化。1999年11月、2000年12月、2001年12月和2002年12月國務院在上海、武漢和西安先后召開了四次高校后勤社會化改革工作會議。1999年6月15日第三次全國教育工作會議上，朱镕基總理提出了“要把后勤從學校剝離出來，實行后勤服務社會化，鼓勵社會力量為學校提供后勤服務”。《面向21世紀教育振興行動計劃》中也明確指出“加速學校后勤工作社會化改革，精簡分流富余人員。”，“爭取3～5年內大部分地區實現高校后勤社會化”。教育部《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020）》的戰略目標，到2020年，形成以“政府履行職責、市場提供服務、學校自主選擇、行業規范自律、部門依法監管”為主要特征的具有中國特色的“新型高校后勤保障體系”，基本實現高校后勤服務的社會化、專業化、現代化。從此，后勤社會化成為高校后勤改革的方向和目標。

為順應高校后勤改革的發展，各地高校積極探索，后勤改革的管理模式主要包括：一是“模擬法人型”，依托本學校市場，從高校分離出來的實體，多數沒有注冊法人資格，只是校內“模擬法人型”的資格實體。后勤僅僅是從事業性質的校辦后勤轉變為企業性質的校辦后勤，沒有改變學校自己辦后勤、管后勤、學校后勤“辦社會”的格局。全國仍有相當一部分高校在采取這種管理模式。二是校際聯辦模式，打破學校“一校一戶辦后勤”的格局，由若干所高校分離出來的后勤實體聯合組建，具有法人資格的后勤實體或稱后勤集團。如北京郵電大學、清華大學、北京師范大學等高校聯合組建北京第一行業聯辦后勤服務集團——北京恒通高校熱力工程服務有限責任公司。三是區域聯辦模式，由省、市級區域內聯合組建高校的后勤服務機構，面向區域內的高校開展社會化的后勤服務。如上海市于1999年成立了高校后勤服務中心和高校后勤發展中心兩個市級高校后勤中心，發展高校連鎖餐飲業、教育連鎖超市43家，建立了10個后勤主、副食品配貨中心，實行大宗商品的集中采購，價格比原來學校單獨采購明顯降低。四是校企合作模式，高校吸引社會資源辦后勤，通過市場競標選擇后勤服務，后勤資產以租金形式租給后勤公司，以市場競爭機制來保證后勤服務質量，以協議合同形式保證后勤基本公益性。

2.高校后勤社會化改革的意義

高校后勤社會化改革的最終目的，是要增強我國高校的辦學活力；改革的實質是社會主義市場經濟在高校后勤領域里的體現。我國高校原有的后勤體制，是歷史形成的，是計劃經濟的必然結果。過去高校長期由“學校辦社會”，高校教職工中約有1/5是后勤職工，教職工住房與學生宿舍、食堂及其他生活設施占學校總建筑面積一半左右。按照舊的模式，每擴招一個大學生，國家就需投入4.5萬元左右。計劃經濟體制下形成的這種后勤機制，不僅使高校背上了沉重的包袱，也是高校發展的體制性障礙，嚴重制約了高等教育的發展。

高校后勤的社會化改革將促進高校辦學規模的擴大和辦學模式的轉變，推動高等教育的發展，對經濟和社會的發展產生積極的影響。高等教育發展了，培養出更多的高素質的人才，必然有利于科教興國戰略的實施；高校后勤設施建設，又會增加投資、拉動內需、刺激消費、創造就業機會，具有很強的帶動輻射效應，有利于地方經濟和社會的發展；高校后勤社會化徹底打破了落后后勤模式所形成的體制性障礙，促進了教育思想、教育觀念和辦學模式的轉變，促進了教育資源的優化配置；高校后勤社會化改革還有利于提高服務質量和管理水平；有利于減輕學校和學生個人負擔；有利于降低服務成本，提高辦學效益；有利于提高高校的辦學活力；有利于高校的可持續發展和學校的穩定。

3.高校后勤社會化改革的成就

1）后勤社會化改革有力地促進了高校辦學活力的提高。這種活力的提高表現在：過去在計劃經濟體制下形成的高校后勤服務模式已被基本打破，各普通高校普遍實現了后勤服務系統與學校行政系統的規范分離，并按照后勤社會化改革和現代企業制度的要求，組建成新型的后勤服務實體。

2）高校后勤社會化改革帶動并吸引了大量社會資金的投入，極大地推動了學生食堂、公寓等后勤服務設施建設。加快學生公寓、食堂等后勤服務設施的建設，是高校后勤社會化改革的突破點和重點。學生公寓、食堂等高校后勤服務設施建設取得了歷史性進展。

據初步統計，自1999年至2015年底，全國新建大學生公寓3800多萬平方米，改造1000萬平方米；新建學生食堂約500萬平方米，改造130萬平方米。這幾年新建的學生公寓和食堂超過1999年前50年建設的總量。河北、浙江等省近三年的建設量超過了改革前50年建設總量的3倍。全國新建的學生公寓和食堂，約可解決400多萬大學生的食宿問題，有力地支撐了這幾年我國高等教育的快速發展。這些投入，大都來自社會資金。僅學生公寓一項，就拉動社會資金投入330億元。可以說，如果沒有高校后勤社會化改革的巨大成就，這幾年我國高校的擴招工作是無法順利完成的。

3）高校后勤社會化改革促進了校園面貌和周邊環境的改善及學校管理水平的提高。近年來，各地和各高校都十分注意以后勤社會化改革為契機，改善校園面貌和周邊環境。長沙市政府投資5億多元，改造岳麓山周邊的基礎設施，加快道路建設，為位于岳麓山的多所高校提供了較好的外部環境。不少高校還抓住后勤社會化改革的機遇，對校園進行重新規劃，將一部分教職工住宅和后勤設施，有步驟地向校外置換，為學校的可持續發展開辟了新的空間。各地教育行政部門和各高校，還注意不斷加強和改進學生公寓的管理，采取切實措施，加強公寓內學生思想政治工作。

4）改革總體進展平穩、健康、順利，在社會上產生了積極影響。始終注意把握改革的正確方向，認真研究解決改革過程中出現的問題與矛盾，及時化解可能出現的風險，精心指導高校后勤服務系統與高校行政體系的規范分離。近幾年來，由于措施得當，不但保證了高校后勤系統原有職工基本沒有下崗，還接受了學校其他部門部分分流人員，并在建筑、餐飲、商業、綠化、保潔、物業管理、社區與家政服務等方面創造了一批就業崗位，為緩解社會人員就業壓力做出了貢獻。

1.1.2　高校物業管理發展現狀

經過十多年的改革與發展，高校物業管理政策法規不斷完善，高校物業管理服務模式已逐步為師生員工所接受，多數高校物業管理機構建立了較為完善的服務體系，服務質量較過去有了很大提高，高校教學及生活環境得到了明顯改善。

1.政策法規不斷完善

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》出臺后，財政部、國家稅務總局也下發了《關于高校后勤社會化改革有關稅收政策的通知》，為高校后勤社會化改革提供了良好的環境。各省級高校后勤協會也陸續發布指導意見，鼓勵高校開展社會化改革。例如，北京市高校后勤協會頒發了《關于進一步加強北京高校后勤工作的意見》，廣東省高校后勤協會頒發了《關于推進高等學校節約型校園建設、進一步加強高等學校節能節水工作的意見》，安徽省高校后勤協會頒發了《安徽省教育廳等六部門關于加快高等學校后勤社會化改革意見的通知》，湖北省高校后勤協會頒布了《高等學校節約型校園建設管理與技術導則》等。

2.招投標市場逐步形成

近幾年來，隨著高校后勤改革的不斷推進，高校物業管理作為城市物業管理的組成部分，其發展趨勢應與行業同步，社會化、市場化、專業化、規范化是高校物業管理的發展趨勢。國內各大高校紛紛采取招投標的形式選擇物業管理機構，越來越多的物業服務企業有機會在“公平、公開、公正”的環境中競爭，一方面增加了管理服務的市場空間，另一方面逐步形成了優勝劣汰的競爭機制，有力地提升了高校物業管理服務水平。

3.管理規模不斷擴大

近年來，隨著教育產業的飛速發展，高校迎來新一輪的擴建、新建，高校的綠色節能建筑物智能化程度日趨提高，高校物業管理的專業性要求不斷提高，這為高校物業管理服務的專業化發展提供了廣闊的市場和平臺。根據各省統計資料顯示截至2014年，我國有各類高等學校2824所，在校大學生3559萬人，位居世界第一。全國高校物業管理面積達到7.6億平方米，其中專業外包項目面積2.9億平方米，后勤自管項目面積4.7億平方米，從事管理和服務人員134萬多人。

4.優秀企業不斷涌現

在為高校提供物業管理服務的企業中，已經有一大批優秀的社會化的物業服務企業嶄露頭角，對高校的物業管理服務社會化、專業化推進與實施起到了模范示范性作用，得到了高校和社會的認可。

5.服務內容不斷豐富

隨著先進科學技術和軟硬件系統，信息技術等新技術、新方法在高校物業管理與服務過程中不斷應用，高校物業管理逐步實現智能化、科技化和現代化，較大程度地降低了物業管理服務成本，且對提升高校物業管理服務水平起到積極的促進作用。部分優秀的企業提供的服務已經從傳統的維修、保潔、綠化、停車場、車輛、消防、治安等服務內容，向“云服務”、“智慧校園”方向衍生。通過打造集現代服務理念和信息技術、互聯網技術為一體的“智慧校園管理平臺”，開發設備設施管理、呼叫中心、指揮中心、報修投訴咨詢等業務模塊，實現了設備的移動巡檢，學生可隨時報修、投訴，員工手機接單、快速響應等功能；通過開發移動后勤和云后勤管理平臺，成立校園信息化工程技術研究院，實現了URP、人力資源管理、餐飲管理、學生公寓管理、教室管理、會議室管理以及會務管理等全方位管理；通過主動接軌移動互聯時代，建立高校物業管理系統、智能安防、遠程培訓等平臺，打造了智慧校園平臺，構建了符合校園物業行業特點的智慧校園O2O模式。

1.1.3　高校物業管理社會化需破解的問題

1.管理體制規范難

當前，國家或高校教育主管部門沒有制定出專門規范高校物業管理服務的政策法規，而指導社會物業服務企業工作的《物業管理條例》在高校這一具有特殊性質背景的實體中，無法得到有效落實。各高校基本都結合自身實際情況，制定相關的工作要求和內容，這就導致制度建設有很大的欠缺，不能建立制度支撐，導致物業管理不規范。

高校現有體制下的后勤機構，選定恰當的經營模式是推進后勤社會化的基本保障。當前，許多高校后勤的組織特征不具備法律依據，經營非常艱難。

規范的物業管理制度按性質分為物業管理單位的管理制度和物業轄區的管理制度。物業管理單位的管理制度可分為：綜合、行政、財務、業務管理制度等，常見的主要有管理機構職責范圍、各類人員崗位責任制、操作程序和服務規范等。轄區的管理制度分為物業管理公約、物業各區域內的管理規定、用戶手冊等。目前由于各高校物業管理部門是本校組建的，盡管也制定了諸如崗位職責、工作標準、工作程序、行為規范等相關的制度，但與社會上有資質、正規的物業服務企業相比還有不小的差距，不夠完善，不成體系，執行也不夠嚴格。

2.產權關系界定不清晰

由于高校后勤的特殊屬性，后勤服務集團缺乏用人的自主權。高校后勤人員結構復雜，后勤隊伍中有正式工、合同工和臨時工。人事管理上應該執行“老人老辦法，新人新辦法”的管理方式，但用工制度必須堅持能上能下、能進能出的基本原則，競爭上崗的同時簽訂聘任協議和勞動合同。分離后的物業服務企業的產權人到底是企業職工還是學校人不夠明晰，呈現所謂“所有者缺位”的難題，而且表現在物業服務企業的職工、至少是原事業編制的職工也是整個學校資產的共同產權人。由此產生了一種尷尬的產權局面：物管企業的產權人既是學校，也是物管企業的職工。法律意義上甲方、乙方沒有明確，則“雙方”的責、權、利關系也就無法明確。這就產生一種隱憂：一旦發生了物業管理糾紛，不管是學校、師生或部門對物管企業侵權，還是物管企業對業主的侵權，法律責任都難以追究，合法權益都難以保障。

3.專業化物業服務與教學和科研保障的結合難

如何將廣泛應用于社會化物業的基礎管理服務方案與高校的教學和科研保障結合，是每一個高校物業服務企業所面臨的挑戰。高校教學和科研活動復雜豐富，其保障要點和內容也各有不同，如化工類實驗室的安全保障、藝術類院校的排練教室服務、國防科研類實驗的保密要求等。

許多高校引入社會化物業服務企業后，都出現了物業服務企業對教學和科研保障服務內容不熟悉，導致服務不達標、甚至出現事故的情況。要解決這一問題，需要甲乙雙方的共同努力，在達成合作意向后，要盡快明確教學和科研保障的特殊服務需求和標準，以便有針對性地修訂服務方案。同時，隨著高校教學和科研工作的不斷推進，其服務需求還會有所調整，這就要求物業服務企業要能夠發現并及時滿足。

4.專業化物業服務與管理育人、服務育人的結合難

社會化物業項目的服務，一般是甲方明確需求，物業實施對物的管理和對人的服務。高校物業管理服務中管理育人、服務育人的需求，要求物業服務企業能夠將學校對學生的管理和要求落實到學生的日常學習和生活的管理服務中。例如，學校要求學生應按時作息、宿舍環境衛生達標等，物業服務企業為了落實這些規定和要求，要對學生進出宿舍的行為進行規范，要對宿舍內衛生環境進行檢查，這些都與常規的物業服務工作不同。如何寓服務于管理，實現管理育人、服務育人是物業服務企業面臨的挑戰。

5.學校規范化管理和學生個性化需求的矛盾大

學校作為組織機構，為了完成教學和科研目標、確保安全，對學校有實施規范化管理的要求。學生正值青春年少，身體和思想都處于極為活躍的狀態，隨著90后、00后逐步步入大學校園，學生個性化需求特征越來越明顯。如何處理好學校規范化要求與學生個性化需求的矛盾，是對每個高校物業服務企業的挑戰。規范化管理應突出安全、秩序的特征，培養學生安全意識和公共意識；尊重學生的個性化需求，在不影響他人的前提下，可以通過有償服務的方式予以滿足。

6.管理服務專業化程度低

物業管理中保潔、綠化、維修、保安等工種均有較強的技術性，部分物業管理人員不僅需要具備專業技術知識，還要具備計算機應用、經營學、心理學等多方面素質。目前各高校的物業管理大多數是以原后勤職工為主體，這部分人員物業管理的專業知識、專業技能相對缺乏，專業技術水平亟待提高。部分企業對以推行節能減排為發展方向和重點的綠色物業管理的意義認知不足，對通過網絡技術和科技手段可以給高校帶來的管理升級還看不太懂，對新能源、新產品和新工藝能帶來的降耗和節支效果缺乏把握。企業人員冗繁，服務品質和工作效率難以得到有效改善和提升，低勞動力成長和高能源消耗的發展模式難以為繼。

7.人員素質提升難

由于高校物業管理大部分是由原來的后勤轉型而來，很多管理人員還停留在原有的行政管理上，“服務第一，用戶至上”的觀念比較淡薄，其市場知識、市場運行經驗和方法不足。無論是由物業服務企業，還是高校后勤集團實體參與的高校物業管理運行機制，都存在著重效益、輕管理和服務的現象，淡化了高校物業育人的特殊要求。隨著科學技術和網絡技術在行業的運用，以及業主需求的拓展和要求的不斷提高，對懂經濟、會經營、善管理、知曉法律，具有創新開拓精神的復合型人才需求激增，人才匱乏已經成為制約高校物業管理發展的突出問題。

8.物業管理經費來源單一

目前，各高校的物業管理經費主要是來源于學校行政撥款和少量的物業收費，然而由于物業管理價格體系沒有確立，物業價格偏低，背離平等合理的原則，物業勞動價值被低估、被低算，學校給付的物業經費不足，企業難以貫徹落實《勞動合同法》，造成高校物業服務企業提供的大量服務在低水平上重復，高校物業服務企業沒有應有的積累，卻背上原應由學校承擔的校內后勤勞務用工交納“五險一金”和最低工資標準、超工時費不足的負擔和風險。

9.地域發展不平衡

據教育部最新數據，截至2016年5月30日，全國高等學校共計2879所，其中：普通高等學校2595所（含獨立學院266所），成人高等學校284所。從地域分布上看，西北地區的高校偏少，物業服務的模式和水平都較東部發達地區有一定的差距，各高校對高校物業關注度和理解也參差不齊。