【進行分析之前需要做的事①】

◎明確目的，設定主要論點

大家都在什么樣的時候進行過分析呢？如果是企業經營者的話，可能在開拓新客戶的時候，需要對客戶企業的經營狀況，以及與客戶洽談時的有效話術等內容進行分析。

如果是智囊團的成員，可能是為了完成政府機關委托的“2020年度某產業動向”之類的報告而進行分析。

這些分析都有比較明確的目的，尤其像后者那樣可以參考過去類似報告的分析，基本不會出現因為搞錯了目的而導致重大失誤的情況。

但同時，也有不少商務人士在沒有搞清楚目的的情況下就急于開始分析。比如上司對年輕的員工說“去調查一下這個”，結果有的人提交的分析報告和上司想要的完全不同。

導致出現這種情況的原因其實非常簡單，在指示他人進行分析的時候，如果不同時說明分析的意圖，對方就會根據自己的理解去進行分析。

比如你是一個在東京都內北部地區擁有幾家店鋪的連鎖餐廳的員工。如果社長對你說“對埼玉縣進行一下調查”，那你會怎么做呢？

可能很多人首先想到的是“社長計劃在埼玉縣開店嗎？那么就調查一下當地的市場情況和競爭情況吧”。這樣的人或許會去調查當地的市場規模，將存在的主要競爭對手都列舉出來。

更聰明一些的人還會將埼玉縣中有一定市場規模但競爭不太激烈的地區都列舉出來。

不過，就算社長的意圖真的是打算開設新店鋪，但因為下達的指示過于籠統，所以員工提交的調查報告可能與他預想中的結果存在很大的偏差。

如果社長能夠給出明確的指示，比如“我想在未來一兩年內在埼玉縣新開5家店鋪，請幫我找出10個合適的位置”，那么員工們的分析結果就不會出現太大的偏差。

最糟的結果是員工的理解與社長的意圖完全不同。比如員工以選擇開店位置作為分析的目的，社長想要知道的卻是以下的內容。

“我們連鎖店的顧客很多都住在（附近的）埼玉縣。我想知道埼玉縣當地的間接競爭對手的情況。”

“我們連鎖店的顧客很多都住在（附近的）埼玉縣。我想開發一些適合他們飲食習慣的餐品，希望調查一下東京和埼玉的飲食差異。”

“我的嫂子被選為埼玉縣議會的候選人。雖然我想助她一臂之力，卻完全不了解當地的情況，希望稍微調查一下。”

雖然最后那個例子有點以公謀私，并不是正確的行為，但在實際的生活中，有這種想法的社長肯定也是存在的。在上述情況下，以選擇開店位置作為分析的目的就是白費力氣。

事實上，像這樣不符合委托方意圖的分析結果十分常見。尤其是職場新人更容易出現這樣的錯誤。這都是沒有事先明確目的導致的。

任何商業活動都是有目的的。不管是別人委托你做的事，還是自己主動去做的事，在進行分析之前都必須明確“我為什么要做這個分析”。

明確了目的之后，接下來就要設定主要論點。尤其是對于商業活動中常見的“為了做出決策而進行的分析”來說，設定主要論點就顯得更加重要。商業活動中的決策一般都是為了讓組織向正確的方向前進，因此必須搞清楚應該做什么，并且正確設定組織的“應有狀態”。

分析最常見的目的就是解決問題。這里所說的“問題”，包括顯而易見的麻煩、進展不順利的狀況以及沒能達成的目標。比如去年銷售額30億日元的部門今年制定了銷售額40億日元的目標，然而距離年終結算還有不到2個月的時間，全年銷售額預計只有37億日元，這就是出現“問題”的狀態。

在這種情況下，主要論點和“應有狀態”都一目了然。主要論點就是“如何才能達成40億日元的銷售目標”，“應有狀態”則是“銷售額達到40億日元”。

但如果經過分析之后發現，不管如何努力，到年終最多只能達到38.5億日元的銷售額，那么就需要將“應有狀態”調整為“銷售額達到38.5億日元”，而如何實現這一目標就變成了主要論點。像這樣需要對主要論點和“應有狀態”進行調整的情況，在實際的商業活動中十分常見。因為經營環境時刻都在發生變化，必須根據實際情況進行適當的調整。

但有的時候，“應有狀態”并沒有這么明顯。最典型的例子就是，有多名參與者的情況下，每個人認為的“應有狀態”都各不相同。

比如名牌大學的畢業生都不愿去某企業就職，該企業的經營者希望解決這個問題。在這種情況下，“應有狀態”是什么呢？可能每個人給出的答案都不一樣。

·招聘若干名牌大學的畢業生。

·將較知名大學的優秀畢業生的招聘人數增加到若干人。

·構筑即便沒有名牌大學畢業生也能讓企業實現增長的體制。

·改變重視畢業院校名氣的企業文化。

假設你是人事部負責招聘的課長，社長、主管人事的高層領導以及人事部部長分別認為“應有狀態”是前面提到的1、2、3，那你在開始進行信息收集和分析之前應該怎么做呢？在這種情況下，設定“應有狀態”非常困難。

設定“應有狀態”就相當于設定課題。人們常說“只要設定了課題，想達成非常容易”，但有時候設定課題往往是最難的。

當意見存在分歧的時候，在開始收集信息和進行分析之前，必須與相關者確定“應有狀態”和“應該解決什么問題”。

如果由于某些原因無法確定，那就自己建立“應有狀態”的假設，然后以此為基礎收集信息并進行分析。比如你支持“構筑即便沒有名牌大學畢業生也能讓企業實現增長的體制”的觀點，那就將其作為“應有狀態”，并以此為基礎展開工作。不過，這樣做有得不到社長認可的風險。

通常情況下，職位越高的人，眼光越長遠、視野越開闊。所以他們眼中的世界以及對公司的想法，往往和基層員工完全不同。在開始工作之前必須考慮到這一點，否則辛苦完成的工作可能都是白費力氣。

專欄：信息收集和分析總是要從目的出發嗎？

歷史上最偉大的科學家之一愛因斯坦曾經說過，“絕對不能失去好奇心”。

好奇心不僅在科學領域非常重要，在商業活動中也同樣重要。如今在世界范圍內總市值名列前茅的幾個企業無一例外都是互聯網企業，但互聯網在20世紀90年代初剛剛出現的時候，還只是一個充滿了不確定性的技術，沒有人想到它會發展得如此迅速。而那些充滿好奇心并敢于追求全新可能性的人，則通過互聯網技術獲得了巨額的財富。亞馬遜的創始人杰夫·貝索斯就是其中的代表。他認為“像孩子一樣充滿好奇心和探索心是實現革新的關鍵”。

在這個周圍環境不斷發生劇烈變化的時代，對新事物保持好奇心，積極接受全新的信息，一定能夠給自己帶來關于新產品、新服務以及業務改善的啟發。也就是說，在目的非常明確的情況下，從目的出發收集信息固然非常重要，但并不是任何時候都有非常明確的目的。

在商業領域有一種叫作“標桿分析”的方法，具體指的是將自身企業的各項活動與該項活動的最佳企業進行比較，從而找出行動方法，以彌補自身的不足。（比如“宅急便”的創始人小倉昌男在事業開發初期，就參考了牛肉飯連鎖店吉野家以及航空公司JAL。）

只關注自己行業的人，很難想出非凡的創意。只有保持好奇心，積極了解其他行業最新動向的人，才能想到更多的可能性。

在保持好奇心的同時，將收集到的信息真正地利用起來也非常重要。在他人的指示下收集到的信息并不會引起自己的關注，即便對其進行分析也無法得到新發現。

而出于自身的好奇心去主動收集的信息，則是自己真正想要了解的內容。因此我們會主動去理解信息，并想要收集更多的相關信息。結果就是從中得到有用的啟發，并且能夠引出有意義的行動。

但需要注意的是，在保持好奇心的同時，不能將好奇心本身當作目的，在實際的工作中必須保持好兩者的平衡。