緒論
理解亞馬遜需要掌握的基本知識
亞馬遜究竟是一家什么樣的公司？
當聽到亞馬遜三個字時，你會想到什么？
當被問及亞馬遜是做什么的，你會怎樣回答？
2000年我加入亞馬遜時，以上問題的答案都非常簡單。因為當時亞馬遜還只是一家網上書店。
今天的年輕人可能無法想象，成立之初的亞馬遜日本分公司只經營書籍。2000年11月日本亞馬遜開始運營前，世界各地亞馬遜分公司普遍從以經營圖書起步。
當然，美國的亞馬遜也不例外，美國亞馬遜網站（Amazon.com）1995年上線運營時也只經營在線書店業務。公司成立之初，創始人杰夫·貝佐斯甚至把自己家里的車庫用作配送倉庫。
之后，亞馬遜開始銷售媒體產品CD和DVD，然后推出了視頻游戲系列，與此同時，開始銷售家用電器、玩具、廚具等。到現在，毫不夸張地說，幾乎世界上所有商品都能在亞馬遜網站上買到。
不過，上面列舉的僅僅是亞馬遜的零售業務。現在亞馬遜的業務觸角已經延伸到許多領域。
例如，平臺服務。不知道您有沒有注意到，當訪問亞馬遜網站時，會自動顯示賣家和發貨地的相關信息。這些企業和商店有可能和亞馬遜并無關系。那么他們為什么會出現在亞馬遜的網站上呢？這是因為亞馬遜本身雖然是零售商，但也允許其他零售商利用亞馬遜平臺銷售產品。
這種關系類似于在伊勢丹[3]店內的松阪屋[4]，它也售賣與伊勢丹一樣的產品。人們肯定會想不通，這樣做難道不會導致自己利益受損嗎？稍后我將會詳細解釋原因。
有時賣方不是亞馬遜，發貨信息中可能也會包含亞馬遜的名稱。這是因為亞馬遜為賣家提供了亞馬遜物流服務（FBA），這一服務涉及從庫存管理到訂單發貨的所有事務。亞馬遜投巨資建成的物流中心，為什么要允許其他零售商使用呢？稍后我也將詳細解釋原因。
以上講的是亞馬遜的互聯網零售業務的發展情況。除此之外，亞馬遜還從事其他業務。
其中之一是數字發行服務。最近，人們經常能在電視上看到有關亞馬遜會員（Amazon Prime）的廣告。要想加入亞馬遜會員，只要支付4900日元的年度會費（截至2019年10月），就可以免費享受各種服務。亞馬遜影視（Prime Video）便是其中之一，使用該服務可以免費觀看電影和其他國家的電視劇。在電視（需要使用亞馬遜電視專用設備）、電腦、手機上都可以隨時免費觀看。
亞馬遜電子書服務（Kindle Unlimited）為會員提供海量電子書。使用亞馬遜音樂（Prime Music）服務，會員可以無限量暢聽自己喜歡的音樂（以上2種服務都有條件限制）。
通過專用設備（亞馬遜電子書等）和通用設備人們可以盡情使用數字服務。目前，亞馬遜已發展為全球最大的數字信息發行商。
此外，亞馬遜還是亞馬遜云科技（AWS, Amazon Web Services）的提供商。大家可能不太了解云服務，實際上它與我們的生活息息相關。云服務，簡言之就是服務器租用服務。亞馬遜擁有功能強大的服務器，它主要用來處理圣誕節期間龐大的訂單數據，但在平時幾乎處于閑置狀態。
云服務旨在有效利用閑置的服務器資源。近來，已經出現了各種云服務，例如租用閑置房屋的愛彼迎（Airbnb）、SpaceMarket，利用閑置汽車資源的優步（Uber）等。實際上，亞馬遜物流服務也是云服務之一。到目前為止，亞馬遜是服務器租借領域排名第一的企業。在美國，美國聯邦調查局（FBI）、美國中央情報局（CIA）和其他政府機構的服務器也在亞馬遜云上。這從側面反映出亞馬遜云服務具備強大的保密性。
總而言之，亞馬遜是一家大型公司，主要經營以下三大業務：零售及其相關服務、數字信息服務、云服務。大家心目中把亞馬遜只當作一家網絡書店的認知早已過時。亞馬遜服務范圍日益擴大，在不久的將來，它將作為非常重要的社會基礎設施，成為世界人民生活中不可或缺的一部分。
層級較少的垂直型組織結構
遍布全球的亞馬遜以美國總部為中心，各部門呈垂直型組織架構。位于西雅圖的美國總部擁有基本的決策權。日本零售網站日本亞馬遜的幾乎所有系統的更新都是由美國工程師操作的。公司的最高職務者是首席執行官杰夫·貝佐斯，他的直接下屬是各部門的決策者，即高級副總裁，之下是全球各地的副總裁（即各分公司的最高負責人）。副總裁之下是總監、高級經理、經理……層級并不多（見圖1）。
亞馬遜日本分公司有兩位社長，分別是賈斯珀·張（負責零售和服務）和杰夫·林田（負責倉庫、客服、供應鏈等），后者同時也是我的直屬上司。兩位日本社長的級別都是副總裁，他們在美國總部也有直屬上司。
世界各地的亞馬遜分公司都采用這種垂直管理的形式。換言之，美國總部各部門設有專人檢查其他所有分公司的運營情況，然后向杰夫·貝佐斯匯報。此外，廣告、人力資源、財務、法務等均是美國總部的直屬部門。目前，亞馬遜云科技與日本亞馬遜是不同的公司。
這種組織結構是了解亞馬遜時須牢記的一點。下面，再舉一些例子。
由于公共關系、人力資源、財務、法務等部門都是美國總部的直屬部門，所以很多人的上司都在美國。
此外，即便直屬部門不在美國，但與美國總部的聯系也很頻繁。因此，總監以上級別的管理人士，英語口語能力至關重要。
圖1 亞馬遜公司組織圖
快速決策
組織機構層級越少，決策人數越少，聲音傳遞就越快。我長期供職于運營與客服部門，直屬上司是日本分公司總裁杰夫·林田，他的上司是一位美國總部的管理者。好的提案，只要得到上司認可，很快就會予以批復并付諸實施。
每個部門（例如運營和零售部門）都設有專門的人事和財務人員。因此，人員和資金相關事務，可直接與人事和財務人員溝通。比如，資金方面，不會受到諸如運營部門想建倉庫，但零售部門想啟動新的業務之類資金分配沖突問題的影響。
只要決策者認為新業務能夠帶來較高的效益，這項業務便可以立即實施。
我本人對這種高效決策的工作方式深有體會。
在運營部門時，有個倉庫項目，亟須得到公司批準。這個項目大約要投資5000萬日元，需要馬上投入運行。
我的上司杰夫·林田批復道：“應該沒問題。”當時我正在美國西雅圖開會，所以我詢問杰夫·林田自己是否可以直接請教授權者高級副總裁的意見。杰夫·林田的答復是可以。
于是，我來到西雅圖的高級副總裁那里，直接征求他的意見。我們兩人對話如下：
“我們在日本正嘗試推進一個這樣的項目，這個項目很重要。”
“大約需要多少資金？”
“大約需要5000萬日元。”
“將（他們對我的稱呼），你們為什么想推進這個項目？說服我，我就批準。”
“因為通過這個項目可以實現符合公司發展戰略的成果，所以我們認為應該推進該項目。”
經過交流，高級副總裁當場表示可以推進，并在當天做了批復。我想，這位高級副總裁肯定已經看過日本發來的材料并掌握了大概內容。不過，這個項目之所以能這么迅速獲得通過，主要得益于亞馬遜公司管理層級少、決策快的組織優點。
曾有個10億日元的項目，僅用兩天就得到了領導層的批復。這個項目的設計非常好，它的內容是在不降低客戶滿意度的前提下削減物流費。推進這個項目，大約需要投資10億日元的設備。財務部門和運營部門協商后果斷做出可以投資的決策，并立即在主倉庫引進這套系統。只要投資效果明顯、能夠提高客戶滿意度，亞馬遜就不會在決策的過程中浪費過多的時間。
新業務基本發端于美國
亞馬遜的決策權基本上全部歸屬于美國總部。因此，當開始一項新服務或增加新的商品類目時，公司首先會在美國做試驗，找出需要改進的地方，然后再將其推廣到世界各地。
比如，新服務方面，具備語音功能的無線揚聲器亞馬遜回聲（Amazon Echo）于2014年11月在美國首次發布，其后于2017年11月在日本發售。亞馬遜無人便利店（Amazon Go）于2018年1月在西雅圖首次開業，隨后，2020年在日本開業。
新品系列也是如此。在亞馬遜中，商品類目被稱作“商店”。我總結了美國亞馬遜中新增商品類目與其他國家新增類目的時間差（見表1）。
基本上，剛開始會有一到兩年的時間差，新增類目的順序一般是按照“美國→歐洲→日本”進行。
近年來，隨著經營管理體制的不斷完善，類目推出的時間差會逐漸縮短。但從美國開始的基本路線并不會改變。因此，如果您想了解亞馬遜的未來戰略，就需要先觀察美國亞馬遜的發展情況。因為遲早有一天它會在日本普及。
表1 選品的時間差（1995—2009年）
對亞馬遜服務和業務有深刻影響的美國圣誕節
要了解亞馬遜還需要知道圣誕節和亞馬遜之間的關系。
在圣誕季前后，日本的出貨量為其他時候的1.3～1.4倍，差距并不明顯。亞馬遜日本一年四季都有存貨，所以倉庫很少出現賣斷貨的情況。然而，在美國，情況卻截然不同。在美國，圣誕節前后的發貨量可以達到其他時候的數倍之多。
我之前看過的一組數據顯示，在美國，一個家庭在圣誕節期間會花費9000美元（約6萬元人民幣）買禮物。雖然對這個數字的真偽難以判別，不過我曾經看到過一個美國家庭在過圣誕節時早上盛大的場面，對該消費習慣深有體會。
大約30年前，我上大學時曾在美國留學。圣誕節期間，大學宿舍關閉，我只好寄宿到一個有4個孩子的美國家庭里。
圣誕節早晨，還在地下一層睡覺的我，突然被男主人喊醒了：“將，圣誕老人給你送禮物了。快起床看看吧。”
當我走到一樓推開門時，發現客廳中間有一棵很大的圣誕樹，圣誕樹旁邊的地板上堆滿了幾十個禮物，數量多得讓人眼花繚亂。
衣服、鞋子、玩具、自行車……孩子們興奮地打開了一個又一個禮物盒子。
男主人說：“將，你也有禮物哦！”邊說邊送給我3件禮物。
寄宿在別人家的我，居然也有禮物，而且還是3個！我非常高興。但同時，也不禁感到疑惑：“直到昨晚，這么多的禮物都藏在哪里了呢？”
美國人在圣誕節期間花的錢除了用于購買禮物，還會用于購買圣誕樹和裝飾品以及準備火雞和其他菜肴等，這樣算的話，有多個孩子的家庭，每年的圣誕節能花掉9000美元的數據，也就不難理解了。
可見，對美國人來說圣誕節是非常特殊的日子。
同時，這也意味著除了圣誕節，美國人平時很少買東西。我在美國留學、工作（就職于世嘉集團）多年后發現美國人除生活必需品外，很少在圣誕節以外的日子里花錢買衣服和鞋子。
這就是美國，極端的爆炸式購買習慣。
11月的感恩節和12月的圣誕節，在美國被稱作“節日季”。在美國，平時和節日季雇用的人數也有很大的差別。
很多美國人一年四季都開著露營車到處旅行，只有到了節日季才來到倉庫工作。節日季結束后，又會接著去旅行。他們被稱作“假日臨時工”。到了節日季，因為人們瘋狂購物，因此商家人手嚴重不足，于是就會招聘這些短期工，為了順利完成銷售任務。
以下將詳細說明美國圣誕節對亞馬遜公司的深刻影響。
亞馬遜的服務水平得到提升
這種爆炸式的購物習慣讓美國商家產生了一種危機感。如果系統出現故障無法在圣誕節期間銷售商品，那么公司可能會面臨倒閉的危險。
同時，商家還會擔心如果在圣誕節期間不能準時發貨，會引發嚴重的社會問題。比如，玩具反斗城在1999年就推出了線上訂購業務，但由于設備發生故障，導致客人訂購的商品沒有如期送達。最后，該公司不但錯過了絕佳的銷售時機，還被美國聯邦貿易委員會調查并罰款150萬美元。
在美國這種社會背景下，亞馬遜一直秉持客戶至上的經營理念，致力給客戶提供絕佳的購物體驗。為了保障客戶的利益并兌現我們的承諾，就需要不斷改進工作機制。也就是說，推動亞馬遜服務水平不斷提高的主要因素之一就是美國圣誕節。
在日本，曾發生過一次服務糾紛，對于日本的亞馬遜人來說，是一個深刻的教訓。
有一年圣誕節，有位顧客致電售后，說：“我沒有收到要送給兒子的禮物。我該如何向兒子解釋呢？請代替我向兒子解釋為什么圣誕老人沒有送給他禮物。”
于是，負責人去顧客那里當面道歉并最終得到了顧客的諒解。盡管如此，我們仍然感到非常沮喪。標榜客戶體驗第一的公司居然讓客戶的期待落空。從那時起，日本亞馬遜就提出了“不讓客戶流眼淚”的口號，特別是到每年臨近假期時，都會拼盡全力讓客戶滿意。
這一口號，我們不僅僅是嘴巴上喊喊而已，而是用實際行動去實現。
在圣誕節期間，客服人員有權做出自己的決定。在美國，有一次在圣誕節的前一天客戶聯系客服說商品尚未送達。數據顯示快件已經送達，但實際上客戶并沒有收到。我們的客服人員根據自己的判斷，立即安排免費重新發貨并將快遞升級為航空快件。最終該快件得以及時送達。
在日本，也曾遇到過類似的緊急情況。如果安排物流公司送貨，那么等快件送到時，圣誕節早就過了。為此，我們召開了一次緊急會議，商討怎么處理這件事。最終決定由離交貨目的地最近的倉庫主管裝扮成圣誕老人直接去送貨。這樣，不但可以信守承諾，及時送達，還因為打扮成圣誕老人的樣子，給客人帶來了意外的驚喜。
亞馬遜配送服務的誕生
在亞馬遜，倉庫被稱作配送中心。我們推出了亞馬遜物流服務，允許其他商家租用亞馬遜倉庫而不用投入資金自建倉庫。無論商家是否在亞馬遜網站上出售自己的商品，都可以利用這項服務。這種倉庫出租業務誕生的原因是假期過后，亞馬遜大部分的倉庫都閑置著，利用率不高。我在多次造訪美國亞馬遜倉庫時發現，雖然圣誕節期間倉庫工作量暴增，但其他時候的倉庫幾乎都是空的。亞馬遜物流業務發起的宗旨就是讓我們更有效地利用這一空閑資源。
可能有人存有這樣的疑問：在節日季一般倉庫都會爆滿難以入庫，亞馬遜物流倉庫是不是也存在這個問題呢？如果倉庫中沒有足夠的空間來存放貨物，又該怎么辦呢？
亞馬遜的做法是盡量減少自己公司的備貨數量。具體來說，原本100件的備貨量減少到80件，騰出的空間留給亞馬遜物流合作商，充分滿足他們的倉儲需求。
當然，根據歷史出貨高峰期的相關數據，亞馬遜會提前預估本公司和亞馬遜物流用戶下一個假期的最大存儲需求，并不斷建造新的倉庫，增強存儲能力。這樣就能避免出現存儲能力不足的問題。不過，以前在美國曾出現過一次緊急情況，倉庫無法存儲客戶商品。當時，杰夫·貝佐斯立即下令，要求暫停執行亞馬遜本公司的所有訂單，通過這種方式解決了問題。
為什么要優先亞馬遜物流的用戶呢？這是因為亞馬遜倉庫的用戶也是亞馬遜的客戶。
在這里，客戶具有最高優先級。在不影響線上客戶的前提下，通過減少自己公司備貨數量，避免了對客戶可能產生的負面影響。
亞馬遜云科技服務的誕生
亞馬遜云科技是亞馬遜提供的一項安全、低廉的服務器租賃業務。它在云服務領域的利用率高達30%以上，在世界云服務市場的占有率具有絕對優勢。盡管收費較低，但得益于用戶數量龐大，該服務獲利不菲，據說亞馬遜集團的74%的利潤都來自亞馬遜云科技服務。亞馬遜會將賺取的利潤回饋給客戶，所以其回報率并不高。但毫不夸張地說亞馬遜云科技是所有云服務中最好的。
亞馬遜云科技與亞馬遜物流一樣，它們的開發都是出于同一初衷。
節日季網站系統出現故障，對于亞馬遜來說是絕對不允許發生的事情。因此，為了處理包括美國在內的世界各地龐大的訂單數據，就需要準備一臺可以高速處理大量數據的服務器。
同樣，訂單高峰期過后，服務器和倉庫一樣就會閑置下來。于是亞馬遜就將服務器租給其他公司使用，這就是亞馬遜云科技的發端。
這樣說，很多人可能會誤認為亞馬遜物流或亞馬遜云科技是偶然啟動的業務，但事實并非如此。
亞馬遜銷售的不是產品，而是平臺。事先準備好設備、系統和模型，將其用作銷售平臺。亞馬遜物流和亞馬遜云科技的開發都是基于這一理念。
像賽車那樣邊馳騁、邊維護、邊調試的公司
在亞馬遜日本分公司工作期間，我的頂頭上司是杰夫·林田，也就是亞馬遜日本分公司的現任總裁。他經常用賽車來形容亞馬遜公司。
“這家公司如同參加世界一級方程式錦標賽（F1）的賽車，一邊高速馳騁，一邊維護和調試。”每當聽到這句話時，我都由衷地贊嘆，這個表達太準確了。
亞馬遜公司是一家短短幾年內就得以迅速發展的公司。今后，它也將繼續保持增長勢頭，永不止步地發展下去。
例如，為了提升網站運營效果，網站工作人員每年都要進行成千上萬次的更新和升級。為了不影響顧客的使用，每次都是在現有系統運行時同步進行更新。
倉庫的升級同樣如此。公司新增設了倉庫，每當要從舊倉庫中把一部分貨物搬到新倉庫時，都盡量不影響到貨物正常的入庫和出庫，不給顧客增添麻煩。
參加世界一級方程式錦標賽的賽車時速高達300千米，卻需要在比賽中途停下來更換輪胎。
然而，在亞馬遜，維護和調試工作卻與運行保持了同步。用杰夫·林田的話來說：“亞馬遜這輛賽車的最高時速并非恒定在300千米。它每年都在加速，時速可以達到400千米乃至500千米。”
裝有物體瞬間移動裝置的夢幻世界
我經常與同事談論杰夫·貝佐斯夢想中的未來世界是什么樣子。最后的結論是，那個世界肯定有物體瞬間移動裝置。
比如，你一個人坐在家里的沙發上看電視。
你突然想喝碳酸飲料了，但是發現冰箱里空空如也。在現在的世界中，你需要去商店購買或者在網上訂購，必須花費一定時間和精力后才能喝到。
杰夫·貝佐斯夢想的未來世界肯定不是這樣的。他的未來世界是，在你突然想喝碳酸飲料的那一刻，碳酸飲料便從亞馬遜倉庫發出，很快便出現在你的面前。雖然沒有人直接向杰夫·貝佐斯確認他未來世界的樣子是否是這樣的，但是每一個亞馬遜人都對此深信不疑。
現在，亞馬遜向會員提供“即日送達”和“即刻送達”服務。過去顧客訂購后通常要花幾周的時間才能收到貨物，導致收到貨物時都忘記自己買過什么東西。而使用亞馬遜的即日送達或即刻送達服務后，在當天，個別地區甚至是1小時內就能收到貨。這種快速的送達服務是革命性的。盡管如此，與杰夫·貝佐斯理想中的未來世界的物品瞬間移動裝置仍然相距甚遠。那時，他大概會質疑：“什么？需要1天？1小時？太慢了！”
換句話說，“如何快速送到客人手里”這一主題自始至終都不會改變。我想，瞬間移動裝置一旦被發明出，杰夫·貝佐斯肯定會毫不猶豫地將該裝置引入到亞馬遜的物流體系之中。