導言
在你的團隊中充分運用內向者的力量

1985年，我在美國中西部一所規模非常大的高校擔任就業指導處的主任。每年春季很多工程學或者金融管理學的畢業生都會排上一整天的隊去爭取類似于國際商業機器公司（IBM）、美國通用電氣公司（GE）以及那時排名前八的會計師事務所等大公司面試的機會，這些大公司每年都會來這里招聘新員工。應聘者們看起來都差不多，白人、男性，多半來自相同的地區，零星有一兩個女性出現在隊伍中。

有一次我印象特別深刻，一個長頭發、穿著牛仔褲的公司招聘者出現在現場，介紹說他們公司在舊金山灣區，大家突然議論紛紛。我們的學生們在這樣的面試者面前穿著IBM那種拘謹的藍色西服，打著紅色領帶，顯得格格不入。后來我們得知，那個招聘者所代表的公司以一種水果命名，是一家新的科技公司，叫蘋果公司。

蘋果公司面試者獨特的風格讓我們能一窺未來。在未來，職場中傳統的條例規則，不僅僅是著裝，各個方面都會發生翻天覆地的變化。藍色牛仔褲和長頭發的男職員形象只是職場自我表達的一種形式，更多形式的變革會緊隨其后。

我們知道，如今為了表現得更為出色，大大小小的公司和團隊都使其職員多元化以反映人們當下多樣化的需求。幸運的是，很多公司和企業已經開始考慮擴展多元化這個詞本身的含義，比如，加入這樣的分類：生活方式、個人性格特征、視角、觀點、家庭構成、教育經歷或者職位。民意調查機構蓋洛普（Gallup）研究表明，目前許多相關文獻已經體現出對多樣化的推崇：

包容的環境能夠讓雇員感受到自己獨特的個性被賞識，于是更加自然舒適地分享他們的觀點并展現自我。大量具有開創性的觀點和更多的視角能夠給公司和團隊帶來極大的創造力。

這強化了反映現實世界勞動力的多元化觀點，領英（LinkedIn）公司創始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）就提出公司應當警惕自身變成“單一文化”或者“同質化的回音壁”。他在自己的播客“大師的格局”中專門講“偏見”時就提到，“單一文化的危害在于，它會不斷自我強化一種敘述方式而逐漸偏離現實”。

幸好企業中關于多樣性的道德討論已經不成問題。但是，多樣性中還有一些區域并沒有被充分涉及。這方面的多樣性屬于神經系統的多樣性，也就是人的性格氣質，包括了內向和外向兩個方面。神經系統的多樣性主要指大腦工作和認知讀取信息的不同方式。它說明人們自然而然對不同的事物有完全不同的看法。我們擁有不同的動機和興趣，也就是說，天性使我們在某些方面更擅長而在某些方面有所欠缺。

什么是內向的人

心理學家卡爾·榮格（Carl Jung）是第一個重新定義內向性格特征的人，他把內向性看作是來自人內心的一種能量。如果我們把個人的能量看作電池，外向型的人在與人群打交道的過程中就相當于在充電，而內向型的人則是通過面對自身來獲取電量。也就是說，內向的人通過安靜的、獨處的時間來獲取生命力，所以社交反而對于他們來說是一種耗電的行為。你知道嗎，據統計差不多有一半的人把自己定義為內向者。

以下是通常情況下，內向性格人的一些特征。

◎至少第一眼看來，似乎很孤立而內斂。

◎表情和表達情緒的方式很低調。

◎給人冷靜和謙虛的感覺。

◎需要安靜的空間進行反思。

◎偏好充分的籌備而不是臨陣磨槍。

◎偏好文字寫作而非語音交流。

◎投入的傾聽者。

◎偏愛參與小規模群體或者一對一交流，而不是人多的大場合。

◎享受沉默和安靜。

表1強調了內向與外向人的不同之處。

表1　外向者與內向者的一些普遍特征

內向者-外向者光譜

讓我們把內向性格看作一種貝塞爾曲線（bell curve），如圖1所示，那些異常或者極端的人群在曲線的兩端。在曲線的一端是朋友們、家人或者隊友，我們把他們作為社交活躍者歸為外向的一端，那么另外一端則是所謂的“隱士”了。

很多人會在內向者-外向者光譜的中間地帶，可能稍微地偏向一端或者另一端，不論哪邊都擁有完全不同的品質，有時候內向者會展現外向者的一些特性，有時候外向的人也會呈現內向之人的特征。

像那些雙手靈巧的人（ambidextrous）一樣，這個詞通常用來形容一個人左右手都很會書寫，“ambivert”這個詞則用來形容有些人能夠在內向與外向之間來回切換而毫不費力。最好的例子就是公司里的銷售人員，他們需要在兩種性格特質之間自由切換才行。他們必須得用心傾聽（一種內向者的力量）并且還得熱情洋溢地宣傳他們的產品（一種外向者的力量）。我確實發現一些人具有兩方面的特質，從我的經驗來看，大部分人會選擇更內向或者更外向來形容自己而不是選擇“都可以”（ambivert）。

以下是我的問題試金石，大家來測驗一下自己是屬于更內向的還是更外向的人：

每一次在接觸了人群或者社交之后，你是不是必須給自己一段安靜的時間來自我充電？

如果你的回答是肯定的，那么你可能就是一位內向的人。如果你的回答是很長一段話，譬如，“我是需要休息，喜歡安靜和慢下來”，但是對你來說休息是一種“有的話挺好，沒有也行”而不是“必須”的，那么你更傾向于是外向的人。

羞怯和內向性格的差別

對于內向特質最大的誤解和破壞性的謬見就是把內向等同于羞怯。其實這兩者并不相同。羞怯的源頭來自社會生活或者心理上的焦慮，是可以被改變的。根據美國心理協會（American Psychological Association）所說，羞怯指“雖然人們想要接觸或者需要接觸和互相交流，但無法順利完成，從而在親密關系中或者工作中產生的一種心理問題。”

當然羞怯和內向特質兩者有時候會部分重疊，但是它們并不能等同起來。若把兩者等同起來，就意味著羞怯中消極的一面也被用在了內向的人身上。和羞怯不同，內向特質并非一種心理問題、需要被治愈的癥狀。它僅僅是一些人天生就有的特質，并且它本身就是一種有利的優勢，值得我們平等看待。

重塑內向者的力量

我經常主動讓那些早期來聽我課程的內向學員發掘內向者的力量。經過一番踟躕，這些學員都會給出毫不遜色的答案，我們只需要耐心地等待。那感覺就像淋浴似的，他們一開始會想到“觀察者、傾聽者。”緊接著就洋洋灑灑說出很多詞，“作家、幽默的人、反射器、冷靜的、可塑性強的、深度溝通者”，等等。你可以看到，人們所列出來的這些內向者的特質和優點在不斷增加，并逐步在這一過程中認識到其中所蘊含的能量。不可否認，這些描述詞有著強大的影響力。

看看表1中內向者和外向者的對比，哪些特質是你的團隊或者公司更為看重的呢？如果你覺得是右邊一欄里所描述的，那么你就能明白我為什么會如此積極而執著地想要幫助企業和公司，讓他們認可并減少對內向之人或者內向特質的偏見。如果我們只在乎右邊一欄中那些看似耀眼的人物特征，那么我們有可能會失去一大批完全能夠為公司做出更多貢獻的人。

反對內向的偏見者們是些什么樣的人

我記得是在2010年的時候，我的著作《內向者溝通圣經》（The Introverted Leader）的第一版剛剛出版發行，我就接到《華爾街日報》（The Wall Street Journal）一位相當有名望的金融記者的來電。她正準備寫一篇與內向執行總裁們相關的文章，但是她發現在這過程中很難找到“相關的案例或者對象。”盡管她說，她覺得很多執行總裁看起來確實是很內向的，但是他們拒絕在公開場合把他們工作中的成就和挑戰與他們的內向性格關聯起來。

幾年之后，我在一家財富百強的消費品公司的某部門洽談關于“內向型領導能力和意識”的培訓項目，當時項目洽談即將接近尾聲，準備開展相關問題討論時，項目的執行發起人——一個看起來相當內向的人——提出把培訓課程名稱中的“內向型”去掉。他希望能用一個情緒不那么濃烈的詞來稱呼這樣的性格特征。原因是什么呢？他說，“內向型”聽起來非常消極。盡管他自己就是“內向型領導能力和意識”項目的執行者，他仍然對內向者充滿了偏見，甚至都不想看到這個詞本身！

如今，職場環境的方方面面都已經發生了明顯的變化。比如“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）、“我也是”（Me Too）以及性少數群體（LGBTQIA）等呼聲已經進入美國各公司的大門。有些人認為這些變化不過是口頭上的應付，另一些人則感受到一些企業為多元化、公平和包容等員工組織及發展項目提供資金和資助，這些項目在過去可是幾乎不存在的。

但是，對于改進內向型友好的職場氛圍，我們仍舊沒有太多值得言說的籌備計劃。單個的團隊、部門內部的包容或者內向型友好固然是正確的方向，但是如果沒有一個更加全面的策略，是無法帶來系統性變革的。更何況，大部分企業甚至都考慮不到，或者根本不會強調這方面的問題。哪怕就算某些企業考慮到了，也只是在討論階段，而沒有任何實質的改變發生。

內向型友好的隱藏優勢

好消息是很多頂級的大公司，比如美國國家航空航天局（NASA）、博世集團（Robert Bosch GmbH）以及默克制藥公司（Merck&Co.Inc.）已經有意識地開始挖掘“內向者的能量”，并出臺了相應策略。這些策略包括重新設計工作類型，內向型高管們分享他們的內向領導之旅，創造適合獨處的公共空間以及為內向者考慮的會議程序。把內向與外向作為公司多元化和包容的一部分，針對內向型與外向型進行的公開探討和相關培訓也越來越普遍。

盡管在這方面的嘗試已經步入全球化，我們對這種嘗試所帶來的效果卻知之甚少。所以我們非常有必要了解這樣的創新所帶來的優勢，并將其展現在大眾面前。我相信，只有這樣我們才能幫助公司創造一個和他們的內向型員工相匹配的工作環境，讓這些曾經被隱藏、被區別對待的內向員工們走到聚光燈下面。

我發現了一些隱藏的優勢，讓人們在公司或者企業中的任何層次都能夠積極地推動這些變化，使內向的人能完全展現自我。在這本書里，你會讀到那些受到鼓舞的內向員工如何切實地行動起來，對抗工作中出現的偏見。你會看到喬·斯約斯特洛姆（Joe Sjostrom）如何創建一套內向友好型空間計劃，并由此促進了他團隊成員的合作精神。你會了解到默克制藥公司研究所的副總裁凱若琳·麥格雷格（Caroline Mcgregor）在了解了內向型特質之后所進行的改革措施。如今她積極鼓勵其他人像她一樣，去面對自身的內向能量。你還會看到相當有創意的內向型友好的工作環境，如何讓職員創造他們自己的“員工手冊”，以更好地與他們的隊友彼此深入了解和交流。

但這些只是日常職場中反內向者歧視環境的零碎片段，大部分公司還是桎梏于傳統文化之中的，偏好在房間中大聲說話，把工作表現等同于“面對面”，在招聘和晉升中考慮的還是親和力而不是工作的適應性。結果呢？大部分工作中的內向員工都會感到無法融入或者轉而跳槽去一個能夠接納他們默默做貢獻的公司。

公司為創建內向友好型職場需要強調的七個方面

在本書中，我們梳理了七個公司需要重視的功能，以創建內向包容的公司文化與實操環境，這七點是內向者最脆弱的部分，也正是這七點讓公司無意識地限制了內向員工本應做出的更全面的貢獻。

1.激發內向的人才

膚淺的第一印象以及對性格特質的偏見，比如更喜歡外向的人，這些往往在招聘和做出重大抉擇的時候扮演著重要作用。

2.引導內向者

領導者應該時不時多談及和討論內向特質，包括發現和反思自己是不是無意識地對他們較為安靜的團隊成員或者職員抱有偏見。

3.與內向者溝通

給予自己的團隊時間和空間，多交流，內向者會比你想象的更愿意參與到對話中。

4.設計工作環境配套設施

辦公室設計和計劃必須讓專注于自己工作的內向者們能順利地合作以及社交。

5.讓遠程辦公成為可能

遠程辦公讓員工擁有高度自主權以及充分自由支配的私人時間，這些也正好能讓內向的人工作更投入。

6.建立團隊

團隊成員應當多元化，讓所有人都能全情投入，而不是只有那個聲音最大的人。

7.加強學習和發展

嘗試在培訓中做一些針對性設計，比如讓內向者充分表達偏好，給予他們可以自我反思和冥想的休息時間，讓他們的效率達到最大，這點適合所有的工作團隊。

作為一個追蹤和捍衛內向者長達15年的作者，我相信，現在是時候創建一個內向友好型的職場了，只有這樣才能讓所有人都充分發揮自己的天賦和表現力，而上面的七個方面正是需要完善的部分。

我希望對你而言，不管你所在的公司處在哪個階段，這本書中的想法和措施都能讓你激發改變的火苗。

每個人都能成為改變的節點

不管你是內向的還是外向的人，是高級主管還是事業剛剛起步的職場新人，你都可以成為這個改變中的一環。這本書會為你講述許多內向者被忽視的案例，令你在工作中能意識到這個問題。你還能學習到給予內向者些許包容，為公司創建更強有力的基石。下面這五點能讓你創建一個內向友好型職場，在結尾處我們會進一步細分這些內容。

1.為沉默的人發聲

在會議、培訓期間以及所有需要交流的場合，讓大家注意到內向者的存在。

2.有意識地強調內向者的需求

細致地從上文的七個方面確保內向者的需求得到了滿足。

3.在你的研究中加入內向者

就創建一個包容的職場環境，詢問他們的意見。

4.鼓勵團隊重視內向特質

推動團隊成員討論個人工作偏好的議題。

5.讓主管也參與到討論當中

確保對內向職員的包容成為公司優先考慮的事項。

如果你和我一樣，確信內向特質具有價值且值得被發掘，你就能成為這場變革的催化劑，讓你公司中的內向員工感到賓至如歸。現在，就讓這本書成為你的行動指南。