前言
索尼技術(shù)人員的難題答案在亞馬遜

2013—2019年，我任職于亞馬遜日本公司，我在負(fù)責(zé)運(yùn)作既有業(yè)務(wù)的同時(shí)，還負(fù)責(zé)過(guò)新業(yè)務(wù)的開展。這期間，熟識(shí)的日本企業(yè)人員經(jīng)常會(huì)問(wèn)我以下幾個(gè)問(wèn)題。

“亞馬遜的創(chuàng)新為什么層出不窮？”

“如何進(jìn)行創(chuàng)新？”

“這些方法是否適用于日本企業(yè)？”

對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述問(wèn)題都可歸結(jié)于同一個(gè)原因。那就是長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力逐漸枯竭，或?qū)⑹ノ磥?lái)，所以現(xiàn)在必須設(shè)法創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

不僅是經(jīng)營(yíng)者，還有技術(shù)、策劃、營(yíng)銷、行政等各職能部門成員，都在為這一共同問(wèn)題而倍感焦慮吧。

我撰寫本書，系統(tǒng)分析“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制”的動(dòng)機(jī)正是為了解答這個(gè)問(wèn)題。

說(shuō)“亞馬遜是一家創(chuàng)新公司”，或許會(huì)有人感覺(jué)不適。

他們對(duì)亞馬遜“零售業(yè)破壞者”的印象根深蒂固：亞馬遜依仗強(qiáng)大的資本力量，將傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)字化，它是靠規(guī)模效應(yīng)野蠻生長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)——有這種想法的人應(yīng)該不在少數(shù)。

但是，亞馬遜從線上圖書銷售開啟了電子商務(wù)之旅，其后不只是單純?cè)黾由唐奉惸浚€進(jìn)行了大量的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

2006年啟動(dòng)的亞馬遜云科技（Amazon Web Services，簡(jiǎn)稱AWS）項(xiàng)目便是其中的典型代表。這項(xiàng)云計(jì)算服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已占亞馬遜總營(yíng)收利潤(rùn)的大約六成[1]。這是一項(xiàng)全新的事業(yè)，它無(wú)法簡(jiǎn)單依靠拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，是不折不扣的“破壞性創(chuàng)新”。

亞馬遜開啟的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)不勝枚舉，主要內(nèi)容如下述年表（表1）所示。

表1　亞馬遜創(chuàng)新年表——亞馬遜新業(yè)務(wù)精選

通過(guò)年表，我們可以清楚了解，亞馬遜在多領(lǐng)域進(jìn)行了破壞性創(chuàng)新。除亞馬遜云科技外，還有為虛擬商業(yè)街“亞馬遜銷售市場(chǎng)”平臺(tái)的商家提供庫(kù)存管理、結(jié)算、終端配送等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的亞馬遜物流、語(yǔ)音識(shí)別人工智能助手“亞歷克薩”、電子書閱讀器等。

我想告訴大家的是——“日本企業(yè)可復(fù)制的機(jī)制”

書店里關(guān)于亞馬遜經(jīng)營(yíng)管理的書籍林林總總。讀這些書，有時(shí)能夠了解亞馬遜各種獨(dú)特的工作方法，但很難學(xué)習(xí)到它們之間相互影響、促進(jìn)事業(yè)整體發(fā)展的工作機(jī)制。

我在本書中想要傳達(dá)的不是“亞馬遜的經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)”，而是“亞馬遜持續(xù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的‘模式’”，即“體系化的機(jī)制”。

其全貌如本書開頭的圖表所示。我將亞馬遜激發(fā)創(chuàng)新的方法，系統(tǒng)闡述為“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制（Amazon Innovation Mechanism）”。

我進(jìn)行這項(xiàng)挑戰(zhàn)的信心，源于在亞馬遜工作的經(jīng)歷。但這并非全部。我曾作為技術(shù)人員在索尼公司進(jìn)行新技術(shù)研發(fā)，也曾以顧問(wèn)的身份遠(yuǎn)赴美國(guó)，置身于IT企業(yè)如雨后春筍一般的硅谷，又親歷了美國(guó)思科系統(tǒng)（Cisco Systems）公司被稱作“狗年（Dog Year）[2]”的超高速成長(zhǎng)，更曾在有著完整大企業(yè)機(jī)制的通用電氣日本公司（日本GE）供職。基于以上經(jīng)驗(yàn)，我探究了亞馬遜可行且高效的“機(jī)制”及“做法（行為模式）”，并對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)化梳理。

以亞馬遜現(xiàn)今的規(guī)模，任何個(gè)人都難以關(guān)注并控制一切，即便是創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）這樣的天才。盡管如此，破壞性創(chuàng)新仍能在各領(lǐng)域多點(diǎn)開花，驅(qū)動(dòng)這些創(chuàng)新的并不是某人的靈光一現(xiàn)，而是蘊(yùn)含著可復(fù)制的“機(jī)制”。

“成為地球上最重視顧客的企業(yè)”——為實(shí)現(xiàn)這一愿景，杰夫·貝佐斯一直致力于激發(fā)創(chuàng)新。既成創(chuàng)新只是“結(jié)果”，而能夠引發(fā)創(chuàng)新的“機(jī)制”和“環(huán)境”才是亞馬遜獨(dú)一無(wú)二的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

作為索尼電子鼎盛時(shí)期的技術(shù)人員一直抱有的疑問(wèn)

我對(duì)激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制產(chǎn)生興趣，是有契機(jī)的。

大學(xué)畢業(yè)后，我作為一名電子技術(shù)工作者進(jìn)入了索尼公司。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)仍處在高速增長(zhǎng)期，索尼生產(chǎn)CD播放器、數(shù)碼攝像機(jī)等眾多創(chuàng)新產(chǎn)品。我當(dāng)時(shí)正是開發(fā)數(shù)字錄音機(jī)項(xiàng)目組的一員。

盡量做好自己負(fù)責(zé)的部分。抱著這樣的想法，即使連續(xù)工作很長(zhǎng)時(shí)間，我也不會(huì)感到疲憊，一些奇思妙想反而層出不窮。記得當(dāng)時(shí)整個(gè)職場(chǎng)都是這樣的氣氛，工作起來(lái)相當(dāng)輕松愉快。

之后日本經(jīng)濟(jì)遭遇下滑。1989年12月29日，日經(jīng)平均指數(shù)報(bào)收于創(chuàng)紀(jì)錄的38915高點(diǎn)后，開始進(jìn)入下跌通道，并觸發(fā)了所謂的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰[3]。此后，日本開啟了長(zhǎng)達(dá)30多年的經(jīng)濟(jì)衰退期。在這段“失去的時(shí)間”里，日本失去的不僅是時(shí)間，還有創(chuàng)新能力。眼見(jiàn)日本向世界輸出的創(chuàng)新成果越來(lái)越少，我自己也深刻感受到泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰前后所發(fā)生的一些變化。

很多人認(rèn)為，日本創(chuàng)新減少是因?yàn)榕菽?jīng)濟(jì)崩潰后縮減了研發(fā)經(jīng)費(fèi)。當(dāng)然，這也是一個(gè)重要因素。然而在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰初期，索尼并沒(méi)淪落到削減研發(fā)費(fèi)用和裁員的地步。在這之前，它就已經(jīng)開始苦于沒(méi)有破壞性創(chuàng)新的來(lái)源和創(chuàng)意了。

當(dāng)時(shí)，我還是基層技術(shù)人員，對(duì)于許多“為什么”，既找不到答案，也無(wú)法做任何假設(shè)，只隱約感覺(jué)到“或許有什么特別的原因”。

實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的世界正在掀起一股巨大的創(chuàng)新浪潮。但我并沒(méi)有立刻察覺(jué)其重要性。關(guān)于這次浪潮，我將在最后一章進(jìn)行總結(jié)。對(duì)如何理解“失去的30年”感興趣的讀者，可以先閱讀本書最后一章。

在美國(guó)企業(yè)任職時(shí)了解到的“推動(dòng)持續(xù)發(fā)展的機(jī)制”

后來(lái)，我離開索尼，先后在理特管理公司（Arthur D Little）、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造銷售商思科系統(tǒng)公司和通用電氣日本公司等美國(guó)企業(yè)工作，并在此過(guò)程中，逐漸形成了一些未經(jīng)論證的想法。

凡是常青樹式的美國(guó)企業(yè)，都致力于建立能夠推動(dòng)持續(xù)發(fā)展的“機(jī)制”。他們盡量不依賴特定個(gè)人的能力，建立一套機(jī)制和流程，以此推動(dòng)長(zhǎng)期繁榮。這是一些美國(guó)企業(yè)非常棒的一點(diǎn)。

例如，思科系統(tǒng)公司有一項(xiàng)名為“A&D（Acquisition and Development，獲取與開發(fā)）”的機(jī)制，即通過(guò)企業(yè)并購(gòu)（M&A）活動(dòng)，讓收購(gòu)資源（Acquisition）與自身開發(fā)（Development）相結(jié)合，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，打造無(wú)縫隙產(chǎn)品系列。由此，該公司以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越的擴(kuò)張速度在全球開展業(yè)務(wù)。在此機(jī)制下，即使沒(méi)有人憑借卓越的戰(zhàn)略眼光捕捉到富有前景的市場(chǎng)，公司也能通過(guò)吸納、整合外部資源和力量，像拼圖一樣，最終完成高大全的投資組合。

這就是強(qiáng)大而持久的“機(jī)制”的威力。明白這一點(diǎn)后，我想起在索尼公司，我曾茫然地問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題——為什么創(chuàng)新消失了？答案是：盡管暫時(shí)有能夠激發(fā)創(chuàng)新的“環(huán)境”，卻無(wú)法進(jìn)化成能夠持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新的“機(jī)制”。20世紀(jì)80年代，我所供職的索尼是工程師的天堂，各種創(chuàng)意層出不窮，且不乏將其實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。索尼通過(guò)給予工程師足夠自由的環(huán)境，期待創(chuàng)新自然發(fā)生。

從連續(xù)創(chuàng)業(yè)者身上獲得的啟發(fā)

在美國(guó)企業(yè)中，我看到了各種落實(shí)“發(fā)展戰(zhàn)略”的“機(jī)制”。但是，我覺(jué)得很難認(rèn)定其是激發(fā)“創(chuàng)新本身”的“程序”和“機(jī)制”，因?yàn)檫@些機(jī)制歸根結(jié)底還是對(duì)個(gè)體力量抱有期待。即便在美國(guó)，認(rèn)為創(chuàng)新是靈光一現(xiàn)的觀點(diǎn)依然大有市場(chǎng)。

有沒(méi)有“持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制”？或許能從連續(xù)創(chuàng)業(yè)者那里得到啟發(fā)。于是我邀請(qǐng)美國(guó)硅谷的幾位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了面談。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)者是指創(chuàng)辦企業(yè)后引入風(fēng)險(xiǎn)投資，運(yùn)作上市，再溢價(jià)出售股權(quán)，且如此反復(fù)多次獲得“成功”的創(chuàng)業(yè)者。這事成功一次已屬不易，卻總有身處金字塔尖的一小部分人收獲多次成功。

通過(guò)與他們的交談，我了解到，被稱為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的人具有其他創(chuàng)業(yè)者所不具備的特殊能力和屬性，故而能做到持續(xù)創(chuàng)新。我將在序章中就此做出詳細(xì)介紹。但令人遺憾的是，如何能夠建立一種機(jī)制，讓這種特殊能力在更多人身上復(fù)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)并未找到答案。

遭遇亞馬遜“新聞稿和常見(jiàn)問(wèn)題”的沖擊

后來(lái)，我成了亞馬遜的一員。在這里，苦苦等待的答案出現(xiàn)了。

因?yàn)檫@里已經(jīng)建立并運(yùn)行著一整套激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制。

其中最令我震撼的是機(jī)制之一——“新聞稿和常見(jiàn)問(wèn)題”創(chuàng)新提案模式。它不依賴個(gè)人靈感，而是主張通過(guò)團(tuán)隊(duì)智慧的交流和打磨，獲得可以媲美天才連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意。我還記得當(dāng)時(shí)很興奮，心想這正是我一直在尋找的。

“亞馬遜成功的秘訣是什么”——這個(gè)問(wèn)題，杰夫·貝佐斯已經(jīng)被問(wèn)過(guò)無(wú)數(shù)次了吧。網(wǎng)上能檢索到他的各種回答和言論。

其中，以下三項(xiàng)是杰夫·貝佐斯在2010年前后作為企業(yè)家開始受到關(guān)注以來(lái)反復(fù)提及的。我認(rèn)為這三項(xiàng)切中了他和亞馬遜一起成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

● Customer-centric（以顧客為中心）

● Invent（發(fā)明）

● Long-tern thinking（長(zhǎng)遠(yuǎn)思考）

始終以“顧客”為中心進(jìn)行思考，致力于探求顧客尚未被滿足的需求。為滿足顧客未被滿足的需求，就需要進(jìn)行“發(fā)明”。既然不是“改進(jìn)”“改善”現(xiàn)有產(chǎn)品，服務(wù)的延續(xù)性創(chuàng)新，就必須“長(zhǎng)遠(yuǎn)思考”，用“發(fā)明”達(dá)成前所未有的大規(guī)模創(chuàng)新。

也就是說(shuō)，通過(guò)創(chuàng)新不斷成長(zhǎng)的亞馬遜，重視“以顧客為中心”“發(fā)明”和“長(zhǎng)遠(yuǎn)思考”。

在亞馬遜，每一項(xiàng)計(jì)劃或目標(biāo)的制定，都必須有配套的方案和機(jī)制。假如沒(méi)有方案和機(jī)制，即使宣布“下季度銷售額要增加10%”，也只會(huì)被看作“這是‘不錯(cuò)的打算’”。

所謂“不錯(cuò)的打算”，就是“沒(méi)有實(shí)現(xiàn)愿望的根據(jù)”。也就是說(shuō)，沒(méi)有相應(yīng)方案和機(jī)制的目標(biāo)，這無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。即便憑借項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的個(gè)性與才智，一時(shí)能夠達(dá)成目標(biāo)，但在沒(méi)有形成機(jī)制的情況下，也將難以為繼，不能長(zhǎng)久。

秉持這種理念，杰夫·貝佐斯為了不讓“成為地球上最重視顧客的企業(yè)”流于一個(gè)“不錯(cuò)的打算”，從1994年創(chuàng)業(yè)之初，他便致力于建立持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制。其結(jié)晶就是本書將詳細(xì)介紹的以“新聞稿和常見(jiàn)問(wèn)題”為代表的各種程序和慣例。

亞馬遜建立的機(jī)制日本企業(yè)可以復(fù)制

我在亞馬遜工作了約6年，切身體會(huì)了激發(fā)創(chuàng)新的程序機(jī)制，確信亞馬遜所建立的機(jī)制，是貨真價(jià)實(shí)的，值得一試。

在過(guò)去的職業(yè)生涯中，不只在亞馬遜，我在其他企業(yè)也不斷挑戰(zhàn)并實(shí)踐創(chuàng)新，希望能夠創(chuàng)造新的價(jià)值。基于這些經(jīng)驗(yàn)，我有理由說(shuō)在“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制”中，有很多其他企業(yè)也能有效運(yùn)用的機(jī)制和做法。

應(yīng)該進(jìn)行創(chuàng)新的領(lǐng)域和需要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，因企業(yè)、行業(yè)、業(yè)態(tài)的不同而有不同。如何不依賴特定個(gè)人的能力和環(huán)境偶發(fā)的機(jī)會(huì)，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新呢？亞馬遜面對(duì)這一問(wèn)題，在實(shí)踐過(guò)程中形成了獨(dú)特的亞馬遜機(jī)制。這一機(jī)制對(duì)各行業(yè)和業(yè)態(tài)都具有普適性，當(dāng)然在日本企業(yè)中亦可復(fù)制。正如后文所述，這甚至可以說(shuō)是最適合日本企業(yè)的機(jī)制。

本書的結(jié)構(gòu)和閱讀方法

本書開頭已經(jīng)介紹了亞馬遜的“創(chuàng)新方程式”，即將員工置于“風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者環(huán)境”中，同時(shí)享有“大企業(yè)的規(guī)模”，再通過(guò)規(guī)避“大企業(yè)容易掉入的陷阱”，創(chuàng)造優(yōu)于風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的“絕佳創(chuàng)新環(huán)境”。

此外，我還對(duì)支撐該方程式的亞馬遜“機(jī)制和做法”進(jìn)行了拆分闡釋，將其系統(tǒng)化地圖解為“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制”。

本書將逐一解說(shuō)該圖的構(gòu)成要素。

第1章介紹將員工置于“風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者環(huán)境”的機(jī)制和做法。告訴大家為了把“普通員工”改造成“創(chuàng)業(yè)者集團(tuán)”，亞馬遜都做了什么。

第2章首先界定了激發(fā)創(chuàng)新中的“大企業(yè)陷阱”是什么，由此介紹亞馬遜為了避開這些陷阱而建立的機(jī)制和做法。

第3章介紹管理層的作用。推動(dòng)亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制的運(yùn)行、為其注入活力、促其發(fā)展的是被稱為“S團(tuán)隊(duì)”的管理層成員。我把“S團(tuán)隊(duì)”所發(fā)揮的作用分為以下三部分進(jìn)行說(shuō)明。

第一，讓變身為“創(chuàng)業(yè)者集團(tuán)”的員工享受“大企業(yè)的規(guī)模”。

第二，構(gòu)建適合創(chuàng)新的工作環(huán)境和文化氛圍。

第三，為機(jī)制注入靈魂。

通過(guò)以上內(nèi)容，我完成了對(duì)“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制”的分解和闡釋。

讀完第1至3章，你就能了解“亞馬遜有組織地連續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新的機(jī)制”，并可嘗試實(shí)踐。

比如，通過(guò)掌握并活用亞馬遜員工在創(chuàng)新提案中使用的“新聞稿和常見(jiàn)問(wèn)題”模式，即便你是普通員工，你也能切實(shí)提高撰寫企劃案的質(zhì)量。

如果你是管理層，你不僅可以自己提出新方案，還能學(xué)到引導(dǎo)下屬提案的實(shí)踐方法。

如果你是經(jīng)營(yíng)者，你可以將本書所介紹的機(jī)制悉數(shù)導(dǎo)入自己公司。由于要面對(duì)巨大變革，你或許會(huì)有退縮心理。這種心理障礙，大概就是日本企業(yè)學(xué)習(xí)亞馬遜進(jìn)行創(chuàng)新的最大阻力。

第4章將介紹杰夫·貝佐斯本人的相關(guān)論述。他堅(jiān)持“以顧客為中心”“發(fā)明”“長(zhǎng)遠(yuǎn)思考”三項(xiàng)原則不動(dòng)搖，并以各種方式表達(dá)了創(chuàng)新所需的思維方法。了解這些論述，將給明知?jiǎng)?chuàng)新方法卻沒(méi)勇氣付諸實(shí)踐的我們一個(gè)強(qiáng)大的推動(dòng)力。

在終章里，我將結(jié)合幾項(xiàng)數(shù)據(jù)談一下個(gè)人見(jiàn)解。為什么要出版這本書？為什么現(xiàn)在在日本無(wú)論個(gè)人還是企業(yè)都需要提高創(chuàng)新能力？想從大背景理解的讀者，建議先讀最后一章。

典型的問(wèn)題意識(shí)和閱讀本書后有望產(chǎn)生的意識(shí)變化

對(duì)于開展新事業(yè)和創(chuàng)新的“問(wèn)題意識(shí)”或“內(nèi)心的忐忑”，會(huì)因在公司內(nèi)部所處層級(jí)不同而不同。

如果是管理層：

“公司內(nèi)沒(méi)有好創(chuàng)意。”

“沒(méi)有能夠帶動(dòng)新事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

“沒(méi)有余力考慮提供新的價(jià)值。在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝才是生存下去的首要問(wèn)題。”

“有沒(méi)有既不冒險(xiǎn)又能實(shí)現(xiàn)事業(yè)發(fā)展的方法？”

“三年后必須要讓控股方和其他所有股東看到巨大的成果。”

如果是中層干部：

“曾經(jīng)向管理層提出了很多方案，但都未能實(shí)現(xiàn)。”

“現(xiàn)在公司的管理層不可能進(jìn)行創(chuàng)新，希望我們的時(shí)代快點(diǎn)到來(lái)。”

“希望年輕人更積極地提出想法和方案。”

如果是年輕員工：

“有閉塞感，沒(méi)有提出新提案的氛圍。”

“能繼續(xù)待在現(xiàn)在的公司嗎？”

對(duì)于這些“問(wèn)題意識(shí)”和“內(nèi)心的忐忑”，很多人自己會(huì)有共鳴吧。

我期待有以上想法的朋友讀完本書后，能把“自言自語(yǔ)”變成以下“對(duì)自己的提問(wèn)”。

管理層這樣考慮：

“有沒(méi)有讓員工更容易提出方案的機(jī)制？”

“能否營(yíng)造出讓員工不懼失敗的環(huán)境？”

“你是否陷入了不容許短期損失，卻又追求巨大成功的矛盾之中？”

“有為了長(zhǎng)期的成功做出大膽決斷的心理準(zhǔn)備和環(huán)境嗎？”

“有可能改變股東和老板期待的增長(zhǎng)周期嗎？”

“是不是掉進(jìn)了大企業(yè)陷阱？”

“我們是否充分強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新并以身作則？”

中層干部這樣考慮：

“是否可以向管理層提議導(dǎo)入亞馬遜機(jī)制和做法？”

“即使放棄在公司里的優(yōu)越職位，也要挑戰(zhàn)新事業(yè)嗎？”

“自己有關(guān)于開拓新事業(yè)的提案嗎？”

“在了解新技術(shù)方面是否有所懈怠？”

年輕員工這樣考慮：

“自己有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)嗎？”

“有沒(méi)有提出新創(chuàng)意？”

“是否關(guān)注顧客甚于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者，充分理解顧客需求？”

“是否疏于學(xué)習(xí)新技術(shù)和技能？”

“自己供職的公司是否被創(chuàng)新浪潮吞沒(méi)？”

而且，我希望企業(yè)實(shí)控人和股東們讀后，也能產(chǎn)生以下“問(wèn)題”。

“對(duì)公司管理層，是否一味要求短期的增長(zhǎng)？”

“從創(chuàng)新的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)沒(méi)有失敗并非好事，經(jīng)營(yíng)管理上有問(wèn)題吧？”

“是否支持管理層大膽進(jìn)行長(zhǎng)期投資？”

假如有人對(duì)自己提出了這樣的問(wèn)題，答案就在“亞馬遜創(chuàng)新機(jī)制”中。

“在美國(guó)科技界的四大巨頭[4]中，亞馬遜有著最適合日本企業(yè)的機(jī)制。”

本書出版之際，有幸得到早稻田大學(xué)商學(xué)院入山章榮教授的垂閱，并賜推薦詞。借此機(jī)會(huì)，再次表示感謝。

入山教授指出：“在美國(guó)科技界的四大巨頭中，亞馬遜有著最適合日本企業(yè)的機(jī)制。”理由有如下三點(diǎn)：

首先，在美國(guó)科技界的四大巨頭中，盡管我們至今仍能從蘋果公司出色的系列產(chǎn)品中，感受到天才創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）所創(chuàng)造的輝煌；還有臉書[5]和谷歌通過(guò)收購(gòu)“照片墻”（Instagram）、“瓦次艾普”（WhatsApp）、“油管”（YouTube）等社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（SNS）企業(yè)，也獲得了巨大發(fā)展。在有機(jī)開拓新事業(yè)方面最成功的是亞馬遜。換句話說(shuō)，亞馬遜依靠收購(gòu)開展的新事業(yè)較少，由自己開發(fā)創(chuàng)新事業(yè)的成功案例較多。

其次，在亞馬遜進(jìn)行創(chuàng)新的是“普通員工”。當(dāng)然，亞馬遜的員工既不是“泛泛之輩”，更不是“無(wú)能之輩”，而是匯集了某領(lǐng)域?qū)＜摇⒕ㄌ囟舛思夹g(shù)的人以及擁有某種高超技能的人。但是，要說(shuō)他們都屬于有著自主創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)者類型，卻并非如此。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，他們既是“普通人”集團(tuán)，又是“擁有多樣才能的人”的集體。

亞馬遜多數(shù)員工是在某個(gè)方面特別“優(yōu)秀”的“普通人”，而亞馬遜則是這類“普通人集團(tuán)”。日本很多企業(yè)也是這種集團(tuán)。就“普通人集團(tuán)”量產(chǎn)創(chuàng)新這一點(diǎn)來(lái)講，對(duì)日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，亞馬遜是一家有著極高學(xué)習(xí)價(jià)值的公司。

最后，亞馬遜有實(shí)際運(yùn)作的“真實(shí)現(xiàn)場(chǎng)”。亞馬遜通過(guò)嚴(yán)密管理龐大庫(kù)存，并根據(jù)顧客要求及時(shí)送達(dá)商品。故而有其貼近傳統(tǒng)業(yè)態(tài)一面。對(duì)于大型制造業(yè)等擁有“真實(shí)現(xiàn)場(chǎng)”的多數(shù)日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這一點(diǎn)上亞馬遜是比較容易理解的企業(yè)。入山教授指出，亞馬遜具有貼近傳統(tǒng)一面的企業(yè)，其產(chǎn)生大量創(chuàng)新的機(jī)制，當(dāng)與日本企業(yè)最為合拍。

我完全同意這個(gè)觀點(diǎn)。

工程師出身的我，欲對(duì)亞馬遜的創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行“逆向研發(fā)”，所以就有了這本書。希望本書能為各位讀者創(chuàng)業(yè)、發(fā)展提供參考。

2021年10月吉日