早早對面的山是映照著陽光，一點一點移到門前廣場，半高原的地方是這樣，或許離太陽近的緣故，光照的地方異常炎熱，沒有陽光的地方則清冷異常，不是熱就是涼。

可能昨晚在沙發坐得久點，今天有些感冒，噴嚏、流鼻涕、頭懵懵的、身體酸痛，癥狀有點流行性感冒的意思。

一般這種情況，不吃藥，讓我的身體大軍消滅病毒，在戰斗中成長。

生鮮盤點日，不知為何，很多從業者把盤點想象的，甚至操作地異常復雜。

盤點的邏輯不就是：庫房商品數量+賣場商品數量，以修改電腦系統里不準確的庫存，讓系統庫存和賣場庫存一致么？

為什么生鮮要周盤？

盤點的意義先說一下：

1、保證系統庫存與實際庫存一致，便于系統補貨。

2、便于分析損耗原因，及時根據原因做經營調整。

3、根據盤點及銷售情況做銷售結構調整。

一般非生鮮盤點是一個季度，有的企業是半年，生鮮盤點頻率為什么要越高越好？

1、生鮮商品的生命周期很短，一兩天而已，長期不盤點容易造成非常大的庫存不準確，以至于虛庫存缺貨。

2、也是因為生鮮商品生命周期短，長期不盤點，無法準確分析經營情況，造成經營盲目。

生鮮報表最重要的幾項數據的分析：

1、銷售同比、環比：

同比是去年同期，52周同周情況（除去重大節慶，重大節慶按節慶周期分析），一般情況下，同比周期是具備一定參考性的（有重大布局調整、社會事件除外）。

分析邏輯：整體情況-部門情況（蔬菜、水果、肉品、水產、餐飲等）-類別情況-單品情況，哪些部門、類別、單品下降嚴重，下降占重銷售占比多少，什么原因（缺貨？陳列調整？外部環境等等）。

然后要分析哪些品類、單品上升，部分品類下降的原因和部分品類上升的原因可能是有關聯的，比如：草魚下降，鱸魚上升，它的可能性是顧客的生活消費結構發生變化，買魚的顧客由消費草魚變成消費鱸魚，等等。

分析完成之后，根據不同情況做不同業務調整，還是魚來說事，如果是鱸魚的消費結構發生變化，那么，不要想著把草魚占比怎么拉大掙回來，而是要把鱸魚再做大，這是趨勢變化。

如果是沒有這種可以類別或者單品對比的下降，不能糊涂賬，要真正找原因，品類下降的原因可能是消費結構、陳列資源、商品品質、整體銷售互補影響、市場原因等等。

找到原因，能改善的改善，不能改善的，要通過銷售結構調整，找到新增長點來彌補損失。

盤點情況是需要本部門全員公開，所有伙伴知道我們做了什么，成果怎樣，哪里出了問題，又或者哪里做得好，需要再放大，一起討論研究，形成所有伙伴們自己的知識，有了知識才能夠指導日常工作。

只有領路人知道，其他只是執行者的團隊是沒有知識的團隊，沒有知識的團隊，是沒有辦法真正將經營邏輯運用到整個工作中。

因為每一個簡單的動作背后都是有知識支撐，否則只能做到表面，比如，為什么臺面不能有次品，為什么要陳列豐滿？

如果伙伴只知道是上級要求的。

那不僅員工是失敗的，上級更是失敗的，不能理解的事情不可能做到100分，更別提超越，因此，一個部門的領路人要知道并踐行正確的經營，而且要將正確的知識讓每個人理解并踐行。

這樣的團隊才有可能做到100分，甚至超越100分。