大供應(yīng)鏈還是小供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈本沒有大小之分，但企業(yè)類型不同、發(fā)展階段不同，企業(yè)對供應(yīng)鏈的認(rèn)知就會產(chǎn)生差異，由此出現(xiàn)了“大供應(yīng)鏈”和“小供應(yīng)鏈”的說法。

大、小供應(yīng)鏈的由來

從供應(yīng)鏈范圍來看，日韓企業(yè)大都默認(rèn)供應(yīng)鏈僅有訂單、計劃這些部門；國內(nèi)部分民營企業(yè)將供應(yīng)鏈的范圍定義得更大一些，包括采購、物流，甚至還包含制造和質(zhì)量管理部門；行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，按照SCOR，一般都會將計劃、采購、制造、交付、退貨等職能部門都囊括到供應(yīng)鏈中。

為什么會出現(xiàn)這些不同的認(rèn)知？

日韓企業(yè)大部分靠制造起家，在制造領(lǐng)域有完善的運(yùn)作體系，因此他們會將制造和供應(yīng)鏈區(qū)分開來，將訂單、計劃部門納入供應(yīng)鏈體系，平衡雙方力量。

國內(nèi)部分民營企業(yè)基于管理成本的考慮，會進(jìn)一步將采購、物流等部門納入供應(yīng)鏈體系，以便統(tǒng)一管理，提高效率。

行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，如華為，其研產(chǎn)銷組織健全，職能完善，再加上有與外部客戶接口和對標(biāo)的需求，就將計劃、采購、制造、交付、退貨等職能部門整合成大供應(yīng)鏈部門，從而起到對內(nèi)連接、對外協(xié)同、前置管理的作用，發(fā)揮供應(yīng)鏈更大的價值。

可見，我們對供應(yīng)鏈的認(rèn)識不應(yīng)僅僅局限于大小之分，而要跳出來仔細(xì)辨識供應(yīng)鏈指的是什么，這樣才能看清全局。

由淺入深認(rèn)識供應(yīng)鏈

對供應(yīng)鏈的認(rèn)識，華為有一個由淺入深的發(fā)展過程。

1998年之前，華為的供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€小供應(yīng)鏈。那時員工都未稱其為供應(yīng)鏈，即便有時叫它供應(yīng)鏈，也僅僅指訂單、計劃和采購等領(lǐng)域。當(dāng)時的生產(chǎn)管理部門、物流部門都是分散管理，并未整合。

1998—2004年，經(jīng)歷了ISC變革后，華為供應(yīng)鏈逐漸完善，開始將計劃、訂單、采購、物流等環(huán)節(jié)囊括進(jìn)來，但制造環(huán)節(jié)仍然游離在外。

華為在供應(yīng)鏈于2004年向全球化方向發(fā)展后，逐漸意識到制造環(huán)節(jié)應(yīng)與此前供應(yīng)鏈中的計劃、訂單、采購、物流等環(huán)節(jié)形成高度的協(xié)同，以有效發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用。

這三大認(rèn)識階段對應(yīng)了華為對供應(yīng)鏈的定義和要求發(fā)展的3個階段。

第一階段，供應(yīng)鏈以功能型為主，各自發(fā)揮作用，如制造發(fā)揮生產(chǎn)作用，采購發(fā)揮購買零部件作用等。

第二階段，開始嘗試做集成供應(yīng)鏈的整合，希望供應(yīng)鏈能發(fā)揮相互支撐的作用，解決相互割裂的問題，將外部矛盾轉(zhuǎn)化為內(nèi)部矛盾，減少溝通成本。

第三階段，希望供應(yīng)鏈形成對內(nèi)、對外的高度協(xié)同，體現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體價值。此時供應(yīng)鏈部門也自信地喊出了“只有接不回的單，沒有交不出的貨”的口號。

可見，供應(yīng)鏈有一個發(fā)展過程，它要與企業(yè)的類型、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)場景等匹配，最重要的是企業(yè)要能認(rèn)識到供應(yīng)鏈的價值，協(xié)同企業(yè)內(nèi)部的研產(chǎn)銷及企業(yè)外部上下游的合作伙伴，發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用。