企業戰略的供血系統：供應鏈戰略

在2016年的中亞地區部員工座談會上，任正非表達了對“戰略”一詞的理解：“什么叫戰略？‘略’是什么意思？‘略’是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫“略”；沒有方向，不叫“戰”。對于形勢不好的市場，要敢于拋棄一部分，聚焦一部分，聚焦后有利潤就行了。”

雖然華為十分重視企業戰略，但在發展過程中也走了一些彎路，如錯失了小靈通的市場機會。盡管如此，華為在戰略上的取舍，依然是業界典范。

時代的每一粒灰，都是落在華為頭上的理想疆域

在一篇名為《北國之春》的文章中，任正非說過這樣一段話：“華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。”

這段有些自謙的話，準確揭示了華為成長的宏觀背景和必要條件。

華為準確把握了時代的“風口”，開局定位通信市場。任正非用“拼命三郎”的精神，讓公司從一個“門外漢”慢慢變成了中國通信市場的巨頭。

華為于1987年創立，一開始并沒有做手機業務，僅僅是香港地區一家生產用戶交換機的公司的銷售代理商。

不想當將軍的士兵不是好士兵。隨著產業理念和市場的發展和變化，華為開始自主研發交換機，先后在北京、上海成立研發中心和知識產權部，并于1998年進軍歐美市場。

對眾多無法鍛造能力的企業而言，根基較淺的通信設備及信息技術行業和變幻莫測的市場，是難以逾越的兩座大山。但對華為而言，這反而成了縱橫馳騁的理想疆域。

早期引入的大量高級人才，包括外界顧問與專家，成了華為前進路上的明燈，起到了很好的戰略輔導作用。

從戰略選擇上看，華為早期的定位是以產品取勝，在產品貿易的基礎上重視研發，進而重視對外銷售，逐步構建完整的營銷體系。所以在早期，產品和營銷一直是華為賴以生存的兩項基本能力，因此華為在戰略選擇上更加重視產品和營銷。

與此同時，任正非早已意識到，除產品和營銷之外，供應鏈對企業也十分重要。

師從IBM，華為學到了什么

1992年，華為銷售額已過億元。在發展鼎盛之時，任正非帶隊到美國參觀學習。看到當時最先進的AT&T 5號機后，任正非決定斥巨資開發自己的交換機。

任正非站在深意工業大廈的5層，對研發部門的員工們說：“如果研發不成功，大家各自散去找工作，我自己從樓上跳下去。”

為什么任正非會說出如此視死如歸的話？這一切得從任正非的美國之行說起。

飛機經過東京，越過太平洋，一路奔波的任正非終于抵達了美國之行的第一站——大西洋彼岸的波士頓。

任正非的這趟波士頓之行，是為了訪問一家專門生產電源的公司，他聽取了陶瓷基片、鋁基片的模塊電源的介紹。這種電源更先進、體積更小、效率更高。

離開波士頓后，任正非輾轉哈佛、麻省理工、德州儀器等的所在地，最后到了美國硅谷。

全美很多尖端工業都將研究機構設立在硅谷，如HP（惠普）、NS（Nintendo Switch，日本任天堂公司出品的電子游戲機）、AMD（Advanced Micro Devices，超微半導體公司）、Intel（英特爾）等。因此，只需要在美國硅谷考察，就能了解全美的電子技術發展情況。

在考察后的散記中，任正非寫道：“（我）參觀了DMOS（半導體場效應管）的硅片制造，十分先進。美國已開始將工業最核心的部分保留在本土生產，而將其余業務大量轉移到世界各國的分公司，以降低成本，增強競爭力。”

這段話反映了美國企業供應鏈戰略的重大變化，也讓任正非更加深刻地感受到供應鏈的重要性。

3年后，任正非再次帶隊訪美，參觀了休斯、IBM、貝爾實驗室和惠普等知名企業，其中IBM給任正非留下了深刻的印象。

“聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司的管理制度的規范、靈活以及響應速度快有了新的認識……我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要實行規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。”

虛心學習，是一個國家、民族、企業崛起和發展壯大的必經之路。1998年，任正非斥資40億元向IBM拜師學藝，聯合IBM開展了變革咨詢項目。

在這個項目里，IBM顧問對華為面臨的許多主要問題進行了系統的分析和診斷，給出了明確的變革方向，包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）及后來在市場、財務方面的變革。自此，IPD變革在華為推行，ISC變革也緊跟步伐，供應鏈戰略開始成為整個華為戰略的重要組成部分。

學習了IBM經驗的華為，開始發生翻天覆地的變化。

在推行ISC變革之前，華為內部就已感受到供應鏈在業務支撐上越來越吃力。流程上，前方簽署合同的承諾與后方的生產交付能力不匹配，訂單履行周期過長，訂單無法按承諾履行；供應商實力參差不齊，供應的產品質量難以保證，采購成本居高不下；信息不對稱導致訂單、采購、生產、庫存、物流不匹配，交付不能按時完成；IT系統基礎數據不標準，準確度不高，形成信息孤島；組織復雜，部門間缺乏溝通，形成“部門墻”。

通過考察，IBM顧問指出華為供應鏈管理效率低，有很大的提升空間，與業內先進公司相比存在較大差距：國際領先的電信設備制造商的訂單及時交貨率為94%，華為僅為50%；國際庫存周轉率平均水平為9.4次/年，華為僅為3.6次/年；國際訂單履行周期平均水平為10天左右，華為為20～25天。

結合華為的實際情況，IBM顧問與華為討論提出了ISC變革方案：在方法上從流程切入，讓業務驅動變革；從組織變革著手，破除變革阻力；以計劃和預測為龍頭，帶動其他環節變革；從境內到境外，由內而外進行變革。

2004年，ISC的業務建設基本完成。隨后一年里，華為的訂單履行周期縮短至兩周，響應能力、靈活性、客戶服務水平獲得了極大提升。這一年里，華為從“冬天”醒來，開啟第二次大發展——GSC（Global Supply Chain，全球供應鏈）。

短短的時間里，華為供應鏈端到端交付概念得到初步體現，形成了較為完整的全球供應鏈網絡。華為的收入在2005年也比前一年增長了36%，其中75%的銷售額來自境外，境外市場規模連續4年超過境內市場。

供應鏈戰略意識的覺醒，為華為供應鏈的高速發展奠定了堅實的基礎，為企業發展輸血造血，使企業實現了快速發展。

“我們要建立世界一流的工廠”

“辦公地點在科技園，產品生產工廠在西鄉”，這是華為供應鏈早期部門分離的情況。

不少人認為工作開展多有不便，制造缺乏有效管理。為解決這一問題，華為內部就“要不要做制造以及制造怎么做”這一主題展開了激烈討論。

有人認為，制造對企業而言沒有太大作用，華為主要靠研發，應該繼續走研發的技術路線，所以沒必要投資太多在制造上。

還有人認為，可以投資制造，但是沒必要做世界一流的工廠，這樣消耗的投資太多，研發和營銷的投資就難以保障。

剩下一部分人認為，如果要做工廠，就要做世界一流的工廠。

當時的情形是支持第二種觀點的人最多，支持第三種觀點的人最少。出人意料的是，任正非堅定地支持了第三種觀點。

討論結束后，任正非便提出了要在龍崗坂田建立世界一流的工廠：“我們擬用3年建立世界一流的工廠，這個一流主要指的是管理一流、工藝及設備一流、建筑群體一流。”

為此，任正非聘請德國公司按照一流標準對工廠進行設計。

在制造行業，德國人是出了名的嚴謹。他們對待流程十分嚴格，工業軟件也十分成熟。例如西門子，將機械、電氣、電子、工藝、結構、材料、熱能等多學科能力集成到一個統一的軟件平臺上。這樣制造部門可以在這一個平臺上，通過數字化手段完成產品和工藝的設計、開發和試制驗證，減少大量重復性工作。

這些在西門子數字化轉型過程中得到了充分檢驗，華為通過借鑒德國工藝流程，直接應用其工業軟件。

除了以德國的工藝流程和工業軟件為主體，在建設工廠的過程中，華為還將日本的質量管理嵌進去，學習“檢一個、裝一個、測一個”的精益生產模式，保證制造過程的高質量、高效率。

華為將德國“高質量、高性能、高度自動化”和日本“小型、低成本、一個流自動化”之長融入大生產體系架構，以有綜合競爭力的成本實現高質量、高度自動化和部分智能化生產。

經過3年的建設，華為終于在坂田建立起世界一流的工廠，其中包括自動物流中心、機械加工中心、生產中心等。

在該工廠建成之前，工廠旁都是“斷頭路”，交通極其不便，員工要想到工廠，只能靠步行。該工廠建成之后，道路四通八達，周圍各方面基礎設施逐漸完善，車水馬龍，人來人往。

除此之外，“在城堡里辦公，用小火車通勤”也成了外界羨煞華為員工的原因之一。這是形容華為斥資100億元建設的松山湖辦公園區——歐洲小鎮，如圖1-1所示。

可以說，將供應鏈納入企業重要戰略之一的華為，無論是在理念上還是在行動上，都已走到了時代前沿。

一個企業進入大規模發展階段，會面臨以下3個問題：

是不是仍然認為供應鏈特別重要？

離開供應鏈還能不能正常運行？

企業在面臨斷供等嚴重危機時，應該怎么應對？

華為對這3個問題的答案十分明確，認為沒有供應鏈，企業整個戰略是殘缺不全的，早晚都得摔跤。

2015年以來，無論是CBG，運營商BG[1]，還是企業BG，華為雖然都已位居世界前列，但其仍然清醒地認識到供應鏈才是企業的命脈。

因此，即使還沒有被美國制裁，華為就已開始在內部成立供應鏈連續項目組，調集供應鏈精干力量，對供應鏈流程中涉及連續性的問題進行查漏補缺，并針對各種異常場景制定兩種以上的預案，比如對臺風、暴雨、地震、火山、供應商倒閉等導致的斷供都提前做了安排。

對規模壯大后的企業而言，供應鏈管理不再僅僅是一種很重要的能力，而是一種不可或缺的能力。沒有這種能力，企業面對的可能不僅是銷量減少、訂單無法完成、客戶投訴等問題，而是生死存亡的問題。

猶如現代社會突然停電，家用電器再好，恐怕也得成為擺設。重視供應鏈戰略，將其作為企業戰略構成之一，對大多數企業而言尤為必要。