1.2 基本概念界定
1.2.1 企業戰略
為了在競爭中獲取優勢，發展核心競爭力，企業往往會根據市場環境和自身狀況采取一系列綜合性、協調性的約定和行動，即為企業戰略（Hitt et al．，2015）。作為企業全局性和長遠性的規劃，企業戰略是企業一系列決策的起點和基礎（Chandler，1962），對企業的生存和發展具有重要影響。企業戰略制定的恰當與否，是否能適應不斷變化的經濟環境，決定著企業經營活動的成敗，是企業能否立于不敗之地的關鍵因素。不恰當的企業戰略，會導致企業核心競爭力下降，使企業面臨經營困境，甚至破產。曾經輝煌一時的美國相機業巨頭柯達、手機市場上不敗的神話諾基亞等，都是因不能面對不斷變化的市場環境調整其企業戰略而導致其迅速沒落、成為歷史傳說的典型案例。
企業采用不同類型的企業戰略，其目標、組織結構等方面均不同（Miles and Snow，1978，2003），進而企業的生產經營活動、經營管理等方方面面都會產生較大的差異。
1.2.2 企業戰略類型
關于企業戰略的類型，管理學文獻中有多種劃分方式。Chan‐dler（1962）提出“戰略決定結構”的重要觀點，企業采用不同的戰略類型，相應的企業目標、市場定位、經營模式、組織結構等也不同。后續學者據此提出了多種劃分方式，如Porter（1980）提出的產品差異型戰略和成本領先型戰略，March（1991）提出的探索型戰略和利用型戰略，Treacy and Wiersema（1995）提出的產品領先型戰略、高效運營型戰略和親密顧客型戰略，Miles and Snow（1978，2003）提出的進攻型戰略、防御型戰略和分析型戰略，等等。
這些劃分方法從不同角度對企業多樣化的戰略進行了不同的分類，其目的都是更好地描述企業的戰略類型。Miles and Snow （1978，2003）依據企業產品和市場的更新速率對企業戰略所做的分類，不僅包容了其他學者的分類方法，更貼近企業在現實經營管理過程中選擇的具體戰略（劉剛和于曉東，2015）。
Miles and Snow（1978，2003）將企業戰略分為進攻型戰略（prospectors）、防御型戰略（defenders）和分析型戰略（analyzers）。[1]其中，進攻型企業戰略和防御型企業戰略處于戰略類型中的兩個極端。介于兩者之間的是分析型戰略，也是大部分企業所采取的戰略。
進攻型企業戰略將創新化和差異化作為提升企業核心競爭力的途徑，加大研發投入和營銷力度，大力開發新產品和新市場，與Por‐ter（1980）的產品差異型戰略、March（1991）的探索型戰略和Treacy and Wiersema（1995）的產品領先型戰略類似。
實行進攻型戰略的企業熱衷于不斷開發新產品，尋找新市場，在不同領域主動尋找突破口，所研發的產品往往難以被替代，一般處于引領市場發展的地位，對外部環境的變化往往比較敏銳，而不是被動適應環境；作為市場未來發展方向的領導者，進攻型企業研發的產品往往具有不可復制性，在一定程度上具有較強的議價能力和定價空間，因此進攻型企業往往具有較強的盈利能力。但因關注多元化的產品和市場，處于不斷的發展變化中，為了發現新的機遇，進攻型企業往往需要進行一系列的探索和研發，因而會面臨諸多的變化，結果也往往具有較大的不確定性；盡管進攻型企業的盈利能力強，但業績波動幅度較大，相應的風險承擔水平相對較高。
從組織結構來看，進攻型企業是積極創新的企業，始終處于不斷變化的環境中，為了適應環境變化，必然要求其組織結構也是變化的，以適應其不斷創新變革的需要；做決策時往往缺乏詳細的規劃，相應的內部控制機制較為分散和不穩定。
從運營效率來看，進攻型企業為了適應不斷變化的外部市場環境，快速做出反應，調整方向，要求員工的工作定位具有多變性，操作流程非標準化，這樣更有利于企業創新，但也導致不同層級或子單元之間的合作更加困難，合作成本更高，運營效率下降。
與進攻型企業戰略相比，防御型企業戰略專注于已有的產品和市場，在有限的產品和市場范圍內，通過不斷降低生產成本，提高效率，以較低的產品價格、較好的售后服務和質量來獲取其競爭優勢。與Porter（1980）的低成本戰略、March（1991）的利用型戰略和Treacy and Wiersema（1995）的高效運營型戰略類似（Dent，1990）。
實行防御型戰略的企業，其產品類型和市場都比較單一，往往生產相對成熟的產品，市場中存在大量生產同類產品的企業，有更多的替代品，市場競爭程度較高，其產品的議價能力不強，往往以較低的產品價格、較好的售后服務和質量來取勝。與進攻型企業相比，其盈利能力相對較弱。但防御型企業由于專注于有限的產品和市場，外部市場環境高度穩定，企業管理層可以有效地掌控企業的全部業務，在細分市場中可以穩定地提供高度標準化的產品或服務，因而防御型企業的業績比較穩定。
從組織結構來看，防御型企業顯然是一種尋求穩定的組織結構，始終以現有產品和市場領域的效率最大化為目標，具有高度結構化的內部組織形式，極少出現非常規性的決策，往往會通過詳細的規劃來決定企業決策的實施，內控機制較為集中和穩定，盡可能將不確定性降到最低。
從運營效率來看，防御型企業為了保持其在目標市場中的競爭優勢，必然會依托其高度結構化的內部組織形式，形成高度專業化的工作分工、規范化的職位描述、標準化的操作流程等來致力于提高生產效率，以期降低成本，不同層級或子單元之間的合作簡單、有序，合作成本更低，具有較高的資產周轉速度，因此防御型企業的運營效率相對也較高。
分析型企業戰略介于進攻型企業戰略和防御型企業戰略之間，從現有市場環境出發，對進攻型戰略和防御型戰略進行取舍和判斷。分析型戰略也是大部分企業所采取的戰略。
Bentley et al．（2013）指出，Miles and Snow（1978，2003）對企業戰略的分類不僅涵蓋了已有的主流戰略劃分類型，還可以利用檔案數據進行度量，而其他的戰略類型劃分方法只能通過對公司管理層訪談或調查獲得。為此，Bentley et al．（2013）利用財務數據將企業按照Miles and Snow（1978，2003）的戰略分類方法進行評分分類，從而為企業戰略度量提供了解決辦法。
1.2.3 企業戰略差異度
同一行業的不同企業面臨相似的市場環境和監管要求，會在行業發展過程中形成一系列常規的戰略模式（Meyer and Rowan，1997），同行業內的企業相互學習和模仿，由此所形成的企業戰略即為行業常規戰略。
企業采用行業常規戰略具有以下幾方面的優勢：
（1）企業采用與行業常規相符的戰略時，可以避免與現行法律法規制度等的沖突，減少企業生產經營過程中的不確定性（Meyer and Rowan，1997）。
（2）企業采用與行業常規相符的戰略時，可以有效應對行業風險，節省尋找有效戰略的試驗費用，降低企業的決策風險（Gelet‐kanycz and Hambrick，1997）。
戰略差異度是指企業戰略偏離行業常規戰略的程度。不同企業的戰略差異度不同，戰略差異度越大，說明企業偏離行業常規戰略的程度越大。大多數企業為降低風險，愿意選擇行業常規戰略，但也有企業選擇另辟蹊徑，偏離行業常規戰略。
1.2.4 商業信用
企業與供應商或客戶在買賣商品時，通過推遲付款或提前收款所形成的借貸關系，即是以商品形態獲得的商業信用。商業信用是企業在正常的生產經營過程中由于錢與貨物分離，因結算程序和結算時間自然形成的短期負債。商業信用的產生在銀行信用之前，早在簡單商品生產條件下，就出現了賒購賒銷的現象。
商業信用主要有以下兩種形式：
（1）賒購商品。賣方同意買方先收貨后付款，從買方的角度來看反映為應付賬款或應付票據。這是最典型也是最常見的一種形式。從供應鏈角度來看，是企業從上游供應商處獲得的商業信用。
（2）預收貨款。對于一些比較緊俏的商品，或生產周期長、售價比較高的商品，買方為了取得商品，往往要預先向賣方支付貨款，待延遲一段時間后才收到貨物。這筆預先支付的貨款，相當于賣方向買方借了一筆資金，是另一種商業信用的形式。從供應鏈角度來看，這是企業從下游客戶處獲得的商業信用。
這兩種商業信用形式，以第一種為主，也就是說，我國大部分商業信用從獲得渠道來看是上游供應商提供的。
不同形式的商業信用，相應的交易成本（或使用成本）不同。對企業來說，存在應付賬款、應付票據和預付賬款三種商業信用的使用方式（模式）。企業選擇不同的商業信用模式，交易成本不同。
對買方來說，預付賬款由于在收到貨物前提前支付貨款，相當于將資金使用權提前讓渡給賣方，是成本最高的一種商業信用模式。其次是應付票據，由于應付票據存在一系列核對簽發過程，并增加了銀行這個中間環節，流轉環節的交易成本明顯比應付賬款要高；加上付款方還需要支付相關的利息費用，融資成本也比應付賬款要高。因此，對企業來說，預付賬款和應付票據被普遍認為是交易成本較高的商業信用模式（陳運森和王玉濤，2010），而預收賬款和應付賬款則是交易成本較低的商業信用模式。
如果賣方為鼓勵買方提前付款而提供現金折扣，則買方放棄現金折扣所產生的機會成本也是商業信用的成本之一，可按下式計算：
放棄現金折扣的機會成本就是使用商業信用的成本之一，這一機會成本往往比較高。企業面對兩家或兩家以上提供不同信用條件的供應商或客戶時，通常會比較其商業信用使用成本，選擇成本較低的交易對象。
作為重要的短期籌資方式，與銀行信用相比，商業信用具有以下特點：
（1）使用方便。商業信用是伴隨著商品交易進行的，屬于自發性的籌資，使用起來靈活、方便。
（2）成本低。如果沒有現金折扣，或者公司不放棄現金折扣，商業信用籌資實際上是沒有成本或成本很低的。當然如果存在現金折扣，而企業因短期資金嚴重緊缺而放棄現金折扣時，商業信用的使用成本是很高的，為公司放棄現金折扣的機會成本。
注釋
[1]在Miles and Snow（1978，2003）對企業戰略的原始分類中，除了進攻型戰略、防御型戰略和分析型戰略外，還包括反應型戰略（reactors）。但Miles和Snow認為，反應型戰略在長期來看是不可行的，且難以辨認。后續研究主要分析進攻型戰略、防御型戰略和分析型戰略三種可辨認的戰略類型，本文也主要關注這三種類型的戰略。