快速復(fù)制：
洛可可的細(xì)胞管理法

千軍易得，一將難求。

組織的快速發(fā)展缺的不是人手，而是有創(chuàng)意的人才。蕭何夜下追韓信，看重的是韓信的才華，韓信也用平定天下回報(bào)了蕭何和劉邦的信任。

不過，創(chuàng)意型人才通常都很難管理。他們有自己的想法，性格特立獨(dú)行，而且很難被滿足。就像韓信，他雖然才華橫溢，卻因功高蓋主，蔑視同僚，和叛賊同流合污，最終三族被誅。

如果管理不好個(gè)性突出的創(chuàng)意型人才，突出個(gè)性而忽略了團(tuán)隊(duì)，組織就會(huì)亂成一鍋粥。但組織的發(fā)展又離不開創(chuàng)意，因此，必須尊重創(chuàng)意型人才的個(gè)性。這樣看來，二者似乎是相互矛盾的。

實(shí)際上，組織的快速發(fā)展需要實(shí)現(xiàn)員工能力的快速復(fù)制，而其中最難的就是創(chuàng)意、創(chuàng)新能力的復(fù)制。掌握了創(chuàng)意型人才的復(fù)制法則，就掌握了組織快速復(fù)制和裂變的精髓。

在這方面，我們可以好好學(xué)學(xué)中國最大也是最牛的設(shè)計(jì)公司之一——洛可可。

突破管理極限

設(shè)計(jì)師是富有創(chuàng)意的一個(gè)群體。他們的想法天馬行空，性格迥異，同時(shí)他們又是能力出眾的一群人。因此，他們是最難管理的群體之一。所以，設(shè)計(jì)公司的規(guī)模通常很難做大。中國的設(shè)計(jì)公司通常只有幾十人，即使國際最牛的設(shè)計(jì)公司IDEO，員工也只有550人。

洛可可卻突破了這個(gè)管理極限。員工從1個(gè)人到70人，洛可可用了3年，從70人到1 000人，洛可可僅用了7年。最重要的是，這10年間，洛可可的收入和利潤每年都保持著超過100%的增長速度。

在15年的發(fā)展歷史中，洛可可共獲得了242項(xiàng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)，包括14座德國紅點(diǎn)等國際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，是第一個(gè)實(shí)現(xiàn)國際設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)大滿貫的中國設(shè)計(jì)公司。

談到洛可可快速復(fù)制創(chuàng)意型人才的秘訣，細(xì)胞管理法功不可沒。細(xì)胞管理法是洛可可自創(chuàng)的組織管理方法，一個(gè)“細(xì)胞”就是一個(gè)獨(dú)立核算單元，是一個(gè)小組。每個(gè)小組由一個(gè)組長和最多6個(gè)組員構(gòu)成。

根據(jù)洛可可董事長賈偉的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)管理者管理超過6個(gè)人的時(shí)候，管理工作幾乎消耗了他所有的時(shí)間，其再也沒有精力從事設(shè)計(jì)創(chuàng)意工作。浪費(fèi)一個(gè)設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意能力，是洛可可不愿看到的。所以，洛可可規(guī)定一個(gè)小組的人員不得超過7人，組長最多管理6個(gè)人。

在洛可可的小組中，大家的工作基本差不多，管理難度也沒那么大。只不過組長除了設(shè)計(jì)工作，更多地要去做跑客戶、接單、協(xié)調(diào)各方資源等工作。所以，組長管理不超過6個(gè)人，一般都可以保證精力，繼續(xù)創(chuàng)作。當(dāng)然，僅靠不超過7人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模，洛可可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)意型人才的快速復(fù)制。洛可可經(jīng)過漫長的摸索、試錯(cuò)，才跑通了細(xì)胞管理法。

實(shí)際上，在管理幅度的研究中，管理最多6個(gè)人是一個(gè)比較安全的范圍。美國管理學(xué)家、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物歐內(nèi)斯特·戴爾曾經(jīng)調(diào)研了美國100家大型企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的管理幅度，也就是直管下屬的人數(shù)，從1到24不等。中位數(shù)是8和9。而在對(duì)41家中型企業(yè)的一次調(diào)研中，他發(fā)現(xiàn)中型企業(yè)的管理幅度中位數(shù)是6和7。

美國洛克希德·馬丁公司就踐行了歐內(nèi)斯特·戴爾的思想，從職能、位置、協(xié)調(diào)、計(jì)劃等維度，對(duì)管理復(fù)雜性和負(fù)荷量進(jìn)行評(píng)分，從而合理制定管理幅度。

評(píng)估之后的總分如果在40～42之間，管理者的直管下屬建議在4～5個(gè)人；分?jǐn)?shù)在22～24之間，直管下屬建議在8～11個(gè)人。

通過復(fù)制人才讓管理更高效

我經(jīng)過5年的追蹤研究，總結(jié)了洛可可的人才復(fù)制核心經(jīng)驗(yàn)。簡單來說，有以下三個(gè)要點(diǎn)。

第一，鼓勵(lì)裂變的激勵(lì)機(jī)制。

在洛可可當(dāng)組長是一件很幸福的事，因?yàn)樗麄冏疃嗫梢苑窒硇〗M40%的利潤。這是一個(gè)非常高的比例。所以，組長會(huì)抓住任何機(jī)會(huì)，培養(yǎng)組員，提高業(yè)績。不過，組員的能力提高了，就會(huì)有當(dāng)組長的沖動(dòng)。人員流失在所難免，組長的心血也會(huì)付諸東流。

為了避免這個(gè)窘境，洛可可想出了辦法：如果一個(gè)小組分裂出來新的小組，那么原來的組長可以在一年內(nèi)分享新的小組10%的業(yè)績。將“生長期”定為一年，是因?yàn)槔辖M長對(duì)新組長的培養(yǎng)周期最多也就一年。一年孵化期，一年收益期，比較合理。

這樣做的好處是，如果一個(gè)小組能源源不斷地輸出新組長，那么老組長就會(huì)源源不斷地獲取收益。因此，老組長并不排斥別人裂變出去。高效裂變是快速復(fù)制的核心，而鼓勵(lì)裂變的本質(zhì)是高收益的激勵(lì)機(jī)制。

這種做法與華為異曲同工，華為倡導(dǎo)的“不讓奮斗者吃虧”也是一種強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制。華為強(qiáng)調(diào)“利出一孔”，員工的收益要與公司實(shí)現(xiàn)唯一綁定，只要努力干，薪水、獎(jiǎng)金和股票一個(gè)都不會(huì)少。

第二，先競后合的組織關(guān)系。

通常情況下，管理者希望各部門可以協(xié)同在一起，共同在市場上廝殺。但賈偉不這么認(rèn)為，他指出，在某種程度上，競爭比協(xié)同更重要，協(xié)同是競爭的高級(jí)狀態(tài)。他說：“我們也犯過錯(cuò)誤，一開始公司就希望幾個(gè)細(xì)胞協(xié)同，我認(rèn)為這是不可能的，最開始一定是競爭，甚至在競爭中，哪些細(xì)胞永遠(yuǎn)競爭不過另外的細(xì)胞，就被PK（對(duì)決）掉，公司支持市場行為，這就是真正的優(yōu)勝劣汰。”所以，洛可可采取的是市場機(jī)制，被PK掉的小組會(huì)被打散、重新分配，這會(huì)讓每個(gè)核算單元都保持強(qiáng)大的競爭力。不過，這種激勵(lì)機(jī)制也帶來了新的問題：協(xié)作難。比如，內(nèi)部競爭這么激烈，當(dāng)有大項(xiàng)目出現(xiàn)，要兩個(gè)小組合作完成時(shí)，“如何分食”就會(huì)成為問題。再比如，在有些小組可以獨(dú)立作戰(zhàn)后，公司總經(jīng)理有時(shí)甚至調(diào)動(dòng)不了組長。

為了解決這些問題，洛可可采取了非常有創(chuàng)意的管理方式。首先，實(shí)行雙算規(guī)則。如果一個(gè)細(xì)胞幫另一個(gè)細(xì)胞拿了項(xiàng)目，或者雙方共同完成一個(gè)項(xiàng)目，兩個(gè)小組都能100%獲得該項(xiàng)目的業(yè)績，而不是像以前一樣，在分成方面形成對(duì)立。

其次，設(shè)計(jì)特殊的激勵(lì)機(jī)制。例如，針對(duì)非營利項(xiàng)目，洛可可為管理者設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金池。比如，部門上一財(cái)年賺了1 000萬元，總經(jīng)理可以拿出300萬元作為獎(jiǎng)金池。根據(jù)非營利項(xiàng)目的工作量，總經(jīng)理可以與下屬組長商定一個(gè)數(shù)，從獎(jiǎng)金池里出錢，激勵(lì)下屬完成項(xiàng)目。

第三，以目標(biāo)為導(dǎo)向的支撐體系。

對(duì)很多人來說，支撐體系、中臺(tái)等，已經(jīng)不是新詞了。比如，2015年底，阿里巴巴宣布全面啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，將組織變革上升到了戰(zhàn)略層面。

在阿里巴巴的帶動(dòng)下，設(shè)立中臺(tái)成了一種潮流，眾多企業(yè)紛紛效仿。其實(shí)，阿里巴巴的做法并不新鮮，它源于馬云對(duì)芬蘭游戲公司Supercell的考察，這家公司開發(fā)了《部落戰(zhàn)爭》等知名游戲，但每個(gè)項(xiàng)目小組只有不到7個(gè)人，小組被稱為細(xì)胞，它們組成的超級(jí)細(xì)胞（supercell）就是這家公司的名字。這是不是跟洛可可很像？

Supercell不斷沉淀公共、通用的游戲開發(fā)素材和算法。各小組可以復(fù)用這些素材，快速試錯(cuò)和迭代。這種技術(shù)和能力的復(fù)用性，被阿里巴巴稱為“中臺(tái)”能力，屬于典型的組織支撐體系建設(shè)。

支撐體系的核心是贏利，因此能不斷支持前端業(yè)務(wù)部門。這就是前端業(yè)務(wù)部門能夠快速復(fù)制核心能力的基本保障。

洛可可也有支撐體系。不過，它的支撐體系和阿里巴巴、Supercell都不相同。那不僅僅是一種支撐，還是一種制定目標(biāo)、完成目標(biāo)的強(qiáng)大體系。

公司和小組每年會(huì)共同制定贏利目標(biāo)。根據(jù)約定目標(biāo)的利潤率，公司將小組分為紅、黃、綠三種狀態(tài)。在約定利潤率以上的是綠，以下的是黃，虧損的就變成紅色。

財(cái)務(wù)部會(huì)以月為單位，為每個(gè)小組出財(cái)務(wù)核算表。對(duì)于變成紅色的小組，財(cái)務(wù)部和人力部就會(huì)加入，以周為單位，甚至以天為單位進(jìn)行檢查。

大家根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)盤和檢測，可以看出原因，比如一個(gè)小組在有3個(gè)組員時(shí)一切正常，在第4個(gè)組員出現(xiàn)后，這個(gè)小組的數(shù)據(jù)直線下滑。有可能是第4個(gè)組員個(gè)人有問題，也有可能是這個(gè)組長的能力使其最多只能帶3個(gè)組員。

通過數(shù)據(jù)分析，支撐部門需要為業(yè)務(wù)部門提供工具支持，比如數(shù)字化系統(tǒng)，又比如我們剛才提到的管理工具、獎(jiǎng)金包等。之后，小組就可以有的放矢地改進(jìn)。

對(duì)洛可可董事長來說，在管理好1 000個(gè)“孫悟空”的過程中，他還有很多的故事。而細(xì)胞管理法讓洛可可突破極限，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡，也讓企業(yè)家看到了管理的重要性。

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要點(diǎn)回顧：從洛可可快速復(fù)制人才的案例中，我們可以學(xué)到哪三條經(jīng)驗(yàn)？

一、鼓勵(lì)裂變的激勵(lì)機(jī)制。

二、先競后合的組織關(guān)系。

三、以目標(biāo)為導(dǎo)向的支撐體系。