前言

“當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。”

——任正非

叢林法則，勝者為王。1987年9月15日，華為在中國改革開放的潮頭深圳正式成立，至今已有36載。華為從創業之初年銷售收入僅500余萬元，猛增至2020年的8914億元，并成為世界500強企業。華為的產品涵蓋通信設備、終端設備、人工智能、云服務、大數據等高科技領域，員工增長至近20萬人，業務遍布全球170多個國家和地區，在全球通信設備供應商中位列第一，也是全球5G通信的領軍者。華為的全球供應商超過萬家，核心供應商達百余家，在“斷供”的強力打壓下，華為毫不屈服，已經從一棵“民營小草”，成長為實業報國的“參天大樹”。

很多人都在思考并提出疑問，是怎樣的力量推動華為成長為一家國際企業？華為的產品為何能夠所向披靡？華為供應鏈是如何管理和建設的？華為對客戶、對項目、對企業的運營體系是如何精準把握的？華為如何居安思危，通過精益管理實現可持續的人均效益增長？華為的供應商管理有何可借鑒之處？華為的IPD和ISC究竟是什么？華為的創始人任正非先生做對了什么？

過往30多年，中國曾經有400余家與通信相關的企業，多數已經“煙消云散”，華為的商史是一部創業史，更是一部波瀾壯闊的變革史。

筆者深入研究華為十余年。當前，市面上有關華為的書，多為自傳類和講華為管理方法的書，往往采用“小說式”“文學式”講述方法，筆者試圖以“理工科”方式深入剖析和深層次解碼其中的原理，冷靜解讀干貨——有哪些環境變化、有哪些創新創造，并從供應鏈管理的角度實現“橫向一厘米，縱向一公里”的深度挖掘，細致剖析華為供應鏈管理的成功之處。

華為是躋身《財富》世界500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過國內本土收入的企業，其海外收入占比近70%。華為成功探索出一套與國際接軌的中國式管理體系，實現了國外先進管理體系的中國化。這些先進的國際管理方法在中國得到有效的實踐和驗證，并具有本土化的特征。

本書從華為供應鏈“為何能”、華為供應鏈“怎么能”、華為供應鏈“啟示錄”3個篇章，詳盡闡述華為供應鏈管理背后的神秘力量，和廣大讀者一起進入華為供應鏈管理的世界，讀懂華為如何以供應鏈管理體系推動企業的螺旋式上升。1997—2005年是華為現代企業制度變革的關鍵階段，《華為基本法》的確立，從國外先進企業IBM全面引入集成產品開發（Integrated Product Development, IPD）和集成供應鏈（Integrated Supply Chain, ISC）管理，是華為成功解決管理危機的關鍵。華為獲得了國際企業管理的治理體系和治理方法，開始與國際一流企業保持同等精細化的管理水平，獲得企業運營發展的“絕殺武器”（也是華為成功的關鍵保障和支持未來持續成功的核心競爭力）。

華為的領導人一直在試想，有一天自己離開華為，華為能夠生命長青，依靠的是華為的企業管理體系（或企業供應鏈管理體系）。這些管理上的方法論，看似無生命，實則是最富生命力的東西，管理者最終會離開，而企業的管理體系則會代代相傳。隨著一代代奮斗者的不懈努力，企業管理體系會越來越成熟，每一代管理者都會給企業的管理體系添磚加瓦，生命長青則基業長青。華為供應鏈管理及相關變革注重質量和效果，如春雨潤物細無聲，持續消除華為組織慣性，保持企業活力。

在動蕩時代，最大的危險不是動蕩本身，而是延續過去的邏輯去做事情。恐懼才是變革的最大動力，任正非在文章《華為的冬天》中講過：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”隨著華為正成為“世界的華為”，任正非加速從西方科學、管理學、哲學等領域汲取養分，形成華為中國式供應鏈管理的商業文化和管理機制。

“物競天擇，適者生存。”華為注重以內部規則的確定性應對外部競爭的不確定性。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、供應商、合作者和制造商都在這一鏈條上，加強合作、追求共贏才能活得更久。企業要想獲得競爭優勢，就要善用供應鏈管理的理論、方法、工具和模型，提升企業的核心競爭力，未來10年，各行各業都會進入供應鏈管理的時代，企業發展需要依靠供應鏈，得供應鏈者得天下。企業的管理者需要重新認識和定義這個世界，借用供應鏈管理這一現代管理工具，找到企業發展更合適的方向、方法和方式。華為供應鏈管理就是供應鏈管理中國化的成功實踐，華為吸收國際優秀的管理模式，結合企業自身的特點并融入中國文化，總結出一套行之有效的企業經營管理的方法。

華為的這套供應鏈管理方法，正是筆者長期探究的，既適合中國國情，又能提升企業競爭力的中國式供應鏈管理體系模式的最佳實踐之一。華為堅持長期主義，以10年為周期，制訂規劃，謀劃未來。華為學習最有效率的管理方式和行為標準，以及思維方式，讓中國實踐變成中國式供應鏈管理的杰出應用。

當前，華為供應鏈管理呈現3個顯著的特點——客戶導向、流程驅動、協同關系。華為供應鏈管理的發展經歷4個10年。

第一個10年（1987—1996年），活下來，完成初級供應鏈管理。

第二個10年（1997—2006年），活得好，實現集成供應鏈管理。

第三個10年（2007—2016年），活精彩，實現智慧供應鏈管理。

第四個10年（2017—2026年），活未來，實現數智供應鏈管理。

本書介紹華為中國式供應鏈管理的體系方法，以深入解剖麻雀的方式，為讀者解析華為供應鏈管理的設計、采購、生產、銷售、服務、數字化、金融等核心領域，從華為供應鏈管理升級到華為中國式供應鏈管理。模板化是讓員工快速進步的法寶，企業將所有標準工作分解成標準的模板，讓員工按模板來做事。新員工看懂、會用模板就可以快速開展工作。模板往往是前人摸索幾十年得到的優秀成果，各流程管理部門要引導員工使用“已經優化的，證實可行的”工作方法和工具，實現模板化，將相關模板流程聯結起來，推進供應鏈管理工作。

《華為基本法》解決了企業發展理念的問題；華為供應鏈管理法的相關管理理論、方法、工具和最佳實踐，有效解決了企業“治企管企的制度安排”，只有合作和法制才是企業家精神的精華。要想基業長青，制度建設和文化建設這兩條腿缺一不可。

供應鏈管理專家、供應鏈競爭理論的創始人馬丁·克里斯托弗曾經說過，未來的競爭已經不是組織或者個體之間的競爭，而是一家企業供應鏈與另外一家企業供應鏈之間的競爭。實業強，則中國強，華為作為中國式供應鏈管理的最佳實踐企業樣板，30多年來，積極探索實業報國，不斷探索產業鏈、供應鏈和價值鏈的提升，為探索供應鏈強國，實現中華民族的偉大復興而努力奮斗。

華為認為，“沒有退路，就是勝利之路”。企業管理就是回歸本質看企業，回歸本質看問題，以磐石之心，以供應鏈持續優化提升企業的核心競爭力。

潤物細無聲，韌性且成長。

廖利軍

2023年6月