第3章 華為供應(yīng)鏈的變遷史

11 華為供應(yīng)鏈管理經(jīng)歷過哪幾個階段

華為的低成本供應(yīng)鏈管理曾是其搶占國際市場的撒手锏之一。曾有人說，華為是靠低價競爭搶占國際市場的，這種說法既“對”又“不對”：“對”是因?yàn)槿A為確實(shí)有低價打市場的行為；“不對”則是因?yàn)槿A為具備低價競爭的實(shí)力，華為的產(chǎn)品低價卻不低質(zhì)。在華為優(yōu)秀的技術(shù)及較低人力成本的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，華為合理降價，性價比高，合情合理。更多的書籍在談華為文化的崛起，然而讓華為真正崛起的是華為供應(yīng)鏈的崛起，這也是華為必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。管理就像種莊稼，使命是多打糧食，而供應(yīng)鏈管理就是讓糧食大豐收的好辦法。

向華為供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)什么？不僅要學(xué)現(xiàn)在，更要學(xué)習(xí)它如何走到現(xiàn)在；不僅要學(xué)習(xí)年銷售收入近9000億元的華為，更要學(xué)習(xí)華為在年銷售收入為100億元、10億元時是怎么走過來的。要做到螺旋式地上升，虛實(shí)、曲直、柔剛、長短、快慢、攻守、穩(wěn)靈、松緊8個結(jié)合，華為所有的成功都是多因素疊加而形成的結(jié)果。

從產(chǎn)品生命周期維度可將華為供應(yīng)鏈的發(fā)展劃分為5個階段：產(chǎn)品供應(yīng)鏈定位期、市場供應(yīng)鏈復(fù)制期、供應(yīng)鏈管理國標(biāo)期、供應(yīng)鏈管理生態(tài)期、供應(yīng)鏈管理智慧期，每個階段有每個階段的任務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)做成、做大、做強(qiáng)、做久、做智。華為供應(yīng)鏈發(fā)展的5個階段如圖3.1所示。

第一階段：產(chǎn)品供應(yīng)鏈定位期（1987—1994年），聚焦于如何把企業(yè)做成。在這7年間，華為的核心任務(wù)是活下來。在這一階段，華為的產(chǎn)品供應(yīng)鏈從代理產(chǎn)品開始，生意不好時難賣，生意好時難進(jìn)到貨。華為認(rèn)為代理供應(yīng)鏈不是企業(yè)發(fā)展的長久之計，于是從1990年開始走上自主研發(fā)之路，初創(chuàng)BH03IH小型用戶交換機(jī)，并在1994年研制成功C&C08數(shù)字程控交換機(jī)，這也迎來了華為自有產(chǎn)品供應(yīng)鏈時代。在這一階段，華為解決了產(chǎn)品供應(yīng)鏈和資金、人才等問題。

第二階段：市場供應(yīng)鏈復(fù)制期（1995—1998年），聚焦于如何把企業(yè)做大。這一階段是華為發(fā)展從1到N的階段，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵就是不擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。僅用了5年（1994—1998年）的時間，華為的年銷售收入就增長了10倍，華為步入中型企業(yè)序列，并形成華為的狼性文化：敏銳、團(tuán)隊(duì)、不屈。為了實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)經(jīng)營理念，華為以客戶為天，以行業(yè)為地，以戰(zhàn)略為路，以組織為鞋，不斷快速前行。華為對很多項(xiàng)目說“不”，如房地產(chǎn)項(xiàng)目、財務(wù)投資項(xiàng)目等。華為在1996年頒布了《華為基本法》，在1998年從英國引入任職資格體系。在這一階段，華為解決了市場供應(yīng)鏈的規(guī)模問題，向全球領(lǐng)先企業(yè)不斷進(jìn)軍。

第三階段：供應(yīng)鏈管理國標(biāo)期（1999—2011年），聚焦于如何把企業(yè)做強(qiáng)。在這一階段，華為強(qiáng)調(diào)國際化、職業(yè)化、規(guī)范化，關(guān)鍵事件是拜師IBM，引入ISC管理。當(dāng)時任正非認(rèn)為雖然華為已建立《華為基本法》，然而起草教授和專家中卻無人真正做過大型企業(yè)，華為想成為大型企業(yè)，絕不能閉門造車。于是，1997年，任正非率華為的高管團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴美國拜訪惠普、貝爾實(shí)驗(yàn)室、休斯電子和IBM等國際企業(yè)，任正非被IBM近5年的顯著變化震撼了，IBM變革后迎來新的輝煌，“大象也能跳舞”。從1998年開始，華為陸續(xù)從IBM 引進(jìn)IPD、ISC 管理方法，使企業(yè)管理更加規(guī)范化，最終成為華為的核心競爭力，華為每年的管理變革投入占年銷售收入的1.4%。1995—1998年的狼性文化讓華為獲得發(fā)展，1999—2011年的規(guī)范文化讓華為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。在這一階段，華為解決了精益供應(yīng)鏈的發(fā)展問題，使企業(yè)供應(yīng)鏈管理更加科學(xué)、高效。

第四階段：供應(yīng)鏈管理生態(tài)期（2012—2017年），聚焦于如何把企業(yè)做久。在這一階段，華為已成為全球通信設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)軍者。從第四階段開始，華為不僅聚焦于內(nèi)部，還聚焦于供應(yīng)鏈生態(tài)建設(shè)，不僅做成、做大、做強(qiáng)，還要做久。華為在內(nèi)部不斷提升供應(yīng)鏈管理核心競爭力，在外部善待供應(yīng)鏈合作伙伴，不為利潤率放棄市場培育和客戶回報，不做損害供應(yīng)鏈長遠(yuǎn)發(fā)展的事情，承擔(dān)華為的社會責(zé)任和民族擔(dān)當(dāng)。在這一階段，華為解決了供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展問題，建立起華為供應(yīng)鏈生態(tài)體系，為更好的未來奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第五階段：供應(yīng)鏈管理智慧期（2018年至今），聚焦于如何把企業(yè)做智。從2018年孟晚舟在加拿大被非法逮捕，到2021年華為成立新五大軍團(tuán)，華為重兵投入智能汽車賽道，推出華為汽車，智慧化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)化成為華為的主旨。在這一階段，華為開始向社會輸出其數(shù)智化運(yùn)營企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法。華為作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，向數(shù)智化轉(zhuǎn)型，更具有典型復(fù)制性，其有效做法可以支持中國企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

不同階段的任務(wù)不同。華為堅(jiān)持在信息與通信技術(shù)這個主航道，持續(xù)深入拓展產(chǎn)品供應(yīng)鏈，30余年不動搖，并建立“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系和供應(yīng)鏈生態(tài)體系，深耕深挖，使華為供應(yīng)鏈的核心競爭力不斷提升。

華為強(qiáng)調(diào)建立主動供應(yīng)鏈，做到及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)和低成本交付。要想讓客戶滿意、讓企業(yè)獲利，就必須與客戶協(xié)同，將供應(yīng)鏈從被動響應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾恚鲃訁⑴c產(chǎn)品可行性設(shè)計，使產(chǎn)品易交付、可交付；主動與供應(yīng)商深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)共贏，持續(xù)提升供應(yīng)鏈的核心能力。