02 在美國舉國體制的打壓下，華為面對供應鏈風險為何能扛下去

華為的名稱來源于“心系中華，有所作為”的標語。

1987年，任正非創立華為。當時國際通信巨頭占領了中國大多數通信設備市場，在中國改革開放的大時代背景下，幾位華為的創始人看到墻上“心系中華，有所作為”的標語，于是取公司名稱為“華為”，這體現了其愛國情懷。如今，華為將其理念簡化為“中華有為”，讓華為的企業命運與國家的發展息息相關。

華為定位于全球領先的信息與通信技術（Information and Communications Technology, ICT）解決方案供應商。華為一直在籌備可能會打的技術持久戰。華為認為若沒有科學技術上的基礎研究，則產品和產業遲早會被架空。果然，2019年5月，美國以國家安全為由，將華為列入所謂的“實體清單”，這意味著沒有美國的許可，華為將無法從美國企業購買芯片等高科技產品，這對華為相關業務板塊形成巨大沖擊，國際供應鏈面臨斷鏈困境。

華為是如何應對供應鏈風險的？華為如何保持供應鏈的可持續運營？企業業績如何持續有效增長？華為供應鏈的“系統科學”“面向客戶”“激勵奮斗”“創新協同”“文化支撐”，是其應對供應鏈風險的五大基礎。

一是供應鏈“系統科學”的華為。華為建立了全套企業系統科學運營的機制，核心包括引入IPD和ISC，這讓華為與國際一流企業在運營管理上保持同等的水平。其中，華為全球近20萬名員工中研發人員約有10.5萬人，占比高達52.5%。過去10年，華為的總研發費用投入超過7500億元，在國際上處于領先位置。在美方開始打壓華為后，華為全面啟動供應鏈風險應對機制，提前備貨（儲備重要備件，如芯片等），創新研發自有產品供應鏈（如海思芯片等），開拓華為新增市場（如成立新五大軍團），斷臂自救某些產品供應鏈（如出售榮耀手機產業）等，系統性的風險應對讓華為在重大困難面前沉著突圍。

二是供應鏈“面向客戶”的華為。華為供應鏈管理以客戶為中心是深入“骨髓”的。為客戶服務是華為存在的唯一理由。面向客戶是基礎，面向未來則是方向，華為一切為了客戶，既是價值導向，又是市場導向。華為能夠不斷挖掘客戶的真實需求并加以滿足，從而使企業獲得可持續發展。華為供應鏈管理從以產品為中心升級為以客戶為中心、以業務投資為導向，實現職業化發展和端到端的流程化發展。產品是否有價值取決于目標消費群體是誰，或者產品是否瞄準某個準確的消費群體或消費群體的某種需求，只有精準定位于某一消費群體的某種需求，產品才會有真正的價值。除了為客戶服務，華為沒有任何存在的理由。2020年，華為在美國舉國體制的打壓下依然取得8914億元的年銷售收入，創歷史新高。華為是全球將To B、Tob、ToC這3種銷售模式跑通的企業之一，并且采用的是同一種人力模式和供應鏈管理模式。

三是供應鏈“激勵奮斗”的華為。華為的管理之道可以概括為“以客戶為中心，以奮斗者為本”。以客戶為中心解決了價值獲取問題，以奮斗者為本解決了價值評價和分配問題。華為的成功更取決于“能力+意愿”，其核心就是將員工的工作熱情激發出來，使員工覺得讓企業發展是自己分內的事。任正非從20世紀90年代就開始推行員工激勵機制，建立內部虛擬股權制度，并演變成時間單元計劃激勵機制，包括戰勝對手的重大項目獎勵機制、破格晉升提名制等機制。這些個人獎勵和晉升方法有效實現了“經濟刺激+個人成長+榮譽賦能”的管理目的，也是華為戰勝各類對手的核心原因之一。

四是供應鏈“創新協同”的華為。所謂“財散人聚”，華為讓員工走上共同富裕的道路，使企業擁有超強的凝聚力。即使企業的發展遭遇各類坎坷，員工也相互協同、抱團，使企業走出沼澤、走過黑暗，邁向更加光明的未來。任正非領導華為走過30多年，實行內部員工持股制度，其本人所持股份經過不斷稀釋，已僅剩1%左右。企業老板在未上市企業中的股份占比如此之低，這在全球企業中恐怕也難以找出第二家。

五是供應鏈“文化支撐”的華為。華為是一家充滿思想力的企業，在華為，增長是第一位的，企業文化支撐華為和華為供應鏈持續發展。2018年，華為的年銷售收入突破7200億元。在由全球最大咨詢機構Interbrand（英特品牌）揭曉的“2018全球最佳品牌榜單”上，華為是中國唯一上榜的企業，位列全球第68。《華為基本法》就是華為文化的宣言，也是華為人的行動指南，以文化引領，讓華為和華為供應鏈可持續發展，讓華為品牌基業長青。

在華為供應鏈鼎力支撐的五大基礎因素中，“系統科學”是基礎，“激勵奮斗”是保障，“創新協同”是核心，“面向客戶”是前提，“文化支撐”是根源。

在“斷供”危機下，華為供應鏈迎來發展機遇，獲得國人的重新審視和華為的重度投入。在短期應對策略方面，華為采取三大應急措施，包括提前備貨、供應鏈國產化、加大研發投入等，極力保障華為供應鏈通暢運營。

一是華為提前備貨。華為針對此次風險，提前做出應急預案，在“斷供”前一年就開始對核心備件進行大量備貨，如核心芯片、元器件備件等，能夠滿足華為半年甚至兩年的需求。

二是華為加速供應鏈國產化。在外部壓力下，華為加速核心備件的國產化進程，提升國產化元器件的比例，建立更加安全的供應鏈產品保障體系。目前，華為在光學、顯示和精密制造等方面均已基本實現供應鏈的國產化，如CMOS圖像傳感器、潛望式攝像模組、棱鏡、TOF供應鏈、指紋識別、指紋模組、攝像頭支架、NFC/天線/無線充電等；在半導體方面，華為旗下的海思公司這一“備胎”全面轉正，將部分進口芯片以國內產品代替。然而，存儲、射頻和模擬IC等核心部件依然需要進口，供應鏈國產化的道路任重道遠，這為國內企業的轉型發展帶來重大機遇。

三是華為持續加大研發投入。近幾年，華為的研發投入比例更高、金額更大，研發力度前所未有。華為在核心部件和產業鏈供應鏈上的“補鏈”“強鏈”“擴鏈”工作越來越扎實。

什么是企業的供應鏈？其本質上就是生態鏈，它將企業的客戶、供應商、制造商和友商連接在一個鏈條上，強化合作，關注客戶利益，實現多贏。野心是永恒的“特效藥”，是創造所有奇跡的萌發點。野心有多大，未來的世界就有多寬廣。華為的真正野心，就是成為萬物互聯的連接者。

本書的重點就是剖析華為成功的基礎和底座：華為供應鏈。