01 供應鏈的基本概念

供應鏈源于第二次世界大戰。這要從第二次世界大戰時期的美軍后勤管理和物流講起，第二次世界大戰打的其實是“后勤戰”“供應鏈戰”。在第二次世界大戰期間，美軍在巔峰時人數達到1200萬，僅后勤保障部隊人數就高達300萬。其中，美國的空軍后勤隊伍中就有后來被尊稱為“藍血十杰”的代表人員，這些人員將運籌學的知識應用于軍事后勤保障，既節省了軍費開支，又突破了補給瓶頸，實現了后勤補給的可預測、可計算。第二次世界大戰以后，美軍中從事后勤管理的相關精英軍人陸續退役，并加入美國民營企業，美軍在后勤上的這些管理方法，在美國民營企業的管理中得到應用，這也大大促進了物流和供應鏈管理的研究和應用工作。“藍血十杰”整體加盟美國福特汽車公司，將數字建模和運籌學的知識運用到企業的經營和治理中，為福特汽車公司建立了強大且專業的財務管理體系，并為福特汽車公司的現代化和績效管理做出了杰出的貢獻。

供應鏈理念層出不窮。20世紀60年代中期，企業管理領域陸續出現物料需求計劃（Material Requirements Planning, MRP）、精益生產、準時制（Just in Time, JIT）生產、制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ）等新概念及新生產方式，極大地推動了全面質量管理（Total Quality Management, TQM）工作，日本企業正是受益于這些新的企業管理理念和方法，才使得其效益和市場競爭力不斷增強。

供應鏈管理時代來臨。進入20世紀90年代，原有管理思想不能完全適應新的競爭需求，MRPⅡ和JIT 等生產管理方式只考慮了企業內部資源的利用，供應鏈管理理念的出現促進了企業資源計劃（Enterprise Resources Planning, ERP）的發展。企業信息管理系統開始進入ERP時代，而ERP就著眼于供應鏈管理，在MRPⅡ的基礎上，增加了運輸管理、電子商務、市場信息分析、項目管理，以及電子數據交換（Electronic Data Interchange, EDI）等專項功能，實現對企業整體供應鏈的有效針對性管理，將供應商、客戶、制造商、協作廠商甚至競爭對手均納入企業的資源管理范疇中，讓企業的業務流程更為緊密。進入21世紀，消費者需求更加多樣化、定制化、個性化，企業的競爭也更為激烈。供應鏈管理已成為企業資源集成的橋梁，既要在內部實現業務流程重組，又要拓展外部電商業務，這就需要企業建立新型合作伙伴關系，提高企業的供應鏈柔性，實現供應鏈伙伴的利益共享。德國工業4.0計劃推出以后，供應鏈和智能制造、智慧物流等共同推動供應鏈向智慧供應鏈不斷升級。

ISC是由供應商、制造商、物流商、零售商和消費者構成的集成網絡。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、交付，以及物流和退貨等，覆蓋了實物流、資金流和信息流。

實物流是指物資和產品的流通過程，也是接收、處理和配送貨物的流程。此流程由供應商發起，物資和產品經由制造商、物流商和零售商，最后到達消費者處。物資和產品在供應鏈上經過加工、包裝和運輸可實現增值。

信息流是指物資和產品交易信息的流程，是供應商和消費者的雙向流動，通過計劃管理來掌握進度和降低風險。計劃是供應鏈管理的核心內容之一，也是中樞環節，包括市場、銷售與運作、生產、物料控制、配送與運輸計劃等。

資金流是指貨幣的流通過程。企業一定要及時回收資金，建立完善的經營保障體系。資金流是由消費者發起，從零售商、物流商、制造商，最終流向供應商的全過程。供應鏈管理通過對三流（實物流、資金流和信息流）的集成，形成更高效的生產、運營和完美交付。

加快企業供應鏈能力的建設、流程再造和轉型升級，讓企業內外部資源得到更好的優化和配置，達到最優狀態，成為各企業的期盼之事。供應鏈的應用范圍逐步擴大，從原來的工業制造領域拓展到零售業、建筑業和服務業等領域，這也是企業轉型升級和壓力倒逼的結果。由于企業所處的行業不同、規模不同、場景不同，其供應鏈的形式、作用和地位也存在很大的差異。

從規模來看，較少有中小型企業設立供應鏈部門，主要原因是中小型企業的供應鏈功能不夠完善，它們一般會以采購和物流部門來代替供應鏈部門。但是越來越多的大型企業開始將供應鏈部門作為企業的一個職能部門，并設立企業供應鏈負責人[通常由集團供應鏈副總裁和首席供應官（Chief Supply Chain Official, CSCO）來擔任]。

從業務場景來看，企業供應鏈分為廣義的供應鏈和狹義的供應鏈。通常，狹義的供應鏈就是企業內部的供應鏈管理，由設計、采購、生產、銷售、服務、數字化、金融組成；廣義的供應鏈則是指SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應鏈運作參考模型）定義下的企業供應鏈內外部全場景業務。

供應鏈與產業鏈的關系如圖1.1所示，從單一工廠、供應鏈、產業鏈到產業網絡，呈依次遞增發展狀態。

從行業比較來看，制造業供應鏈和零售業供應鏈有所區別：制造業供應鏈以計劃環節為中心；零售業供應鏈以物流配送為中心，以物流網絡規劃和優化為重點，更側重于分銷環節的供應鏈協同。

華為供應鏈經過30多年的發展，確立了供應鏈（狹義）、采購和制造三大基本業務。根據業務屬性，可將華為供應鏈分為泛網絡供應鏈和終端供應鏈兩個部分，泛網絡供應鏈業務伴隨華為的成長始終作為一個職能系統獨立存在。2015年，華為再次啟動升級版ISC變革，運營商業務變革稱為ISC+變革，終端業務變革稱為CISC變革。

ISC 變革從SCOR 出發，建立起華為的整套模式、方法和工具。華為將SCOR應用于各事業群，分解出流程體系和相應的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）管理體系，以業務驅動管理變革。

供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。這是《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》中對供應鏈一詞的定義。供應鏈涵蓋了從客戶訂單接收到最終交付客戶的全過程。

供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）就是管理企業供應鏈資源的各種活動和過程。供應鏈管理需要做好客戶需求管理、計劃需求管理、采購供應管理、產品研發管理、生產運營管理、倉儲物流管理等內容。

華為供應鏈管理就是以華為作為供應鏈的核心企業，從供應商、制造商、物流商、零售商，一直到最終的消費者，對企業供應鏈資源的高效協同和集成管理的增值活動。有效的供應鏈管理可以幫企業降低成本，提高盈利能力，保持市場和技術領先，獲得競爭優勢。

2000年前后，IBM首次任命其供應鏈負責人為CSCO，和首席財務官（Chief Financial Officer, CFO）、首席技術官（Chief Technology Officer, CTO）等一起成為企業經營發展的重要管理者。供應鏈構建是戰略性工作，供應鏈管理者要成為優化全球網絡的戰略家、合作者和協調人。

不論是行政副總裁還是CSCO，企業授予供應鏈管理者的權力和責任將越來越大，并影響企業的運營決策。

華為CSCO分管供應鏈、采購和制造3個領域，并協同華為供應鏈相關部門，為企業的健康運作及快速發展打造平臺。其中，供應鏈物流是整體供應鏈的一部分，是采購、生產、物流三大核心管理內容之一，也是設計、采購、生產、銷售、服務（物流）、數字化、金融七大主要元素之一。華為的組織架構如圖1.2所示。