人才管理變革的有效路徑

本書源于一個樸素且深刻的核心思想，即真正創造價值的是人。

關于人的重要性，沒人會表示異議。但要在企業經營中真正改變過去的人才管理方式，實現管理變革，把人才放在第一位，絕非易事。為了幫助你實現變革，本書將整個變革過程歸結為4步，并就每個步驟提出了一些既有創意又簡單易行的方法，詳見圖1。

頂層共識

領導者要想推動人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。因此，我們在第一章“頂層設計的三個抓手”中開門見山，重點闡述了領導者可以借助的三個有力抓手。

第一，組建三人核心小組（G3）。CEO要從頂層共識入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人組成的核心小組，讓CHRO和CFO成為自己的左膀右臂，讓CHRO有機會像CFO那樣，真正為企業創造價值。俗話說，一個好漢三個幫，這一頂層的三人核心小組，能幫助你推動人才管理變革，確保人才管理工作也能像資金配置一樣，方法科學，過程嚴謹，與企業戰略高度同步。

第二，識別培養關鍵人才（2%法則）。你要對組織中的關鍵人才進行梳理，列出名單，進行名單制管理。偌大的企業，究竟哪些算關鍵人才，值得你花時間親自管理呢？在我們看來，人才管理可以遵循“2%法則”，即無論組織多大，都只有極少數的關鍵人物（比如占比2%[3]）會對組織整體效能產生巨大影響。你可以參考這一法則，思考哪些人是組織中的關鍵。在這里，我們想特別強調的一點是，關鍵人才并非論資排輩，也很可能不是按職級排序，某些重點領域的技術專家或者潛質出眾的年輕才俊，也值得你特別關注。對這些關鍵人才不了解，你就不可能對他們進行有效識別、任用及培養。

第三，充分借助智能技術。新時代帶來了新工具，領導者也需要充分借助智能技術，對內對外發掘人才，不斷提高人才管理的精準性及有效性。

頂層共識不僅要在企業內部達成，還要與董事會達成共識。因此在第二章“拉攏董事會，為變革出謀劃策”中，我們介紹了如何在4個方面贏得董事會的支持與幫助。

如果做得好，董事會可以成為人才管理變革過程中的重要推手。過去，董事會考察企業經營，判斷企業是否在為股東創造價值，考量的是TSR[4]。今后，他們還需要認真考量一套新的TSR，即組織人才、發展戰略和重大風險（talent，strategy，risk）。在新的TSR中，組織人才的重要性會更為突出。如果董事會也認同這一理念，那么他們就會在時間精力及工作重點方面進行相應的調整。

具體如何贏得董事會的共識與支持，以及如何調整董事會工作機制，我們會在第二章中詳細說明。在此僅舉一例，比如董事會通常都會下設薪酬及提名委員會，負責企業高管的提名、任用及擬定薪酬激勵政策。如果董事會真的高度認同新的組織人才指導原則，那么除了企業高層，他們還需要對關鍵人才予以足夠的重視，并在這方面投入必要的時間和精力，而且薪酬及提名委員會也許改名為人才委員會更為合適。

組織建設

前兩章講的是關于組織人才管理變革的第一步，即如何達成頂層共識。接下來的第三章和第四章主要講如何進行組織建設，其中包括如何重構組織、如何重塑人力資源。總之，要讓企業在組織人才管理方面能像資金管理那樣嚴謹高效。

在很多傳統組織中，每項工作、決策、考核激勵、薪酬提升以及各種大事小情，都是按部門、按職能、按業務線，逐層逐級縱向匯報的。這種條塊割據、等級森嚴的科層式組織，往往會埋沒人才，讓有才華、有抱負的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。

把組織人才放在第一位的新時代組織形式，應該是什么樣的呢？其實大家都在創新、探索、嘗試的過程中，還沒有統一的標準答案和放之四海而皆準的唯一法則。第三章“打造以人才驅動的組織形式”介紹了幾家領先企業的探索歷程。雖然各家的具體方法不盡相同，但在它們重構組織的過程中，有三大核心要素非常一致，即靈活團隊、平臺組織、使命意義。

在這些領先企業中，很多工作是通過跨職能的靈活團隊完成的。這樣的團隊可以根據工作需要靈活組建、解散，并可根據工作進展隨時調整。這樣扁平化、敏捷型的組織機制，更有利于激發團隊創造力，促進人才迅速成長，推動組織快速決策。換個角度想，這就是要打破現有僵化的組織架構，形成新的工作模式，充分發揮人才協同及組織潛能。這樣的組織機制調整，不是一朝一夕、做一兩個敏捷項目就結束了?？焖僮兓漠斀駮r代，這是大勢所趨，甚至是形勢所迫。遵循傳統僵化的組織機制沒有出路，你必須思考如何重新搭建組織架構，重新設計內部機制。而且要想在持續變化的環境中與時俱進、變中求勝，你的組織機制必須保持動態調整。組織機制調整沒有一定之規，很多模式方法可以參考嘗試。條條大路通羅馬，真正重視組織人才工作的企業最終都必須敏捷快速，必須極具使命意義，必須能營造良性的組織氛圍，促進人才的快速成長。

第四章“是時候炸掉人力資源部了！”則聚焦于另一個非常重要的議題，即如何重塑人力資源。在新的時代，人力資源必須重新自我定位，致力于讓自己成為重要的價值創造者，成為企業的競爭優勢。關于如何重構人力資源，市面上有很多書籍。我們的視角比較獨特，我們跳出了人力資源的范疇，沒有就人力資源談人力資源，而是從領導者的視角，在新時代傳統人才管理工作急需突破變革的大背景下系統性地思考，應如何重新定位人力資源，如何重構人力資源工作。

重新定位人力資源，要從CHRO開始。正如我們在第一章中所述，CHRO不僅要是識人和用人方面的高手，還必須懂業務，即親自經營、管理過業務，必須像CFO那樣為組織創造價值，成為CEO真正的合作伙伴，成為三人核心小組中真正的一員。

重構人力資源工作，首先需要區分兩類不同的人力資源工作。一類是行政性、重復性相對比較高的工作，如工資福利、薪酬激勵、規定政策、員工幫助等，我們稱之為“行政性人力資源工作”；另一類是戰略性、創造性要求相對比較高的工作，如人才戰略、組織診斷、學習發展、團隊建設、關鍵人才招聘、績效管理及激勵政策等，我們稱之為“戰略性人力資源工作”。

對于行政性人力資源工作，CEO和CHRO需要精誠協作，共同做出一些艱難的決定。比如，哪些行政性的人力資源工作可以實現自動化，可以外包，可以轉移到人力資本更低的國家或地區。有些人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變，將很多需要人工的、重復性的行政工作交給系統自動處理。比如強生公司，原來2/3的行政性人力資源工作已可自動完成。

在此需要特別說明的是，這絕不意味著人力資源部門不重要，沒有存在的必要。事實上，正是因為我們認為人力資源非常重要，因為企業家、CEO及高管應該花更多的時間在組織人才方面，所以我們建議領導者應該具備組織人才方面的相關經驗。

我們思考重構人力資源工作的出發點，是如何把人力資源從傳統的、重復性的、低價值的行政性人力資源工作中解放出來，讓他們把更多的時間精力、聰明才智，聚焦在更能為組織創造價值的重點工作上。比如，對內如何識別對組織命運影響重大的關鍵人才？對外如何擴展視野，放眼全球搜尋人才？如何系統性地確保組織擁有強有力的人才梯隊？如何制定有彈性的績效考核標準，確保薪酬政策真正起到了激勵的作用？如何持續調整組織架構及工作機制，更快更好地適應不斷變化的外部環境及業務需求？如何幫助企業找到新的戰略發展方向，并支撐其落地執行？只有聚焦在諸如此類的戰略性人力資源工作上，人力資源才能幫助企業經營得更好，才能為組織創造更大的價值。

人才提升

時代變化如此之快，組織需要不斷構建新的核心能力。第五章“內部人才是企業發展的強大基石”著重闡述了企業應該如何全面更新內部人才管理方式，確保組織人才的持續提升，并重點介紹了三個方法：一是，借助智能化的數據分析，根據個人特點及崗位需求，做到優秀人才的人崗匹配；二是，創新組織人才管理機制，從促進人才成長、推動業績增長、提升組織靈活性及創造性的角度，重新審視各項傳統制度方法，比如年度績效評估、薪酬激勵設計以及職業發展規劃等；三是，學習提升精細到每位員工，確保組織中的每個人都能不斷學習新知，持續成長提升。

無論你在內部人才培養方面做得多好，快速變化的外部環境及市場格局都意味著，你必須不斷尋找并把握新的業務機會。要想把握這些新的機會，你需要快速建立新的能力，持續引進外部人才?，F在對頂級人才的競爭已然非常激烈，而且所有的數據都表明這樣的競爭在未來會更為激烈。我們在第六章“廣納外部人才，為我所有”里，重點探討了如何更為高效精準地找到、招到、融入和用好外部人才，尤其是頂級人才。

要做好外部人才招募，首先需要你保持外部視角，不斷擴展視野，敏銳捕捉未來趨勢，思考哪些新的動向會影響企業發展，應對現有業務做出哪些調整創新，應重點尋找哪些新的業務機會。在這樣快速變化、各行業分工逐漸模糊、“跨界打劫”成為常態的時代，這樣的外部視角及敏銳洞察是非常重要的。

此外，你還需要持續跟進外部人才動態，認真思考怎樣才能將他們招至麾下。在硅谷，有的企業為了吸引重量級的外部人才，甚至不惜重金收購其創立的企業。在這個方面，CEO必須親自掛帥，還要讓CHRO高度重視，系統性地跟進外部人才的整體狀況，形成外部人才招聘及融入的有效機制。眾所周知，企業并購的失敗率很高，成功的不到一半，其中最重要的原因是對收購企業的核心人才關注不夠。

付諸行動

全書最后一章“付諸行動，推動變革”主要討論的是如何開始行動。說一千道一萬，是否能付諸行動，推動組織人才變革，真正把組織人才放在第一位，關鍵還在領導者。

這意味著領導者需要改變自己的管理思路及領導方式。比如，招募外部人才。對于高質量的外部人才招募工作，領導者需要親自掛帥，成為關鍵人才的首席招募官，大膽重構相關的招聘流程及方法，并持續關注外部人才的整體動態。再比如，培養內部人才。你要聚焦于關鍵人才，讓人力資源做好其余98%的人才工作，確保組織整體持續提升，必要時，讓董事會成為你在識人、用人、培養人方面的幫手。

把組織人才放在第一位，不是說說而已。推動組織人才管理變革絕非易事，領導者必須以身作則，從自己做起。對此領導者要旗幟鮮明、全情投入，讓大家都認識到這項工作的重要意義，以及對組織成敗的關鍵影響。要想關注投入，在組織人才工作方面多花時間，領導者就必須思考現在占用時間和精力的各項工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交給別人做。

為了幫助領導者付諸行動、想到做到，我們還制定了一個“行動清單”，以便領導者能更好地梳理思路，思考自己應當做出哪些改變，應當怎樣推動組織落地執行。