什么是戰略

什么是戰略？對于這個問題，無論是規劃者還是其他人，幾乎全部會告訴你：戰略是一種計劃（plan），或類似計劃的東西，如一種面向未來的行動方向、準則或方針，或一條從這里到那里的路徑，等等。如果再讓這些人描述他們組織的戰略或過去5年中實際實施的競爭戰略，你會發現大多數人都非常樂意回答這個問題，但他們也都忽略了一件事，那就是他們的答案違反了自己對戰略這個術語的定義。

對于戰略這類術語，我們不可避免地會以一種方式來定義它，卻以另一種方式來使用它。戰略也是一種模式（pattern），即久而久之形成的行為一致性。例如，一家公司致力于在行業中銷售最昂貴的產品，采取的就是通常所說的高端戰略；而一個人總是從事最具挑戰性的工作，可能采取的就是所謂的高風險戰略。

戰略的這兩種定義似乎都是合理的：組織會為未來制訂計劃，也會從過去的經歷中發展出一些模式。我們可以稱其為“預期戰略”（intended strategy）和“已實現的戰略”（realized strategy）。因此，重要的問題就變成：“已實現的戰略”總是預期的那個戰略嗎？

有一個簡單的方法可以找出答案，只需要問問那些樂于描述過去5年中（已實現的）公司戰略的人，他們5年前預期的戰略是什么。一些人可能會聲稱，他們的目標已經完美實現。這種回答的真實性值得推敲。另一些人可能會聲稱，他們已經實現的戰略與之前的目標無關。那就要思考一下他們的行為是否存在什么問題。我們推測，大多數人的回答會介于這兩個極端的回答之間。畢竟，完美實現意味著杰出的遠見，而如果暫且不提缺少靈活性，那么沒有實現就意味著不用心。在現實世界，不可避免地要進行一些前瞻性思考，以及做出即時的適應調整。

如圖1-1所示，完美實現的目標可以被稱為深思熟慮的戰略，那些根本沒有實現的目標可以被稱為未實現的戰略。關于戰略規劃的文獻認識到這兩種情況，但明顯傾向于支持前者。那些文獻沒有認識到的是第三種情況，我們稱之為自發形成的戰略——一種不符合最初預期的、已實現的模式。組織采取的一項項行動最終會集合在一起，形成某種一致性或模式。例如，一家公司沒有特意追求多元化戰略（規劃），只是為了探索市場而逐一做出了多元化決策：先收購了一家城市酒店，然后又收購了一家餐廳，之后是一家度假酒店、一家帶餐廳的城市酒店……最終呈現出帶餐廳的城市酒店的多元化經營戰略（模式）。

正如前文所述，很少有純粹的深思熟慮的戰略和純粹自發形成的戰略。前者意味著沒有學習，后者意味著沒有控制。在現實世界中，所有的戰略都需要以某種方式將這些因素混合在一起，在不斷學習的過程中進行控制。例如，組織經常會追求所謂的“傘形”戰略：整體框架是經過深思熟慮的，且允許具體情況具體分析。因此，自發形成的戰略不一定是壞戰略，而深思熟慮的戰略不一定是好戰略，好戰略通過反映當前情況的方式將兩者的特性結合在一起，既要有預測能力，也要有應對意外的能力。

然而，（包括耶利內克的那部著作在內的）規劃文獻認為，有效的戰略制定是一個深思熟慮的過程，這種觀點實際上排除了緊急情況（或意外情況）。偶爾也會有關于靈活規劃的討論，但一些顯著的矛盾之處很少被提及。當然，那些相信規劃是個無可挑剔的概念的人除外。

《財富》雜志的專欄作家沃爾特·基希勒（Walter Kiechel）曾經對咨詢顧問進行了一項調查，結果表明只有不到10%的戰略能夠成功實施。托馬斯·彼得斯（Thomas Peters）稱這個數字“極度夸張”。通常，當一個戰略失敗時，那些處于高層的管理者會將失敗原因歸咎于低層級員工執行不力。“如果你們這些無知的人能理解我們制定的偉大戰略……”那些下屬可能會爭辯道：“如果你真的這么聰明，為什么不考慮我們很無知的事實呢？”換句話說，每一次戰略執行的失敗，按照定義，也是一次戰略形成的失敗。如果一定要將兩者區分開，讓一方在另一方行動之前思考，那么顯然，前者在思考的過程中必須考慮到后者的行動能力。

但是進行思考的一方究竟能有多聰明呢？換句話說，真正的問題可能并不在于戰略執行不力或沒有制定好，而在于人為地將兩者區分開。如果制定戰略的人（典型代表就是企業家）能緊密關注戰略的實施，或者實施戰略的人（指具有內部企業家精神）對戰略制定過程有更大的影響，那么戰略制定可能會取得更大的成功。深思熟慮的戰略需要這種人為的區分，自發形成的戰略則不然。事實上，在自發形成的戰略中，“制定”一詞必須替換成“形成”，因為這種戰略可能不是精心制定而是自發形成的。因此，本書其余部分將主要使用“戰略形成”這個術語，這并不是為了說明戰略必須是純粹自發形成的，而只是為了表明戰略可以自發形成這一點，或者更現實地說，戰略幾乎不可避免地在一定程度上可以自發形成。

自發形成的戰略還有另一個重要含義，卻在大多數規劃文獻中被忽視了。戰略不一定來自組織的核心部分。深思熟慮的戰略隱含著這樣一種意義，即相信戰略完全來自某個核心部門，即一般管理部門（或規劃部門）。用流行的比喻來說就是，用頭腦思考，讓身體行動，或者建筑師（在圖紙上）進行設計，以便建造者可以用磚頭和水泥施工。但是對于自發形成的戰略，大戰略可以從小點子（舉措）發展而來，可以在任何不同尋常之處或意外時刻出現，所以組織中幾乎所有人全部可以是戰略家。他們需要的只是一個好想法以及實現它所需的自由和資源。事實上，即使戰略舉措在整個組織中滲透（將成為一個有廣泛基礎的戰略），也不需要在正式日程中以正式的形式進行集中控制，更不用說集中規劃了。例如，銷售人員可能會有將現有產品銷售給一些新客戶的想法。其他銷售人員意識到這個人在做什么時，也開始效仿，幾個月后的某一天，管理層突然發現公司已經進入一個新市場。新模式當然不是規劃出來的，相反，為了闡述一個我們在本書中重點推介的區別，我們會這樣說：新模式是在一個集體過程中學來的。這樣不好嗎？有時使用這種方法很好，但有時正相反，就像精心規劃的行為一樣，都會有好有壞。

自發形成的戰略的最后一個含義是：在規劃文獻中，有一個源自軍事領域的長期傳統，即區分戰略和戰術。對喜歡預先分解和確定事物重要性的文獻來說，這是一種方便的區分方式。這些文獻認為，戰略指的是重要的事情，戰術則是指細節。但自發形成的戰略的真正意義在于，人們無法事先確定什么將一定是什么。換句話說，只有細節最終可能具有戰略意義。畢竟，正如那句諺語所指出的那樣，一場戰爭很可能會因為缺少一顆鐵釘而徹底失敗。因此，必須小心，不要隨意將事物貼上戰術或戰略的標簽（在前面多元化戰略的案例中，那家公司購買第一家城市酒店可能是無意的）。引用理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）的話就是，“一個人的戰略可能是另一個人的戰術——是不是戰略可能取決于你所處的位置”，可能也取決于你什么時候處于那個位置，因為昨天看起來是戰術的事物可能明天就會被證明是戰略性的。因此，本書不會使用“戰術”一詞，在描述采取行動之后形成的模式以及行動之前的目標時，本書將用“戰略（性）的”這個形容詞來表示相對重要的含義。

本書還沒有完成對戰略的定義，除了計劃和模式，對于戰略的定義，至少可以再添加兩個以“p”開頭的單詞。麥當勞曾推出一款名為“麥滿分”的新產品，以吸引人們來麥當勞用早餐。如果你問一群管理者：推出麥滿分算不算麥當勞的戰略性變革？你將不可避免地聽到兩個答案：“當然是的，它把門店帶到了早餐市場”，以及“拜托，還是老樣子，只是包裝變了而已”。在我們看來，這些管理者觀點的不同之處并不在于那是不是一種戰略性變革，而在于他們心中對戰略性內容的定義標準從一開始就不同。

對一些人來說，尤其是對波特和他的追隨者來說，戰略就是定位（position），即在特定市場中對特定產品所做的決策。然而，對另一些人來說，戰略是一種觀念（perspective），即一個組織做事的方式，用彼得·德魯克的話來說，就是組織的業務概念。作為定位，戰略要向下看(6)，看到產品滿足用戶需求的“x”點；還要向外看，看到外部市場。相反，作為觀念，戰略要向內看，著眼于組織內部，也就是戰略家的頭腦；同時要向上看，看到組織的宏偉愿景（不能只見樹木不見森林，也不能只是霧里看花）。

對于上述兩個定義，規劃文獻偏向于認為戰略是一種定位。有人強調，一旦將事情正式化的實踐開始發揮作用，戰略就不可避免地會簡化為一系列定位。所有“x”點都可以很容易地標記、識別和清晰表述出來。但是，視角并不容易分解。

我們仍然需要這兩個定義。麥當勞成功推出吉士蛋麥滿分是因為新的定位與現有的戰略視角一致。麥當勞的高管們似乎很清楚，不能隨意忽視視角［不過他們可能沒有使用與我們一樣的術語，有人支持“麥香橙”（McDuckling à I’Orange）嗎？］。在原有視角內改變定位可能相對容易，但在保持定位不變的情況下，改變戰略視角會很難（只要問問瑞士鐘表制造商關于“石英革命”的事情，你就知道了）。圖1-2舉例說明了這一點。

顯然，組織在戰略形成過程中必須同時考慮定位和視角。忽視任何一方都會對戰略形成過程有負面影響。(7)但規劃文獻偏偏就是這樣做的，它們更偏愛計劃而不是模式。本書中的結論是，“戰略規劃”不能等同于“戰略形成”，也與戰略形成過程的有效性無關，戰略形成包括上述所有定義。這意味著規劃與戰略制定可能沒有人們所聲稱的那樣具有很強的相關性，而且規劃制定者需要做的工作可能比他們意識到的更多！