6 管理寄生于盈利模式

管理出不了效益，真正出效益的是企業的盈利模式，企業賺的每一分錢都來自企業之外。有些企業還想著把企業內部的部門劃分為利潤中心、成本中心，其實企業內部沒有利潤中心，只有成本中心，更準確地說是費用中心。企業要做的第一步是確定好盈利模式，建立好企業和外界的價值關系，在此基礎上選擇最適合這種價值關系的管理機制，管理機制和盈利模式要匹配，管理機制要服務于盈利模式。管理機制走在盈利模式的前面，員工就必然流失；盈利模式超出了管理機制的勝任力，企業就會充滿風險。很多企業失敗的原因在于管理機制遠遠地走在了盈利模式的前面，這就是內卷。

有人說管理就是“把正確的事情做正確”，但實際上管理的核心是用人。英國管理專家帕金森寫了一本書叫《帕金森管理經典》[1]，書中第一頁就說了這樣一句話：“請千萬不要認為人與人之間的關系只是管理學中的一個章節。不是這樣，管理學談的全部內容都是人與人之間的關系?！薄鞍颜_的事情做正確”中的兩個“正確”對管理來講遠遠不夠，應該有五個“正確”：用正確的人，按照正確的方式和方法，在正確的時機，將正確的事情做正確。正確的事情即盈利模式，正確的結果即績效。

本章的重點是討論什么才是正確的人。管理并不是以好人或壞人來區分人的，因為沒有絕對的好人也沒有絕對的壞人。一個人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事而不做壞事。反過來講，一個人做一件壞事并不難，難的是一輩子做壞事而不做好事。在管理活動中人們常常強調德才兼備，這不是管理者應該采取的方式?，F實中德才兼備的人很少，大多數是普通人。當德才不能兼備的時候一般會強調以德為先，因為一個人如果沒有德卻有才，就會產生更糟糕的后果。常見的做法是一個人如果有德有才，那就可以放心地讓他去做事。這背后隱含著一個事實：管理者放棄了管理的責任，將完成任務的責任交給了這些“德才兼備”的人。

管理者不僅要以德、才這兩個要素來判斷一個人，還應該加上另一個要素：規則（見圖6）。有德無才守規則的人，對企業很有感情、人品很好，隨著新技術的發展，他們不具備新的技能，但是很守規矩，能夠勤勤懇懇、兢兢業業，這些人是企業大部分工作所需要的人員。他們可以去做日常的、運營性的工作。一個企業并不需要人人都能創新，人人都忙著創新的企業反而是混亂的、糟糕的企業。無德[2]有才守規則的人，對企業價值觀不一定認同或對企業沒有深厚的感情，但是具備企業需要的能力而且愿意守合同、守規矩?？梢宰屗麄內ラ_展新業務，而不是去做企業合伙人，不是要他們和企業長久連在一起。就一件事情、一個項目來說，員工有能力、愿意守規矩就好，至于他的價值觀跟企業不一樣也沒關系。有德有才不守規則的人也比較多，如《三國演義》中的關羽，他講義氣、有操守、有德也有才，在萬軍之中取上將首級如探囊取物，但他不守規則，不遵守諸葛亮制定的“聯合東吳共抗曹魏”的政策，把荊州給弄丟了。應該讓這樣的人去開拓新業務，因為新業務不能按照老的規則去做。這種人有能力，容易把事辦成，同時這種人的品德不錯，不會做出太出格的事?！度龂萘x》中，諸葛亮用人的最大錯誤不是用錯了馬謖而是用錯了關羽，他應該讓關羽去攻而不應該讓他來守。有德有才不守規則的人是不適合防守的，應該讓他們去開拓新業務。有德有才守規則的人，可以讓他們去做領導。德、才、規則還有一種組合，叫無德無才不守規則，這種人不僅對企業無用，對社會也沒有益處。因此，管子說：“天下不患無臣，患無君以使之?！钡虏挪槐丶鎮?，但企業需要加強規范管理，現實中出現的一些所謂“人才難得”的情況，是因為管理者放棄了管理規范而僅對員工求全責備造成的。

圖6 不同類型人員的使用

從管理角度來講，把壞人留給制度后，才能夠把好人留給自己，所以叫“疑人要用，用人要疑”。人們要密切合作，沒有那么多管理者不疑的人，所以疑人也要用。任何人都可能受到誘惑，唐朝李義府的《度心術》中有句話：“利厚生逆，善者亦為也；勢大起異，慎者亦趨焉?！币馑际抢尕S厚到一定程度以后，即使是善良的人也可能會背叛你；勢力大到一定程度以后，即使是膽小的人也可能想要造反。人人都想做個好人，但要看有沒有制度在替管理者做“壞人”。如果沒有制度在替管理者做“壞人”，管理者就只能親自去做“壞人”。

制度是針對人性的惡、人性的弱點設定的。制度的關鍵在于把合適的人配置在合適的位置上，這樣可以發揮他們的長處而不是改變他們的短處。沒有“入門”的管理者會試圖改造一個人；“入門”的管理者會把關注的重點放在規則制定上而不是放在人本身上。人善變且不愿意被改變，人的缺點通常不會被改變，只能發揮其長處。有效的管理規則是讓人們自己去尋找對他們最有利的行動策略，以做到“主觀上為自己、客觀上為企業”。這才是管理的核心，這才是實事求是。

[1] 帕金森.帕金森管理經典（上）［M］.北京：國際文化出版社，1997.

[2] 這里的“德”并不是指社會公德，而是對企業的價值觀的認同或者對企業的感情。