運營運行組織，但項目變革組織

在一個由變革驅動的世界中，短期生存和長期價值創造取決于組織二元性——組織在探索新能力的同時利用其現有產能的能力。組織理論家詹姆斯·馬奇（James March）將“利用”描述為細化、選擇、生產、效率、篩選、實施與執行等行動，“探索”則包括知識創造和對新興及未來機會的分析。其他學者將組織二元性描述為效率與靈活性之間的平衡，或者增量與巨變之間的平衡。

顯然，平衡是其中的關鍵。過度致力于探索的組織可能發現自己承受了試驗的成本，卻沒有獲得相應的收益，這類組織展示了太多未開發的新創意和太少的獨特能力。一個著名的例子來自引領全球移動通信系統發展的電信巨頭愛立信公司。鼎盛時期，愛立信公司的研發部門在100個技術中心雇用了3萬人，然而，工作中存在大量的重復性工作，同時，公司也未能充分利用大量的創意。由于研發成果遙遙無期，愛立信公司最后不得不裁撤約6萬名員工。相反，過度致力于利用的組織可能發現自己陷入暫時的平衡，容易遭受破壞，并逐漸消亡。總而言之，在探索與利用之間保持適當的平衡是系統生存和繁榮的主要因素。

研究證明，二元性會導致更高的績效和更優的戰略實施，但隨著時間的推移，人們尚未找到明確的解決方案來保持探索與利用之間的平衡。

實踐中的組織二元性

公司正越來越年輕化。2017年標準普爾500指數成分股公司的平均年齡為20年，是20世紀60年代時的三分之一。毫無疑問，很多公司無法跟上變革的步伐。

我在與領導者的多次對話中了解到，部分問題在于抽象概念和學術語言的二元性。諸如利用、探索、適應性、一致性、背景和有機系統之類的術語不會在高管的腦海中引起共鳴。

我們需要每個人都能理解的更簡單的語言。簡單來說，這種跟不上變革的原因源于兩個業務維度之間的緊張關系（見圖1-1）：

● 運行組織（運營）。該維度構成了業務的核心和當前遺留的活動。它包括銷售、客服、財務、制造和I T等流程。組織產生的大部分收入（和固定成本）來自組織的運營活動，這些活動使組織保持活力。如果運營活動一旦停止，組織將很快死亡。運營的重點是短期的。運營的目標主要是由商業、財務和績效驅動的。這些是關于效率、生產力和速度的。用學術術語來說，這個維度是“利用”。

● 變革組織（項目）。該維度構成了組織的未來。它包括組織的所有戰略及戰術舉措、項目和項目集。包括初創公司在內的公司及政府部門通常有成百上千個舉措在并行運行。變革組織的活動可創造未來價值，其目標更具戰略性，更接近愿景，但其收益只能在中長期內實現，并且在目標有形性及可量化方面，該維度不如運營。這些目標旨在通過業務轉型來顯著提高增長和盈利能力。此外，項目可能具有很高的風險，并且無法確定預期的收益是否會實現。用學術術語來說，這個維度是“探索”。

同時關注這兩個維度對高層領導者來說是一個巨大的挑戰。表1-1總結了領導者必須考慮的一些關鍵差異。更復雜的是，僅僅在一個維度上取得成功是極其困難的。從1984年至2003年，曼努埃爾·亨斯曼斯（Manuel Hensmans）、格里·約翰遜（Gerry Johnson）和喬治·葉（George Yip）研究了215家最大的英國上市公司。首先，他們考察了這些公司長期經營業務的能力。在這215家公司中，只有28家在過去的20年中一直在其業務領域表現最佳。而在這28家公司中，只有3家始終如一地進行重大戰略變革。這項研究已有好多年的歷史，揭示了經營業務與改變其能力之間的平衡變得越來越難。更重要的是，公司沒有太多時間做這件事了。

領導者非常清楚這一挑戰。全球匯款業務的市場領導者西聯匯款公司（Western Union）的一位資深高管說：“幾年來，面對日益激烈的競爭、技術和監管壓力，西聯匯款公司一直在嘗試改變其業務模式，以在市場中維持生計（生存都很艱難，更不用說有增長了）。我們的管理層都知道，執行其向股東、業務伙伴及員工描述的戰略的能力是決定成敗的因素。不過，要實現它實在是太難了。”

簡而言之，組織的未來在于能夠對運行和變革這兩方面加以有效的管理與整合。高管明白，項目、舉措、項目集是他們執行戰略變革的工具。但這些高管中的大多數并不明白為什么他們的變革項目表現不佳。

答案很簡單：高管需要對項目和變革投入更多正確的關注。其實，他們在該解決方案上遇到這么多麻煩的原因早在20世紀就已經存在了。