第一部分
刻意冷靜的原理

第一章
為什么“刻意冷靜”如此重要

悲觀主義者絕對不會發現星球的秘密，不能航行到未知的大陸，也不能為人類的靈魂發現新的天堂。

——海倫·凱勒

杰夫是北加州一家照明公司的銷售主管。他與老板賈尼絲關系很好，但是賈尼絲給他施加了很大的壓力，要求他使命必達。杰夫是一個努力進取、有魅力的人，而且他渴望成功。他入職已經很長時間了，他知道賈尼絲把他當“二把手”一樣倚重。他很認真地對待這份托付。公司內的同事關系對杰夫很重要，但不管怎樣，無論行業中或公司內發生什么，杰夫都知道他的工作就是銷售。使命必達。

因此，當行業變化對公司業務產生沖擊時，杰夫變得相當緊張。公司依賴從中國進口的產品，而海外制造業的停工和運輸等種種問題使他們的生產安排陷入混亂。不僅如此，競爭對手已經開始提供技術更先進的照明系統，并迅速主導了市場。一切似乎都在快速變化著，而他們根本無法跟上。

當賈尼絲把杰夫叫到辦公室時，公司確實遇到了麻煩。她告訴杰夫：“這個季度我們的銷售目標又沒實現。”當然，這對他來說也不是第一次了。在這次會議之前，他整晚都在擔心產品的銷量，擔心賈尼絲會說什么。“我們怎樣做才能達成銷售目標？”

杰夫呼吸急促，他用汗濕的手掌摩挲著褲子，內心呼喊著：“我不知道！”他急切地想離開房間，徹底避免這次談話，花時間專注于解決問題，而不是說明他不知道答案的事情。在內心深處，他很清楚這不是一兩句話就能說清楚的。但杰夫覺得賈尼絲就指望他了，他不能讓她失望。“沒問題的，”他的聲音中充滿了決心，他告訴她，“我現在正在召集團隊，讓他們知道必須完成任務。別擔心，我會解決的。”

這對杰夫來說是一個關鍵時刻。賈尼絲問了個好問題：“我們怎樣做才能達成銷售目標？”杰夫本可以用很多方式來回答這個問題：提供新的解決方案；與老板進行頭腦風暴；說他會與他的團隊進行頭腦風暴，稍后再給賈尼絲答復；或者誠實地回答“我不知道”。杰夫沒有做以上的任何動作。相反，他退回到至今都讓他感覺最合適的行為模式——直面壓力，扛起責任，并保證解決問題。

冰山一角

當然，不僅僅是杰夫一個人，每個人都有自己習以為常的行為模式，這些模式會在日常生活中發揮作用。我們發現，用冰山做簡單類比來解釋大腦和身體之間復雜而動態的相互作用很形象。稍微花點兒時間，在頭腦中想象一座冰山（如圖1-1所示）。當它沖出水面時，只有大約10%的部分是可見的，而其他90%則位于水面之下——不可見、神秘且未知。我們自己的行為模式也非常類似。外部觀察者（有時甚至是我們自己）只能看到我們的“行為”本身，但在水面之下，構成我們冰山大部分的是我們的思想、情感、信念、心智模式和核心身份，而這些都是由我們的價值觀、需求（滿足的和未滿足的）、希望、夢想、恐懼和生活目標組成的。

雖然一些想法和感受對我們來說是顯而易見的，但我們人格中更深層次的元素只有一部分會出現在我們的意識中，甚至有些元素對我們來說是完全模糊的。然而，無論我們是否意識到，這些更深層次的、基本無意識的元素都在不斷地驅動著我們日常可見的行為。隱藏在水下的冰山是我們持續的行為和行為模式、我們的決策以及我們一生中如何在人世間穿行的根源。

如果想要更好地駕馭生活，以更大的可能性取得期望的結果，改變無益或無效的行為模式，實現我們的目標和愿望，我們就必須意識到水面之下的東西，設法解決或不斷改善我們隱藏的冰山。為了做到這些，我們只有潛到水面之下，并對這些隱藏的層級和它們的來源做清晰且實事求是的調查。

我們意識中現有的冰山模式與我們的目標和愿望可能并不是最匹配的，但這些模式不至于是完全“錯誤的”或“有問題的”。事實上，它們有一個重要的功能。在復雜的世界中，它們能幫助我們高效地生活。隱藏的冰山包含的習慣能讓我們在日常生活中簡化決策，走一些捷徑，這樣我們就不用在做決策之前分析每一種情況。這為我們節省了時間，釋放了精力，來處理其他不太尋常的任務。當面對熟悉的環境和我們已經能掌控的挑戰時，這種模式往往對我們非常有利。這也正是它們會成為習慣的重要原因。例如，杰夫以他的成功模式為自己和公司完成了很不錯的業績，掌控問題，推動團隊，使命必達。

問題是，杰夫沒有經歷或處理過他眼前的挑戰，依賴他習以為常的做法會使他無法以開放的心智模式思考潛在的新方案來應對這個新挑戰。事實上，那些幫助我們高效處理事情的習慣也會阻礙我們，因為它們使我們無法在任何特定時刻有意識地選擇最有效的行為。杰夫會習慣性地說：“別擔心，我知道了，我會解決的。”但在當下這樣做可能并不會有什么幫助，還可能適得其反。杰夫不知道行業發生劇變的時候如何提升公司業績，然而現在，他又因為做出了自己無法兌現的承諾而可能讓事情變得更糟。到目前為止，對杰夫來說非常有效的成功模式已經不起作用了，但這時正是他需要表現出最佳狀態的關鍵時刻。

這不是杰夫道德上的失責。他已經建立起來的慣性行為模式對他眼前的復雜情況根本不起作用。然而，除了壓力，杰夫在很大程度上沒有意識到隱藏在他冰山深處的情感、心智模式、信念、恐懼和需求，這些都在驅動和強化他的行為習慣。如果杰夫意識到他的反應源于那座隱藏的冰山，他可能會重新來過，選擇不同的應對方式。因為像我們大多數人一樣，他沒有意識到自己隱藏的冰山，也沒有意識到水面之下有什么在驅動他的行為，所以他只能一如既往地使用舊有的方式做出反應，繼續錯誤地期盼著過去生效的方法現在繼續生效。然而，這種具有挑戰性的事件所造成的壓力使他更難改變。正如詩人約翰·德萊頓所說：“我們先養成習慣，然后習慣左右我們。”

我們天生就是這樣的。當面臨壓力、機遇、不確定性或復雜性時，我們往往會感受到威脅，并采取行動保護自己和我們隱藏在冰山底部的核心身份。在此過程中，我們很容易失去幫助我們創造性地思考、富有成效地協作和發現新的做事方法的那部分大腦功能。我們的思想被屏蔽，視野變得狹隘，并將自身的問題歸咎于他人或環境。我們中的一些人就這樣退縮了。在這種恐懼、感受到威脅的狀態下，我們自然而然就會傾向于尋求那些既定習慣帶來的舒適感和熟悉感，我們變得無法開放心態來接受新的想法。我們被緊緊地綁定在過去對我們有用，但在當下關鍵時刻卻讓我們失望的行為模式中。當我們的境況需要我們快速適應以提出新的解決方案時，跟過去習慣的綁定可能會導致我們意想不到的嚴重后果。

我們把這稱為“適應性悖論”，對我們這些渴望獲得高水平表現的人來說，這是一種終極諷刺：在我們最需要擺脫慣性模式，創造性地處理不熟悉的、復雜的或不確定的情況，并選擇全新的和創造性的應對措施時，正是這種不熟悉性、復雜性和不確定性使我們無法做到這一點。

當面臨壓力時，杰夫默認的行為模式是承諾解決事情并更加努力地工作。但是，是什么驅動了這種行為模式？在他的冰山底部，杰夫認為，為了成功，為了得到老板的賞識，他必須拿出成果。這種信念導致他在面對自己沒有解決方案的新問題時，感到恐懼和失控。他內心的聲音在說：我不能失敗，我不能讓她失望，我必須有一個答案。無論他是否意識到，在他的腦海中，他的工作、他的聲譽、他與老板和團隊的關系，以及最后他作為一個值得信賴的執行者和家庭頂梁柱的身份都受到了威脅。在這種受到威脅并感到恐懼的狀態下，告訴他的老板他會解決這個問題，會讓他感覺很安全、很熟悉。這是他試圖通過斷言他迫切想要相信的結果，而不是坦誠接受現實所產生的一種控制感。

這種行為會將杰夫引向何處？在與賈尼絲會面后，他把他的團隊召集到會議室里。“我需要你們以身作則，做得更好，”他用非常嚴肅的語氣告訴他們，“過去幾個季度的目標我們都沒有完成，我們必須在事情失控之前將其扼殺在萌芽狀態。賈尼絲指望著我們，我需要你們拿出成果。”他為每個區域銷售代表下一季度的工作設定了激進的目標，并在沒有進一步討論的情況下結束了會議。

接下來的一年對杰夫和他的團隊來說很艱難。他一直盯著銷售團隊，不斷詢問團隊最新的銷售進展，而團隊成員越來越沮喪。有幾個人來找杰夫，試圖討論市場中的變化以及這些變化對銷售的影響，但他不想聽這些。“你們要負責任，”他告訴他們，“不要跟我說問題，給我解決方案。”

感受到這種不惜一切代價完成任務的巨大壓力，一些團隊成員開始冒險。他們提供極端的折扣和回扣，壓低利潤率，只是為了努力實現銷售目標。但他們彼此并不公開各自使用的策略，這導致團隊內部不僅不合作，還謠言四起，相互中傷。但是這仍然不見效。在一次又一次的會議上，杰夫越發固執己見，并猛烈抨擊團隊為什么沒有完成任務，每個人都不敢大聲說話，不敢公開討論到底發生了什么。

杰夫聽起來可能是個壞人，最壞的情況下是一個“有毒”的領導者，最好的情況下是一個“無效”的領導者，但他是基于過去對他有用的方法，出于良好的意圖而采取行動的。而且他也在付出與他對團隊的要求相同的努力。事實上，杰夫有可能工作得太辛苦了。他完全被工作吸引，放棄了日常晚間的慢跑和早睡，并在深夜和周末把自己關在家里的書房研究數字。當他的家人試圖讓他參與家庭活動時，他會很生氣，告訴家人他必須工作。但是，杰夫和團隊的努力工作并沒有帶來任何結果，因為這種努力來自恐懼和壓力，而不是創造力、開放的心智模式和互動。隨著時間的推移，團隊成員之間的信任度越來越低，恐懼感和不安感越來越重，這使得他們越來越難以敞開心扉承認：我們需要全新的、與以往不同的解決方案。

與此同時，賈尼絲一直在跟進杰夫的情況。雖然杰夫很想承認他并沒有真正的解決方案，但他一直向她承諾會解決這個問題。他內心的信念是，他必須自己解決這一切，而且他害怕失敗。他不斷地告訴賈尼絲他認為她想聽到的話——他已經在處理這件事了，并且會找到一種方法來扭轉局面。到現在，連他自己都知道這不是真的。杰夫的團隊成員有的已經開始請病假，工作人數銳減，一種恐懼的文化已經潛入團隊，他們曾經的友情早已不復存在。與賈尼絲在辦公室第一次開會的一年后，公司陷入了真正的危機。

像杰夫一樣，許多領導者認為，激勵員工最好的方法是創造一個“燃燒的平臺”，這是一種把他們從自滿中嚇出來的方法。這可以有效地激勵人們去做他們熟悉的事情。但是，如果是杰夫這樣的情況，舊方法就不適用了，如果不改變團隊的行為模式，“燃燒的平臺”就會“引火上身”，因為灌輸恐懼只會消耗他們的能量，使他們繼續以舊的行為模式做出反應，而不是學習新的方式。

顯然，杰夫一路走來犯了很多錯誤，但每個錯誤都源于他那座隱藏在水下的冰山，他一直停留在慣性模式中，而不是調整他的成功模式以適應當前情況的復雜性。也許他最大的錯誤是沒有意識到他目前的困境需要一種新的應對方式。這樣的情形太常見了，無論是在工作中，還是在日常生活中。我們下意識地用過去經歷和學到的行為來應對環境中的不確定性和變化，錯過了一個又一個在挑戰面前繼續學習和成長的機會。

而這可能會帶來巨大的痛苦，破壞關系，令人受挫，更不用說個人、團隊、組織和國家因為沒有成長而跟不上不斷變化的世界所要付出的代價了。對正在做出高風險決策的高管來說，他們的情緒和行為會引發團隊和組織的連鎖反應，并付出高昂的代價。

但是，如果我們有能力在這些關鍵時刻打開心智，而不是墨守成規呢？如果我們能以新形勢所需的好奇心、創造力和協作精神來反應呢？這正是我們可以從“刻意冷靜”中獲得的方法。“刻意”是說它建立了我們對所處外部環境和內在環境（我們的思想、情感、心智和信念）的意識，認識到它們是如何相互影響的，使我們能夠以更加中立、客觀的意識行事；“冷靜”是說有了這種意識，我們可以在壓力狀態下暫停一下，有意識地選擇如何做出最佳反應和參與的方式，而不會被情緒沖昏頭腦，又恢復為慣性的行為模式。

想一想冰山，以及它在凍結時是多么堅硬和刻板。這是對我們自己行為的完美比喻，當因壓力和恐懼而做出反應時，我們就像冰凍的水一樣，我們實際上無法“彎曲”以迎接當前的挑戰。我們喪失了學習的能力，不能接納新的想法，不能創造性地思考，也不能采取新的做事方式。相反，我們倒退到指責他人或環境的境地，我們選擇逃避，或退出挑戰。我們被卡住了，被凍結在那座冰山上，就像在當前環境中失去了成長可能性的動物化石。可悲的是，杰夫就是那塊化石，因為他內心被冰山凍住了，他就只能僵硬地依據過去的經驗行事。

然而，當意識到隱藏著我們習慣模式的冰山時，我們可以融化它，讓我們的冰山變得像水一樣具有流動性和可塑性，它可以改變形狀，隨時轉變為全新且不同的東西。在這種流動狀態下，我們可以更客觀地解讀我們的外部環境和它對我們的要求，意識到自己內心相應的感受，想象不同的反應和創新的解決方案，學習新的東西，創造性地進行合作，并根據需要相應轉變我們的行為。這并不意味著我們不會面臨挑戰，不會感受到壓力，或者不會經歷激烈甚至負面的情緒。我們不能總是改變我們的外部環境，但“刻意冷靜”讓我們在回應環境時有了新的選擇。

雙重意識

假如我們能回到當初，在某個關鍵時刻改變方向，我們的生活會有什么不同？我們不都希望自己能有這樣的“滑動門時刻”嗎？對杰夫來說，幸運的是，我們可以在這里提供這種關鍵的轉向。讓我們來看看，如果在練習“刻意冷靜”的時候處理他所面臨的問題，對杰夫、他的公司和他的團隊來說，結果會有什么不同。杰夫2號（我們姑且這樣叫他）和杰夫的情況在開始時完全一樣。由于行業快速變化，公司正在遭受損失，杰夫2號也感到了強大的壓力。賈尼絲把他叫到辦公室，問道：“我們怎樣做才能達成銷售目標？”

這一次，杰夫2號沒有馬上用他默認的答案做出反應，而是吸了一口氣，在短短的幾秒鐘內審視了他的身體、思想、感受和情緒。仿佛他自身的一部分正從天花板上的巨大天窗往下看，觀察著他自己。他盡可能客觀地、非評判性地審視自己的內心世界——他的身體感覺、他的情緒和他的想法，而不與它們產生共鳴。

簡單來說，就是將我們自己從感覺和想法中抽離出來，避免“附著”在這些情感上。當無法將自己抽離出來時，我們只有通過我們的感覺和想法來識別這個“我”，這時正在面對壓力的我們和正在觀察經歷這一過程的我們是一體的。在上面的例子中，如果形成這種依戀，我們不是在體驗不能勝任的感受，就是不能勝任。與其說我們有讓老板失望的念頭，不如說我們就是會讓老板失望。

然而，當從自己的感覺和思想中抽離出來時，我們可以觀察自己的經歷，觀察自己的感覺和思想。我們仍然會有情緒，仍然會消極或有受傷的感覺，但我們會注意并接納這些想法，而不是完全認同它們。在這種狀態下，我們會有失敗的感覺，而不會真的失敗。我們會有憤怒的感覺，而不會真的憤怒。只要內心有一部分仍然是獨立的觀察者，我們就有能力選擇一種反應，而不是完全追隨當下的情緒，被其沖昏頭腦，出于習慣而做出反應。

從我們的感覺和想法中抽離的第一步是練習“雙重意識”，這是一種對我們的外部和內在環境以及它們如何相互影響的綜合意識。有了這種意識，我們就能夠進入一種狀態，在這種狀態下，無論周圍發生了什么事情，我們都能用心去做，并發揮出自己的最佳水平。這種在不斷變化的復雜環境中做到這一點的能力，是在團隊領導、體育競技和其他人類事業中邁向卓越的第一步。

杰夫2號在“雙重意識”方面訓練得很好。他意識到，他平時的領導方式已經不足以讓他應對眼下的挑戰了。當他從上俯瞰自己時，他注意到：自己的手心出汗了，呼吸也加快了。他意識到自己的內心在嘶吼：“我不知道！”他也意識到自己的猶豫不決、恐懼和沮喪。同時，他感受到這時有一種聲音在誘惑他，那就是告訴賈尼絲，他會處理好這個問題，然后結束對話。杰夫2號也知道，自己前一天晚上沒有睡好，他可能特別容易被自己的情緒沖昏頭腦。因此，他沒有馬上做出反應，而是停頓了一下。他注意到自己有多不舒服和多么失控，也注意到自己有多擔心無法兌現承諾，讓自己和賈尼絲失望。

在采取行動之前，杰夫2號努力接受這種狀況和他對此的感受，而不是先入為主地評判它們或希望它們有所不同。杰夫2號還意識到這種狀況是如何影響自己內心的，以及自己的恐懼和焦慮可能反過來影響賈尼絲，并因此對他的外部環境產生影響。而這短暫的停頓為不同的反應方式開辟了空間。

與杰夫不同，杰夫2號有能力在給賈尼絲一個明確的答案之前爭取時間，不然他以后可能會后悔。“我晚些給你答復，”杰夫2號對賈尼絲說，“我們現在正面臨各種變化，有些發生在我們自己的供應鏈中，有些則廣泛地存在于行業中，我們還沒有掌握這些變化。我不能保證實現這些目標，但我會思考后答復你的。”

杰夫2號花了一些時間來承受賈尼絲失望的表情。他想象著她對他的失望，但他也意識到，他可能是把自己的恐懼和焦慮投射到了賈尼絲身上。有可能她只是對這種情況感到失望，而不是針對杰夫2號本人。他以前從未以這種近乎殘酷的誠實和她談論可能無法完成任務的情況，他想緩解房間里的緊張氣氛，他知道她可能會因沖動而做出回應。

“我能想象你有點兒焦慮，我也是，”他告訴她，“有很多事情是我們以前從未遇到的。但我相信，和我的團隊一起，我們可以找到需要解決的最核心的問題，并提出解決方案，使我們朝著正確的方向前進。”

杰夫2號的行為轉變看似很簡單。但實際上，要改變我們習慣性的行為是非常困難的，特別是當我們感受到威脅時，這需要大量的練習。因此，讓我們來分析一下，杰夫2號這次到底做對了什么，使他能夠選擇這種新的、不同的反應。

杰夫2號所做的第一件事，也許是最重要的一件事就是暫停，開始實踐“雙重意識”，并迅速意識到外界和內在都發生了什么。他意識到，他正處于一個新的地帶，在那里，之前經他驗證的成功模式很可能不起作用。他還知道，他正因這種不確定性而感受到威脅。在這種狀態下，他很可能會回避，采用自己習以為常的做法，而不是保持思考，思考新的可能。通過暫停并應用他當下可用的工具，設法保持心智開放，并以更有效的方式解決問題。

這就是實踐中的“刻意冷靜”。它使杰夫2號不被情緒左右，幫助他認識到環境的變化很可能需要一種新的方法，并讓他有機會做出簡單而深刻的選擇來嘗試新方法。

杰夫，如你所知，與杰夫2號有相同的想法和感受。他們都曾呼吸急促、手心出汗，這是在面對壓力時會出現的兩個明顯跡象。他們聽到了內心同樣的聲音，感受到了同樣的恐懼，要對賈尼絲說什么也有同樣的直覺性答案。但是，杰夫沒有意識到他陷入自己的想法和感覺，而杰夫2號實踐了“雙重意識”，可以從遠處觀察自己，保持抽離的狀態。在這種狀態下，他能夠看到事情的真實狀況，并認識到他通常的做事方式無法應對眼前這個特殊的挑戰。只有這樣，杰夫2號才能運用工具來改變行動的方向。

這是領導者的一項關鍵技能：盡可能客觀地解讀外部現實，將其與我們的感受聯系起來，反思需要做出的決定，并選擇如何面對困難并做出最佳反應。這可能會導致我們把不舒服的情緒置于水平面之下，淹沒在我們的潛意識里，但如果想作為人類和領導者進化和成長，我們就有必要主動正面應對痛苦的情緒且不被它牽著走。

當意識到痛苦的情緒而不陷入其中時，我們就會發現人的強烈感受實際上是一種天賦。它在告訴我們，我們習以為常的做法可能并不適合處理我們當下所面臨的情況。當這種情況發生時，我們不要退縮或被情緒沖昏頭腦，而要認識到這是一個鼓勵你學習新知識的時刻。

這會把杰夫2號引向何處？在召集團隊之前，他花了一些時間規劃方向，即他想在這個關鍵的會議上達成什么，他希望他的團隊有什么感受，他希望他們做什么，以及這與他過去的做法有什么不同。

經過反思，杰夫2號意識到，在過去，他總是認為從團隊那里獲得結果的最好方式是不斷向他們施壓。他希望別人能像他一樣對壓力做出反應——能“處理”它。但現在他看到，如果他選擇一種不同的策略，更好的結果就可能會出現。他設定的目標是將他的團隊從一個聽命于他、向他尋求答案和方向的團隊，轉變為一個共同找出目標和實施策略的團隊。在會議結束時，他打算讓團隊感到有動力、有責任感，并愿意討論挑戰，同時創造性地解決問題。他還希望給他們信心，讓他們知道，只要團結起來，他們就能贏。

杰夫2號確定好方向之后，就叫上他的團隊一起討論數字。會議一開始，他就能看出他們很緊張。他們中的每個人都沒完成目標，即使是團隊中最優秀的區域銷售代表也只完成了90%。團隊成員喜歡杰夫2號，即便他在不斷向他們施壓。團隊成員了解他的作風：他不喜歡聽借口，只想看到結果。這一次，他們不知道如何拿出這些結果，所以他們感受到了威脅。不過，杰夫2號也能看出他們仍然在意目標是否能達成。

杰夫2號沒有像往常一樣深究數字，而是在會議開始時就說：“我知道你們可能感覺不太好，說實話，我也有同樣的感受。我剛剛和賈尼絲討論了一下，我不得不告訴她，我們仍然沒有實現銷售目標。”杰夫2號看了看他的團隊成員，注意到他們擔心、緊張的表情稍稍緩和下來。“我向她解釋說，由于市場近期變化很大，我們還沒有找到回到正軌的方法。我不得不承認，我沒有某個簡單的答案，所以我感到擔心。這是我們以前從未面對過的情況。但我也感到興奮，因為我相信，只要有這個團隊在，我們就可以找到應對這些挑戰的方法，并提出解決方案。”

就這樣，大家開始發言。他們討論各自對市場的觀察，哪些策略對他們來說是有效的，哪些策略沒能產生效果。杰夫2號幫大家緩解了威脅感和必須給出所有答案的壓迫感，因此他們能夠協作解決問題，而不會因為感受到威脅就回歸自己的默認行為。

這一點非常重要，正如我們在杰夫身上看到的那樣，一個覺得自己受到威脅的領導者會在人群中傳遞同樣的感覺，從而導致合作和溝通完全失效。通過保持開放，杰夫2號也引發了大家同樣的感受。不過在離開會議時，他們沒覺得士氣低落、無助和高壓，而是覺得自己有能力和信心，認為自己正在努力為公司創造一個更好的未來。這讓他們渴望一起工作去找到解決方案，而不是陷入攻擊和防御的破壞性模式。

不過，他們所面臨的問題不會在一夜之間消失。每個月，賈尼絲都會把杰夫2號叫到她的辦公室，問他如何提高銷售額。在第一季度末，他們仍然明顯落后。在每次會議之前，杰夫2號都感受到巨大的壓力和挑戰，但他會設定一個方向，與賈尼絲開放且誠實地溝通。在第一季度結束時，他告訴她：“我理解你對我們沒有完成目標感到憤怒和失望，我也有同樣的感覺。”他表現出自己脆弱的一面，也在打破賈尼絲逐級傳遞壓力的態勢。可是杰夫卻把賈尼絲的壓力傳導給了他的團隊，杰夫2號則是一位變革推動者，他當下就阻斷了壓力，這是很有力量的。

他們之間還有一個區別，那就是杰夫2號沒有回歸他舊有的行為模式——把問題完全扛在自己肩上，所以他愿意向賈尼絲尋求幫助。“數據很清楚地告訴我們，為了跟上時代，我們必須開始銷售附帶軟件功能的產品，”他告訴賈尼絲，“我們可以繼續打折，但到目前為止，這樣并沒有真正幫助銷售。有太多的競爭對手提供了我們沒有的產品。”

就這樣，賈尼絲成了解決方案的一部分。她和杰夫2號開誠布公地討論了到底是收購一家已有這些照明產品的小型公司，還是加快他們自己的創新研發進度，以便他們能夠加速推出附帶軟件功能的產品。通過保持開放和尋求幫助，杰夫2號利用他的專業知識在公司內部做出積極的改變。第二步，杰夫2號同意讓他的團隊確定用戶需求最高的產品，而賈尼絲則與業務拓展團隊溝通，將創新迭代周期從一年一次改為一個季度一次。這也引發了積極的連鎖反應。當團隊成員看到杰夫2號向賈尼絲尋求幫助時，他們也會變得更有可能尋求幫助。

杰夫2號跟杰夫一樣努力，區別是杰夫2號沒有把所有的情緒都藏在心里，也沒有試圖自己解決所有問題，他對家人更加開放，告訴家人自己在經歷什么。因為對杰夫2號在工作中面臨的情況有了更多的了解，家人更加理解他，家里的緊張氣氛大大減少。杰夫2號也不再把自己的壓力傳導給家人。有一天晚上，杰夫2號的孩子們請求他休息一下，和他們一起去外面玩，他意識到，如果他只是花幾個小時和孩子們玩，公司并不會因此破產。

第二天早上，杰夫2號精神抖擻地回到工作崗位上。他注意到自己比平時更有活力，也更滿足，他記得以前在晚上跑步后會有這種感覺，但當工作情況變得很不穩定的時候，他放棄了夜跑。杰夫2號恢復了每日跑步，并開始利用這段時間思考剛剛結束的一天和將要面對的第二天。

當跑步時，杰夫2號會思考他在感受到威脅時是如何行動的，他什么時候會退回慣性行為，什么時候能夠保持靈活并學到新東西，哪些外部因素影響了他的行為。思考第二天，他會問自己什么時候最有可能感受到威脅，并思考應對方式。跑步成了杰夫2號復原力的一部分，起到了在行動中冥想的作用。

在那年年底，杰夫2號的公司加快了創新的步伐，收購了一家精通技術的小公司，公司的團隊能力更強也更靈活了。不過，公司仍然面臨挑戰，甚至還有一些時刻，杰夫2號感到焦慮和無能為力，甚至變得沒有追求，失去了按計劃行事的能力。他面對的問題很復雜，有時杰夫2號會被自己強烈的情緒淹沒和左右。像我們一樣，杰夫2號也是人，不完美。但在越來越多的情況下，他能夠實踐“雙重意識”，保持靈活，并做出他認為對自己、對公司和對團隊最有利的選擇，即使在最具挑戰性的時刻也能做到以上這幾點。

讓我們花點兒時間想一想，在你自己的人生中，無論是生活還是事業，都有數不清的突發情況，你可以用“刻意冷靜”的方法更有效地駕馭當時的情形。在本書中，我們將努力幫你發展“雙重意識”，讓你獲得你所需要的工具，預測和適應挑戰，跟上這個變化越來越快的世界，并在不確定的時刻比以往更有效地學習和領導。你會發現自己從受害者變成了變革推動者，從刻板木訥變為積極探索，從心存恐懼變為充滿希望。我們希望你已經準備好了，并對進一步學習“刻意冷靜”感到興奮。