前言

領導者在學習時比在教導時擁有的榜樣力量更強大。

——羅莎貝斯·莫斯·坎特

2009年，切斯利·薩倫伯格機長展示了危機中“刻意冷靜”的價值。那時他駕駛的商業航班在起飛后不久就遭遇鳥群，導致兩個引擎雙雙失靈，在這種前所未見的風險下，他眼前的一切都是未知的。但他沒有驚慌失措，也許更重要的是，他沒有依賴標準的操作手冊或流程為自己營造虛假的安全感。相反，他清醒地認識到自己的處境，控制自己的本能反應，做出了艱難但必要的決定：他拒絕了空中交通管制部門關于返回機場的建議，選擇將飛機降落在哈得孫河上。

他以實際行動說明了什么是“刻意冷靜”。

對于領導者，表面上看這可能是一個不相關的場景。我們中的大多數人不會駕駛飛機，也不會面臨數百條生命掌握在自己手里的情況。但是，我們正越來越多地面對一種艱巨的任務，即在混亂和不確定中，在眼前還不是真正的危機時，用理性和刻意的思考過程來掌控我們的情緒。當我們能夠做到這一點時，我們就能及早捕捉到內心痛苦、懷疑或恐懼的信號，而不至于在壓力下做出往往使情況變得更糟的反應。對于需要面對商業上各種挑戰的領導者來說，這可能是面對挑戰能相應調整與無法適應、錯過創新機會或陷入更糟局面的區別。對薩倫伯格機長來說，這就是生與死的區別。

《刻意冷靜》不是又一本講述“更新”或“更好”的領導力的書。聲稱一種領導風格比另一種更有效是有問題的，因為不同的風格適合不同的情境。但大多數領導者在選擇領導風格時主要基于個人偏好、最新的流行趨勢，或者糟糕且無意識地基于自身固有的行為模式和習慣。相反，我們需要的是能幫助我們深度思考眼前情況的能力和工具，并選擇最適合應對特定挑戰或把握關鍵機會的行為。這種能力正變得越來越重要，特別是當我們需要學習和適應時。隨著世界變得更加動蕩和不確定，適應力已經成為領導者最關鍵的能力。[1][2]

然而，學會適應很困難，而且恰恰是在最重要的時刻最困難。適應力、學習力、創新力和創造力在高風險、不確定的情況下最具挑戰性，而這恰恰是最需要這些能力的情況。[3]在這些情況下，人類的大腦是以與學習和創造完全相反的方式做出反應的，而這有可能讓我們在最關鍵的時刻表現得很糟糕。

“刻意冷靜”就是你要找的答案。它不是一種領導風格或行為。相反，它是一種個人的自我修煉，讓領導者有覺察力，有避免無效的下意識反應的能力，進而能根據眼前的情況選擇最有效的思維模式和行為方式。

本書基于真實案例，提供的洞察結合了神經科學、領導力發展和團隊效率的跨學科研究?！翱桃饫潇o”的核心是適用于領導者的4種技能的獨特組合：適應力、學習敏銳度、自我覺察和情緒調節。這些技能中的每一項對領導者的成功和表現都至關重要，將它們結合起來幫助我們在關鍵時刻以不同的方式學習和領導，本書是首創。

最近一項實證研究的元分析發現，適應力和學習敏銳度是預測領導者個人表現和潛力的首要因素。排在第二位的是智商或智力水平，之后是工作經驗。[4]另一項對43項實證研究的元分析發現，具有較高意識水平和情緒調節能力的領導者能夠推動其團隊取得更好的工作業績，這一點超越了領導者的個性和個人風格等其他因素。[5]

據我們所知，目前還沒有關于領導者在同時接受適應力、學習敏銳度、自我意識和情緒調節培訓后行為改變的相關研究。除了本書，市面上沒有類似的項目。盡管如此，我們與世界各地的領導者和組織合作的結果也是非常有說服力的。我們在一家全球制藥公司的1 450名領導者中實施了這個項目，并將實驗結果與對照組進行比較，參與實驗的領導者在某些方面的表現是對照組的3倍，包括他們的履職表現、對計劃外情況和變化的適應性、樂觀度，以及新知識和技能的成長性。此外，他們的幸福感是對照組的7倍。最令人興奮的是基于自我報告的數據和同事的評估，在3個月里，參與者每周僅參與該項目30分鐘就取得了這些成果。

練習“刻意冷靜”比以往任何時候都更迫切。我們的世界正在極速變化，這迫使我們要去應對前所未有的動蕩和不確定性，無論是個人還是組織。當舊有的方法和成功模式不適合我們所面臨的新挑戰時，我們被頻繁地要求做出高風險的決定。很多時候，我們不知道什么會成功，也不知道是否能找到答案，就像薩倫伯格機長不知道他在哈得孫河著陸是否能挽救數百條生命一樣。

這種陌生的情境就是我們所說的“適應區”。為了在適應區取得成功，我們必須調整適應，打破既定的模式和習慣，打開思路，學習新事物，甚至找到新的學習和合作方式。在適應區，有創造、成長、創新和轉型的巨大機會，但如果不能學習和適應，我們就有失敗和停滯的風險。這一切都取決于我們是否能駕馭適應區，以及我們是否能避免那些會使我們陷入困境的本能傾向。

如果情形超越了已知的、安全的和可預測的范圍，我們被迫進入適應區，這往往會喚起恐懼感。我們很可能會不自覺地感受到威脅，并緊緊抓住我們的舊觀念、成功模式、觀點、信仰和習慣，以上這些在這種新情況下可能都不起作用。在這種退縮的狀態下，我們傾向于把問題歸咎于其他人或環境，并期望他們有所改變，而不是著眼于我們如何才能打開心智并適應新的情況、挑戰或機會。事實上，我們的大腦和身體這樣反應并沒有錯，它們會把不熟悉或未知的情況解釋為潛在的威脅，特別是當我們認為風險很大的時候。面對不確定性和壓力，尋求安全和熟悉的既定模式和成功模式是很自然的。然而，我們這樣反應并不意味著它是有效的。當在適應區面臨挑戰時，我們退縮的本能沖動會導致嚴重的意外后果，尤其是在環境要求我們適應時。具有諷刺意味的是，要求我們適應和學習的環境恰恰使我們更難做到適應和學習。

值得慶幸的是，以不同的方式經歷適應區是可能的——放開思維的韁繩、擁抱不確定性、向新的想法和方法開放我們的頭腦、學習新的東西，甚至最終找到新的學習方法。這不僅有助于我們在不同的情形中實現目標，而且對我們的健康和整體的成長性更有利。認識到你所面臨的挑戰何時處于適應區，并將其作為學習和成長的機會，而不是用過時和無效的模式做出回應，是“刻意冷靜”的核心。“刻意”是說這些練習將使你意識到你可以選擇在各種情形下做出不同的反應；“冷靜”是說它將使你在壓力和動蕩中保持專注和聚焦當下，而不被你的本能反應淹沒。

本書為那些希望提升自身能力、以開放的心智模式面對挑戰、增強個人適應力、對日益動蕩的世界產生積極影響，并希望以可持續的方式進行領導的人而寫。練習“刻意冷靜”可以幫助任何人以勇氣、創造性、意義感、真實性和適應性駕馭挑戰，而且恰恰是在最難的時候做到這些。我們數十年來為高管提供支持，幫助他們應對日常壓力，處理龐雜的情況以及全面的危機，我們開發了一種獨特的方法來觀察我們的外部和內部世界，使我們不受周圍混亂的干擾，保持觀念的開放和學習力。我們發現，這對我們的內在成長和我們在動蕩和復雜環境中的領導能力都產生了非凡的倍增效應。

雖然這項工作對任何人都有意義，但我們把重點放在領導者身上，因為“刻意冷靜”在促成有效領導方面發揮著關鍵作用，而且領導者對其所領導的人和環境有巨大的影響。當領導者陷入困境時，他們的團隊、組織和家庭往往也會陷入困境。當我們幫助這些領導者發現那些阻礙他們充分發揮潛力的無效行為模式和信念時，我們的工作就會產生指數級的影響。

我們也相信，任何人都可以成為領導者。偉大的領導者不需要代表權力的職位，許多有影響力的領導者根本沒有正式的或職位上的權威。他們往往通過行動的勇氣、創造力和仁慈的心，讓自己擁有讓周圍的人團結起來奮起直追的號召力。

雖然每個人都有獨特的背景、經驗和專業知識，但我們都能熱情地使用“刻意冷靜”來促進個人成長和廣泛的社會變革。

杰奎琳在生命中的大部分時間里都受到輕度焦慮的影響，這在職業生涯中期表現為她的自我懷疑，并開始影響她的生活質量，限制她發揮潛力。在某個關鍵節點上，她開始研究自信和焦慮，以及相關的神經科學。這使她在職業生涯后期取得了情感神經科學醫學碩士學位，并出版了她的著作《真實的自信》。[6]

一路走來，杰奎琳開發了一個以實證研究為基礎的工具包，她在自己應對焦慮的過程中使用了這個工具包，并把它帶到了麥肯錫公司和其他組織。[7]這項工作為“刻意冷靜”提供了神經科學的基礎。“刻意冷靜”的所有工具和實踐都基于最新的和不斷發展的研究。杰奎琳后來取得了領導力和組織行為學博士學位，這使她的工作與學術研究結合得更緊密了。她目前是麥肯錫公司的首席科學家，人員和組織績效部門的科研中心主任，麥肯錫健康促進研究院的全球負責人，同時也是一名兼職學者，致力于人類可持續發展和表現的研究。在此之前，她主導了麥肯錫排名前600的最資深領導者的學習和發展，并在公司的全球領導力學習團隊任職。雖然她仍然在焦慮和自我懷疑中掙扎，但本書中的工具對她的幸福、事業、個人成就、復原力、學習、自我認可和覺察等方面，都帶來了真正的轉變。

亞倫是一位組織心理學家，從事組織發展實踐者的培訓，他在20世紀90年代加入了“刻意冷靜”的研究。他畢業于哥倫比亞大學，博士論文是關于自我意識對領導效率和團隊表現的影響的。盡管他研究雙重意識和“刻意冷靜”已經有幾十年了，也在自己的職業生涯中實踐了很多年，但當他的家庭面臨毒癮的災難時，他對個人生活中即將到來的適應性挑戰完全沒有準備。

亞倫的家庭越是失控，他就越是緊緊抓住看似能解決問題的老辦法，包括全身心投入工作，插手家里發生的方方面面的細碎小事，并小心翼翼地執行，就像設法讓吸毒者戒掉毒癮。他成了一個工作狂，患有焦慮和抑郁癥，并出現了飲食紊亂等情況。情況越糟糕，他就越想“有掌控力”，越是使用粗暴手段，就越沒有效果。他越想掌控情況，他的家庭在混亂和無序上就陷得越深。雖然工作一直很重要，但他的家庭才是最重要的。當這一原則受到威脅時，他不得不找出一種新的學習和適應方式?，F在，他用他所學到的東西幫助客戶轉型，有效地領導自己的團隊，并與妻子和3個孩子一起過著平靜安寧的生活。

邁克爾是一家企業的高管之一，這家企業當時處于市場動蕩期。在經歷了甲狀腺功能失調后，他開始學習“刻意冷靜”。他沒有用藥物治療，而是選擇研究這種狀況背后的心理原因。他發現了幾個盲點，并意識到他正在用舊有的領導力模式，然而，這種模式無法讓他帶領公司挽救被顛覆的局面。

這對邁克爾來說是一次改變人生的經歷。因為在發現和克服這些障礙的過程中，他找到了新的目標，幫助高管團隊培養能力，發現他們的盲點，度過顛覆性的行業變革。這使他成為麥肯錫公司的合伙人和組織實踐領導者之一，也是麥肯錫Aberkyn領導力學院的聯合創始人和管理合伙人，該團隊是績效轉型、文化變革和高管團隊及領導力發展的先鋒。目前，邁克爾是社會企業Imagine的首席執行官，幫助其他公司轉型為凈積極影響企業。

結合了心理學、神經科學、意識實踐等多個領域的專業知識，加之為許多世界頂尖領袖和組織提供服務的實際經驗，我們創作出這部作品。它可以幫助每個人意識到他們何時處于適應區，并在這些時刻催化他們的成長和發展。你在書中讀到的所有案例和研究都是真實案例，當中只有名字和身份細節做了修改。這些事例常常提到導師、顧問或專家，但你并不需要所謂的專家來幫助你運用這些知識，也不需要他們來幫助你實現真正的成長和改變。我們希望本書能成為你的教練，帶你走向“刻意冷靜”的旅程。

在本書的第一部分，你將讀到“刻意冷靜的原理”：為什么這種做法如此重要，以及它如何幫助你提升領導力和管理效率。我們討論了如何掌握自己身處不同區域的信息，我們在不同區域可以如何行事。我們還討論了大腦和身體之間錯綜復雜的聯系，這些聯系解釋了我們在壓力下的反應及其原因。同時，這一部分也提供了可以用來調節我們的反應并在壓力下保持清醒和冷靜的工具。

在第二部分中，你將學會“刻意冷靜的方法”：找到形成我們習慣性行為的無形驅動力，以及你如何發現和調整它們。如何利用強大的意義感，將壓力重構為更重大的人生旅程的一部分；我們在練習“刻意冷靜”時可能會經歷的5個不同的內在和外部的意識層次；充分和全面的復原力的重要性，以保持我們的能量充沛，以便我們在需要時能夠更容易地穿過適應區。

在第三部分中，你將會了解“刻意冷靜的實踐”：如何將“刻意冷靜”從你的自我實踐變成一種深入生活的互動方式，它可以從根本上改變你在個人和職業生活的各個層面上與他人的互動。這包括改變人際關系和溝通的方法，提高團體的信任感和創建創新、協作的“刻意冷靜”團隊的意識。

最后，你將有機會展開練習，你可以通過“刻意冷靜四周挑戰計劃”，創建一種自我管理模式，通過日常練習幫助你提高對外部環境和內在狀態的認知，你可以將挑戰理解為一次自我成長的機會，以全新且更有效的心智模式，輕松駕馭適應區。在四周挑戰計劃結束時，你應該會對自己、對你的領導、對你周圍的人有一個全新的看法。但“刻意冷靜”是旅程，不是終點。我們自己教授、測試和實踐這些做法，因為我們都是“刻意冷靜”熱忱的踐行者和人生的學徒。但是即便如此，我們也發現自己經?；氐脚f有的行為模式中，或者被我們的情緒沖昏頭腦。自我接納和自我饒恕是這個旅程重要的組成部分，也是提高覺察力和責任感之后帶來的強大產物。

我們希望你能通過閱讀本書提高學習能力，并在動蕩和困難的情況下帶頭“刻意冷靜”——這是我們在日益復雜的世界中急需的技能。改造我們自己、我們的組織和我們的世界的需求從未如此迫切，“刻意冷靜”為此提供了指導。我們非常感激能夠把這些實踐方法帶給你們，也對它將幫助你們達成的事情充滿希望。

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[1] M. M. Capozzi, S. Dietsch, D. Pacthod, and M. Park, “Rethink Capabil ities to Emerge Stronger from COVID-19,” McKinsey and Company,November 23, 2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/rethink-capabilities-to-emerge-stronger-from-covid-19.

[2] M. Dondi, J. Klier, F. Panier, and J. Schubert, “Defining the Skills Citi zens Will Need in the Future World of Work,” McKinsey Global Insti tute, June 25, 2021, accessed June 30, 2021, https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work.

[3] M. Kleine, “No Eureka! Incentives Hurt Creative Breakthrough Irre spective of the Incentives’ Frame,” Max Planck Institute for Innovation& Competition Research Paper No. 21-15, May 18, 2021.

[4] K. P. De Meuse, “A Meta-Analysis of the Relationship Between Learn ing Agility and Leader Success,” Journal of Organizational Psychology 19,no. 1 (2019): 25–34.

[5] E. H. O’Boyle Jr., R. H. Humphrey, J. M. Pollack, et al., “The Relation Between Emotional Intelligence and Job Performance: A Meta-Analysis,”Journal of Organizational Behavior 32, no. 5 (2011): 788–818.

[6] J. Brassey, N. Van Dam, and A. Van Witteloostuijn, Authentic Confi -dence: Advancing Authentic Confidence rough Emotional Flexibility: An Evidence-Based Playbook of Insights, Practices, and Tools to Shape Your Future, 2nd ed. (Zeist, e Netherlands: VMN Media, 2022).

[7] J.Brassey,A.V.Witteloostuijn,C.Huszka,T.Silberzahn, and N.V.Dam,“Emotional Flexibility and General Self-Eficacy: A Pilot Training Intervention Study with Knowledge Workers,”PloS One 15 (10) (2020):e0237821.