序言

“當領導可太痛苦了！”

“我才不要當領導呢！”

如今說這些話的人似乎越來越多了。如果誰都不想當領導的話，一個組織還怎么正常運轉呢？

但是，身為阿德勒心理學研究專家和哲學家的岸見一郎先生，理解并肯定了“當領導很痛苦”“不想當領導”等想法。

原因在于，雖然當領導是一件很有意義的事，但這件事做起來的確很難。知道某件事很困難，并因此產生了退縮的情緒，是非常正常的。所以，比起那些將當領導視作“出人頭地”、因為當上領導而欣喜若狂的人，猶豫是否該進入管理崗位的人反而更容易成為好領導。

作為“人生導師”的岸見一郎先生，在持有這種觀點的基礎上，開始為各種各樣走上管理之路的職場人答疑解惑。本書正是由他們的對話記錄匯編而成。

我們經常會見到以下幾種煩惱：

? 到目前為止，我的工作表現還算不錯，因此被晉升到了管理崗位?？墒且幌氲浇窈竽芊駝偃涡碌慕巧?，我就會感到十分不安。

? 作為領導，我說的話、做的事會不會在不經意間傷害到下屬呢？

? 下屬們個性不一：有些是不負責任的年輕人，有些則是不聽話的“老油條”。我該如何發揮他們各自的優勢，為公司創造價值呢？

? 要實現高管們派下來的業績目標，我是不是要扮演一個強迫下屬工作、讓他們陷入焦灼狀態的領導呢？

? 我會不會被其他致力于晉升的同事或領導“擠壓”呢？

我認為這些是許多管理者經常會遇到的問題，可是我并不認為有一套足以應對上述問題的統一指南。人類具有多樣性，如何活用多樣性是組織今后經常要面臨的課題，所以上述問題也會以千姿百態的形式出現在大家的日常工作中。

如果非得說本書有一套方法論的話，那么這是一套出自“哲學家”的方法論。

這里必須要先說一個重要的前提：領導和下屬是平等的。

“領導”和“下屬”只是兩個不同的角色，大家的人際關系是平等的。

可能有人會對“下屬”這個詞產生不適感?！跋聦佟边@種措辭一看就是以上下級關系為前提的，口口聲聲主張平等關系，卻使用了“領導”和“下屬”這樣的說法，難道不是很奇怪嗎？

對于這樣的疑問，我從一位企業高管那里得到了這樣的解答：“領導”這個詞其實與職位關系不大，它指代的是有領導能力并且充滿熱情的人。如果領導是這樣的存在，那就不能用“下屬”一詞來指代與之共事的伙伴們。真把自己的團隊成員當“下屬”的人，往往不能成為優秀的領導者。

我深有同感。只是在編寫本書的過程中，我看到很多領導者向岸見一郎先生傾訴自己的困惑。即使他們抱著開放的心態，想要和下屬建立平等的關系，但上下級觀念已經在很多地區和組織里根深蒂固，人們的意識和習慣一時之間難以更改。為了表述真實情況，本書依然會采用“領導”和“下屬”這樣的措辭。倘若今后社會整體環境朝著人與人之間更平等的方向發展的話，這樣的措辭也會自然而然地發生變化。

言歸正傳，為了真正做到“領導和下屬之間是平等的”，岸見一郎先生主張以下三個原則：

? 不要批評下屬。

? 不要表揚下屬。

? 不要命令下屬。

我想很多人會對以上主張表示懷疑。

不批評、不表揚、不命令，這樣還算是領導嗎？況且，如果不批評、不表揚、不命令下屬的話，那領導也沒什么別的事要做了吧？這真的是給領導者的建議嗎？

相反，也有人對此毫不驚訝。

岸見一郎先生的主張與最近幾年管理學中的“仆人式領導”“授權”“心理安全性”等熱門概念所要求的理想領導形象和企業管理方法并不沖突（這一點詳見本書的后續內容）。

實際上，很多人在岸見一郎先生的建議下解開了領導力方面的困惑，后來得以進入企業管理層。也有很多人干脆自己去創業了。

如果你想知道他們是如何解開心結的，那么不如讀讀這本書吧。在本書的第一部分，我們針對現任領導者在日常工作中遇到的各種困惑，將岸見一郎先生的回答加以總結，列入其中。第二部分則是先生與三位創業者的對話。

在此之前，對于認為“當領導很痛苦”“不想當領導”的人，岸見一郎先生也有一些自己的考察和建議。

為什么當領導是一件痛苦的事？

在現代企業中，領導要發揮以下作用：打造一種環境或氛圍，讓團隊成員發揮創造性，并且能在工作中感受到自己的價值和生命的意義。

岸見一郎先生認為，在現代企業中，如果有人產生了“不想當領導”“當領導太痛苦，想放棄晉升為領導”之類的想法，原因可能有以下兩種：

一種情況是，在成為領導之前，他們的工作就已經夠辛苦了。

另一種情況是，在成為領導之前，他們已經感受到了工作的價值，并為此感到幸福和滿足，從而擔心成為領導之后會失去這一切。

先說第一種情況。岸見一郎先生認為，只有通過奉獻自己、投入工作，才能收獲幸福感。覺得自己“對某某來說是有用的”，是一種幸福感。更進一步來說，不僅僅是工作，所有的幸福感都是從奉獻中產生的，這是阿德勒心理學的主張。通過奉獻而從工作中獲得的幸福感，也可被說成是“工作動力”或“工作價值”。

如果作為下屬時沒有體會到工作價值，感到很痛苦，那就不會有成為領導的欲望。

因為領導的工作明顯比下屬的工作更難。

首先，想要“營造一個能讓下屬發揮創造性的環境”這件事，就要比作為下屬發揮自己的創造性難得多。并且領導總是需要在任何時刻做出“理性判斷”，但是很多問題根本無法理性解決?？墒?，在沒有正確答案的時刻迅速做出理性判斷，正是領導要發揮的作用。岸見一郎先生認為，如果這種時刻沒有做好理性判斷，那領導就必須承認自己能力不足，要有讓出位置的覺悟。

這真是一項需要承擔巨大責任的艱難工作。

所以仔細想一想，本來作為下屬，工作就已經很辛苦了，如果還要做比這更辛苦的工作，那還是算了吧。如果只剩下工資上漲這一個好處，那么“不出人頭地也罷”。

職業發展和家庭幸福一定是沖突的嗎？

岸見一郎先生還指出，那些“在成為領導之前工作就很辛苦，所以不想成為領導”的人，可能會抱有以下誤解。

人生中難道不是有很多比工作更重要的東西嗎？

比如家庭、戀愛、興趣等事情都比工作重要得多。他們認為，只有放棄職業發展上的努力，才能收獲這些生活中的幸福，因此才不想承擔更辛苦的工作。

岸見一郎先生認為，確實有很多東西比工作更重要。

直截了當地說，那就是幸福。

但是，只要努力發展事業就得放棄生活中的幸福的想法絕對是一種誤解。事業發展和生活幸福并不沖突，前提是你得改變自己對工作的看法。

那么，如何改變自己對工作的看法呢？

“專注于奉獻?！?/p>

“專注于奉獻”是管理學大師彼得·德魯克心中的企業發展良方。

但是，作為阿德勒心理學研究專家的岸見一郎先生認為，個人幸福一樣離不開“專注于奉獻”。

阿德勒心理學指出，認為自己沒有價值的人是不會幸福的。而且通常人們覺得自己有價值的時候，正是自己做出了某種奉獻的時候。典型的例子就是，當有人和你說“謝謝”時，你心里會產生喜悅之情。

被別人道謝當然會高興，但即使別人不說“謝謝”，只要自己覺得“我正在奉獻價值”，那就一定會產生幸福感——這就是阿德勒心理學的觀點。

無論處于怎樣殘酷的環境中，你都可以奉獻價值。這樣不管人生處于何種境地，你都能體會到幸福（但是如果領導者認為自己的工作是在奉獻價值，并以此為理由對下屬做出殘酷的事，這種想法就大錯特錯了）。

幸福就是，人生中所有時刻都該是幸福的

心理學家維克多·弗蘭克爾在其著作《活出生命的意義》（Man’s Search for Meaning）中記錄了自己作為猶太人被囚禁在奧斯維辛集中營，并最終奇跡生還的經歷，其中有這樣一個小故事：

很多被囚禁在奧斯維辛集中營的人在當時都表達了強烈的自殺意愿，于是弗蘭克爾盡自己所能為他們進行了心理疏導。其中有兩例進展非常順利，他們的情況也非常相似。

其中一位是自己深愛的孩子在國外等著他回去。

另一位是個學者，他當時正在寫一本書，無論如何都想寫完。

弗蘭克爾指出，這兩個人都能感覺到自己對其他人來說是“無法替代的存在”。因此，即使兩個人當時身處那樣嚴酷的環境之中，即使他們都產生了自殺的念頭，但最終他們又都重新拾起對未來的希望。這可能是因為奉獻而感受到幸福的終極形式吧。

回到工作的話題。無論遇到怎樣的困難，如果你都能端正態度努力工作，奉獻出自己的價值，那么你終將體會到幸福。而且從現實角度考慮，工作占據了我們人生中的大部分時間，如果它只能讓你痛苦，那么你的人生又會幸福到哪兒去呢？即使你希望逃避工作帶來的痛苦，向家庭和戀愛尋求幸福，那也是很難實現的。

岸見一郎先生認為，幸福就是人生中所有時刻都該是幸福的。

工作現場存在著觸手可及的“幸福”

我們再來談談另一種情況：在成為領導之前就已經感受到了工作的價值，擔心成為領導后反而失去這一切，因而才不想成為領導。

例如：“不想成為教導主任和校長”的老師們會擔心自己失去與孩子直接接觸的機會；“不想成為店長”的餐廳服務人員會擔心自己失去和顧客直接交流的機會。

在很多情況下，工作現場都會讓你直接感受到真實的“價值感”：近在眼前的學生們的笑容、顧客對你說的“謝謝”，他們會讓你切實體會到自己正在奉獻價值，這種幸福感是不可替代的。而領導的工作和一線工作相去甚遠，你可能會覺得領導者很難感受到工作本身的價值感和幸福感，所以自然而然地失去了成為管理者的欲望。

岸見一郎先生認為，這也是一種誤解。

如果你能從工作現場感受到價值感和幸福感的話，那么成為領導之后也一樣能感受到。當角色轉變為領導之后，你的工作內容也會發生改變。比如在教育領域，你的工作會從“培養孩子”變成“培養孩子們的老師，打造一個能讓他們發揮活力和創造性的工作環境”。所以，“工作價值”的本質是相同的，你可以為“打造環境”這個新的工作奉獻自己的力量，并從中體會到價值感和幸福感。

如果你依然認為這很難做到的話，那么或許是因為你之前沒有遇到過“好榜樣”。

岸見一郎先生認為，如果你之前的領導不僅沒能打造一個讓你發揮活力和創造性的工作環境，甚至作為下屬的你還經常受到他的職權騷擾，那么“成為管理者”就等同于“成為自己之前討厭的那種人”，這當然會讓你難以找到價值感。

但是，真的都是這樣的領導嗎？也有“不是這種領導”的情況吧？

對于正在閱讀本書的你來說，誰是值得尊敬的領導呢？連一個人都想不起來嗎？

也許你的那位領導業績喜人，進入了高管行列；也可能他并沒有在工作上取得什么突出的進展，甚至在組織內部的競爭中失去了自己的陣營。即便如此，在面對你時，他依然致力于成為這樣的領導：不把你當作下屬，不把你當成“能隨時犧牲掉的棋子”，承認你是“無可替代的存在”。仔細想想的話，你總能想起一兩個這樣的領導吧？

正因為有這樣的領導存在，我們才能在工作現場體會到幸福。

岸見一郎先生認為，如果能明白這個道理，不管成為管理者對你來說是必然的還是偶然的，你都可以在理解領導工作難處的基礎上，讓自己承擔這個角色，成為一個好領導。而你一樣也會奉獻價值并感受到幸福。

另外，岸見一郎先生認為，沒有必要總把自己之前的領導當成參照對象。與過去那些職權騷擾型的領導不同，探索更好的領導模式，展現一個新的領導形象，是成為領導之后的你應當承擔的責任。并且如果你真的明白幸福的本質，在成為領導之后，你一樣能從這個身份中體會到幸福。

當然，你可能認為這些都太過理想化了。

“他可是個哲學家呀，難道不會過于理想化嗎？”在接觸岸見一郎先生之前，我也會嘟囔類似的話。那就讓我們回到起點，驗證真相是否如此吧！

小野田鶴