2.1 第三種選擇：敏控項目管理

不同于傳統(tǒng)以計劃和控制為導向、步步為營的瀑布式項目管理，伴隨著高不確定性和模糊性的動態(tài)商業(yè)環(huán)境，組織中的項目更像從固定靶射擊訓練變成了移動靶射擊比賽，甚至變成了競爭激烈、飄忽不定的飛碟射擊競賽。這樣以終為始，就需要重新定義項目成功的終點衡量標準。當項目成功的準則由項目產(chǎn)出（做完）向項目收益（做成）聚焦的時候，項目成功的衡量標準就不再是時間、成本、質(zhì)量和范圍，而變成了利益相關(guān)方更關(guān)注的風險和收益，項目的挑戰(zhàn)性陡然劇增。因此，基于價值追求、按階段迭代實現(xiàn)步步為“贏”的敏捷式交付就自然涌現(xiàn)。如何適應項目交付敏捷化的趨勢，同時兼顧組織對項目的可預測、可衡量的受控要求，就變成一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)，即組織需要項目狀態(tài)可控，項目管理團隊需要敏捷交付。

如果項目更像目標相對靜態(tài)的登山或結(jié)果預測性高的跟團旅行，即項目成果的清晰度高，有一個好的過程往往就有一個好的結(jié)果，那么關(guān)注“做完”的步步為營的瀑布式交付更能保證過程的可控性。因為這樣的項目如果順利交付完成，項目成果達成就很有保障。如果項目更像動態(tài)不確定的航海或結(jié)果模糊的自駕游，即項目成果的模糊度高、未知性大，項目成果往往需要通過階段迭代漸進明晰，那么聚焦“做成”的步步為“贏”的敏捷式交付更能提高項目的成功率。因為這樣的項目成功率往往偏低。結(jié)論就是：前者的項目類型通過強化控制來降低項目失敗的風險，因為這樣的項目往往是不失敗即成功，而后者的項目類型需要通過敏捷迭代、階段路徑動態(tài)捕獲項目成功的機會。

理解了強化項目管控的瀑布式（標準答案法）和強化價值驅(qū)動的敏捷式（路徑明晰法）交付方法的應用條件與場景，那么，組織如何確保項目受控？自我管理敏捷交付導向的項目管理團隊對敏控管理一體化整合實踐需求自然涌現(xiàn)，特別是對那些強化策劃和管控的傳統(tǒng)型組織。這也正是本書重點介紹的內(nèi)容。