2.3　產品開發的組織形式

因為產品開發以項目執行為（過程）載體，所以產品開發的組織形式也與項目管理的形式相同。通常，產品開發團隊在開發過程中需要一個項目經理（產品開發活動的負責人）來推動整個開發進程。該角色可以是企業指定的任何人，不需要與開發職能團隊的負責人相同，通常需要具備足夠的項目管理技能。該角色的權力與定位與開發的組織形式有關。

在傳統企業中，企業的組織形式多為縱向職能型的，這種組織形式可以實現產品開發的職能，但在實踐經驗中這種組織形式的開發效率往往不高。隨著項目管理方法論的逐漸成熟，項目管理或者類似的橫向驅動形式似乎更符合產品開發的組織需求。圖2-1顯示了兩種組織形式的關系。

圖2-1　兩種組織形式的關系

在產品開發組織中，縱向與橫向兩股管理的驅動力始終在相互較勁。即便再成熟的企業，也不得不面對兩者之間的平衡問題。根據縱向與橫向兩種驅動力的比例，企業的項目開發組織被分成職能型、矩陣型（弱矩陣、平衡矩陣與強矩陣）和項目型。

企業的實際情況要比理論復雜得多。大量實踐表明，在這些組織中，項目經理的權力是不同的。表2-1顯示了這些組織形式之間的差異。

表2-1　不同開發組織形式的比較

企業究竟選擇哪種開發組織形式并沒有統一定論，因為實踐證明，雖然強化項目經理的權力，采取項目型組織形式，似乎更利于產品開發，但實際上這些組織形式各有優缺點。例如，在職能型組織中存在部門壁壘，跨部門之間的交流非常困難，但職能經理對部門內部的資源有絕對的分配權和驅動權，使得部分項目執行效率提升；在項目型組織中單個項目的推進高效、迅速，但與此同時，在多個開發項目團隊中可能存在資源重復、資源利用率不高、企業整體效益下降、團隊成員沒有歸屬感等問題；在矩陣型組織中，雖然平衡了資源的利用率，但員工面對雙線領導常常陷入左右為難、不知聽誰指揮的困境。

確定合適的產品開發組織形式是企業管理者優先要解決的難題，這不僅要考慮企業自身產品的特征，還要考慮企業的人文環境，甚至當地員工的習慣等諸多因素。