激發學員動機的關注點

從某種角度來說，組織就像人體生態系統，員工就像人體生態系統中的細胞，細胞的活力將直接影響整個生態系統的良性運行。按照滿意度和敬業度兩個維度，可以將員工劃分為3種類型：活性細胞、中性細胞和惰性細胞（見圖1.7）。

滿意度是指員工的滿意程度；敬業度是指員工愿意為工作付出的程度。如果用細胞來形容這3種類型的員工，既滿意又愿意付出（滿意度和敬業度都很高）的員工屬于活性細胞；滿意但不情愿付出（滿意度高但敬業度低）或愿意付出但不滿意（敬業度高但滿意度低）的員工屬于中性細胞；既不愿意付出也不滿意（滿意度和敬業度都很低）的員工則屬于惰性細胞。從這個視角出發，你會發現培訓要做的不是“線性管控”的課程項目，而是持續激發人體生態系統中細胞的活力，即“激發學員成長的動力”。你可以按照柯氏四級評估重新反思一下傳統培訓的做法，進而找到激發員工改變和成長的關注點（見表1.1）。

燃起學員心中的“火”

在反應層級，傳統培訓的關注點聚焦在提升課程的吸引力方面，評估內容包括但不限于課程內容及相關度、培訓形式及參與度、場地和時間安排的滿意度等；而激發學員動機的關注點則是學員的成長。

那么，如何激發學員動機、燃起學員心中的那團“火”呢？

求而不得，是人們尋求改變和主動學習的激發器。例如，新員工培訓和晉升培訓的效果通常要比其他培訓好一些，也更容易進行后期的管控和轉化。其中的關鍵，正是學員具備“融入新環境”和“勝任新崗位”的動機。

培訓管理者要做的正是激發學員“求而不得”中的“求”。對于3種類型的員工，要采取不同的驅動策略，具體的操作方法可分為3個方向：正向、中性和負向（見圖1.8）。

對于“活性細胞”類員工，可以采用正向驅動方式—夢想驅動，如用實現個人理想和職業發展等要素進行驅動。對于“中性細胞”類員工，如果他們屬于對工作環境滿意但不愿意付出的類型，可以采用中性和負向驅動方式：中性方式是責任驅動，強調工作敬業度和勝任崗位的責任心；負向方式是風險驅動，側重于強調如果不做某事會產生怎樣的風險或損失處罰。對于“惰性細胞”類員工，則需要考慮是否采用淘汰機制。

多維度立體化的學習支持

在學習層級，傳統培訓的關注點主要聚焦在對所學內容的考核方面，評估方式一般包括筆試、口試和實際操作等；而激發員工動機的關注點則放在為學員提供學習資源和支持上。

在充分激發學員“求”的欲望之后，要為他們順利獲得“得”提供充足的資源和支持。從這個視角出發，培訓技術和管理工具都是為學員成長提供支持的方式（見圖1.9）。

個人的職業成長要與企業的管理需要相結合。企業管理體系（如企業文化、組織架構、工作流程、規章制度等）將為員工的成長提供戰略指引；而基于崗位的能力素質模型能夠為員工的成長提供具體標準；學習路徑圖可以根據員工的實際情況描繪出明確的成長路徑；學習資源則可以為員工的成長提供養料支持，有效助力他們保持活力和快速成長。

持久改變的支持系統

在行為層級，傳統培訓的關注點主要聚焦在對短期行為改變的評估方面，評估方式一般包括行為觀察和訪談等；而激發學員動機的關注點則聚焦在促進學員行為的持久改變上。

組織要為學員提供一個幫助他們鞏固和優化行為持久改變的支持系統，通過監督校準、發現機會、引導反思和激勵強化4個環節提供有力的支持（見圖1.10）。

績效改進可以作為學員行為改變的校準器，通過引導學員進行自我能力和學習的反思，持續發現問題和挑戰，然后結合培訓、行動學習或教練技術進行能力提升，再通過激勵的方式進行行為的強化。這樣的做法有3個優點：第一，當學員發現問題和挑戰時，不會第一時間將其視為困難，而是更愿意將其視為一個學習和提升的機會；第二，基于解決問題和挑戰的學習是有針對性的學習，學員學習知識后可以立即加以應用，將打破學習和應用之間的壁壘；第三，通過激勵進行強化，鼓勵學員不斷進行實踐，促進他們行為的改變和新習慣的養成。

心甘情愿的情感保障

由于傳統培訓在行為層級大多停留在短期行為的改變上，所以結果層級很少涉及對所產生的結果的評估；而激發學員動機的關注點則是以行為持久改變為基礎，進而評估產生的結果變化。

柯氏四級評估的前兩個層級聚焦的是學員“會不會”的問題，而要想促成結果的改善，還需要關注學員“愿不愿意”把行為真正落實。在此環節，可以再次從正向、中性和負向3個方向進行驅動，促使學員在工作中真正進行實踐，取得預期成果（見圖1.11）。

企業通過定期回顧夢想和培訓目標等方式，能夠使學員正向看到自己的行為調整給企業和個人帶來的重大意義；同時還可以通過激發學員的企業公民和崗位責任感，促進他們轉變。在正向和中性激勵無效的情況下，可以采用負向激勵法，使學員看到不能完成目標的后果，進而督促其實現改變。