優秀企業文化的魅力

一、企業文化逐漸成為一種新型的企業管理理論

20世紀70年代，美國企業群體在同日本企業群體的競爭中連連敗北。面對嚴峻的競爭形勢和挑戰，西方管理界開始著手對美日兩國的典型企業進行對比研究，企望能探究日本企業取勝的奧秘。

經過對兩國企業生產和發展的比較研究，專家們發現：美日兩國企業之間的差距不在技術、設備、資本等物質要素方面，而在于兩種企業文化的差異。

研究結果表明，日本企業普遍具有更強大的凝聚力，員工具有更強的奉獻精神，企業內部上下一心，相互協調，踏實肯干，紀律嚴明，有極強的適應和應變能力。這一切都歸功于日本人將西方理性和東方靈性融為一體的企業文化，至此，“企業文化”這個概念引起了美國學者和世人的廣泛關注。

二、美日企業優勢的對比研究結論

西方學者發現日本企業不僅注意“硬件”管理，更重視“軟件”管理。

《日本企業管理藝術》的作者理查德帕·斯卡爾和安東尼·阿索斯指出，日本企業成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還在書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式，如圖2-5所示。

研究發現，日本企業成功的主要因素是重視三個硬性“S”的同時，更加重視四個軟性“S”；而美國企業在管理中過分偏重三個“S”，忽略了四個軟性“S”。

（一）前“3S”：管理的硬件

戰略：包括計劃、措施，指一個企業如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標。

結構：指一個企業的組織方式。

制度：指信息在企業內部傳送的程序、形式。

（二）后“4S”：管理的軟件，即企業文化

人員：指企業的人力資源狀況。

作風：指企業領導者、管理人員的行為方式和企業的傳統作風。

技能：指主要人員或整個企業的獨特能力。

共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業組織目標很好地結合起來的價值觀念或最高目標。

案例一

寶潔公司的“以人為本、創新”文化

寶潔是一家著名的日用品生產公司，旗下有眾多的名牌。與產品一樣，寶潔企業文化也非常好。

一、注重人才，以人為本

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內我們將重建一切。”

無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。寶潔歷來重視招聘優秀人才。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓，向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。

二、不斷創新的意識

寶潔首先是一家研究與開發公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的，“研究與開發是公司業務的生命線?！边@是其企業文化的一個重要特點。

在寶潔，研究開發部的工作是與整體業務運作緊密結合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。研究開發部與市場部、市場研究部一起開展調研，了解消費者的需求。

創新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術研究和開發的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報，寶潔每年申請近20000項專利，成為世界上最具創新實力的公司之一。

注重消費者也是寶潔企業文化的一部分。寶潔不斷收集的消費者意見和建議幫助寶潔提高了產品質量，也使世界各地的消費者獲益匪淺。

案例二

華為如何使“狼”文化落地

華為的“狼性文化”是一種帶有野性的拼搏精神，在團隊文化中得以呈現，那就是對工作、對事業要有“貪性”，永無止境地去拼搏、探索。

華為成立于1988年。經過艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港地區、歐洲、中亞。

華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

1997年，企業文化項目，華為投資百萬元。

1998年，與美國合益集團合作進行人力資源管理變革，投資數百萬元。

1999年，華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問，在流程管理方面向其進行咨詢。

結果：華為1996年銷售額是26億元人民幣，2008年華為的全球銷售額達到183.3億美元，75%來自國際市場，被譽為“中國國際化最成功的企業”和“在國際市場上最具競爭力的中國企業”。

華為公司之所以能使“狼”文化落地，離不開這四條要素：制度流程化、行為習慣化、評估機制化和文化制度化。

華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行企業文化建設，強化內部管理，致力于制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

案例三

德勝（蘇州）洋樓

高尚源于知止——德勝（蘇州）洋樓公司，成立于1992年，專門從事美式木制別墅建造。年銷售額4億～5億元，員工不到1000人。目前，它占據了國內木結構別墅70%以上的市場份額，但始終固守本分，決不貪大求全，隨便擴展業務。盡管國內房價“漲”聲不斷，但10多年來，德勝對客戶的報價一直是4950元/平方米，紋絲不動。

當有記者問：“為什么不迅速擴張、做大，然后上市呢？這不是理所當然的事情嗎？”

“誰說一定要上市？我們只要做強、做精，不想做大。”公司董事長聶圣哲說，“我要做瑞士名表那樣的企業?！?/p>

不貪大求快的優雅生存、不耳提面命的無為而治、董事長的價值觀讓藍領工人也能踐行……德勝（蘇州）洋樓公司的案例，呈現了這樣一個“企業烏托邦”。當我們用“高尚”來總結企業破繭而出的秘密時，不難發現，企業管理本身并沒有太多奧秘，恰恰由于做到了快樂勞動、真誠待人、嚴于律己，德勝公司才成為了“鳳凰”。

公司給沒有住房的員工提供免費宿舍；員工一日三餐在公司食堂就餐只需5元錢；自動販售機里的飲料1元錢一瓶；公司理發室提供5元/次的理發服務；公司鼓勵員工學車，報銷一半學車費用；員工領到駕照之后可以向公司借車使用，費用是20元/天；公司給所有員工都購買了商業醫療保險和商業養老保險。

該公司號稱拒絕商業賄賂，“決不同流合污”。所有職工報銷不需要領導簽字，員工家有急事可以立即向公司借錢，借款額度高達十幾萬元。

該公司只有一個銷售員，為了保證質量，不得不推掉許多訂單。

公司的人員流失率很低，大部分員工都工作了5年以上，工作10年以上的也不少見。